【正文】 9）強(qiáng)調(diào)工作評(píng)價(jià)將不確定工作的數(shù)量、不衡量員 工的能力、不是為了削減工資的水平。同時(shí)，同時(shí)，也是非常有效的。 根據(jù)工作對(duì)知識(shí)的廣度、深度和類型的要求，而不是根據(jù)崗位確定工資。一旦發(fā)生問題，對(duì)公司 造成的影響不僅不可挽回，而且會(huì)致 80 使公司經(jīng)濟(jì)危機(jī)乃至倒閉。 如：風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任：指在不確定條件下為保證 工作順利完成所擔(dān)負(fù)的責(zé)任。 2）搜集職位信息）搜集職位信息 ： 職位分析、職位描述、 職位說明書。 如：智力因素 技術(shù)要求 工作復(fù)雜性 責(zé)任 工作環(huán)境 體力等 3）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級(jí)和薪金數(shù)額）每個(gè)報(bào)酬因素確定等級(jí)和薪金數(shù)額 。 如：如： GS 1級(jí)（普通級(jí)（普通 1級(jí)）級(jí)） 包括那些只需照章辦事，處于直接監(jiān)督之下，很少 或幾乎無需獨(dú)立判斷的崗位。獎(jiǎng)勵(lì)和福利計(jì)劃尤為重要。將來的退于公司股票價(jià)格的依賴程度就越高。n 美國(guó)前 150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成： 股票期權(quán)為 48% 其他股票薪酬形式占 11% 業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金占 23% 基本工資占 18%。高層管理人員的薪酬機(jī)制為四大類：n 基本工資： 薪酬中的固定部分，一般由個(gè)人資歷或職位決定。第二種方法是將期權(quán)的數(shù)量由所需達(dá)到的目標(biāo)決定。n 社會(huì)化的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)。無償贈(zèng)送： 老板的意愿。普通股： 股東權(quán)力。股票持有計(jì)劃： 股票升值時(shí)有收益 。n 1952年美國(guó)菲澤爾公司首次推行期權(quán)。 —— 期權(quán)。內(nèi)公司股份的權(quán)利。企業(yè)各類員工的薪酬激勵(lì)計(jì)劃 一、高層管理人員的薪酬激勵(lì)一、高層管理人員的薪酬激勵(lì)短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃短期薪酬激勵(lì)計(jì)劃 獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)：獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)： 公司的整體效益指標(biāo)，如凈利潤(rùn)、 投資收益率、支付股息總額等。 選擇適合的薪酬體系、選擇適合的薪酬體系1）年資工資制）年資工資制 ： 以員工的年齡、服務(wù)年限、能力為薪酬建立標(biāo) 準(zhǔn)。 薪資調(diào)查、薪資調(diào)查 薪資調(diào)查的目的是為了合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗 位的薪酬水平。 企業(yè)內(nèi)部因素n 企業(yè)的戰(zhàn)略與策略企業(yè)的戰(zhàn)略與策略 1）適應(yīng)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的薪酬體系要有足夠彈性，以求 長(zhǎng)期穩(wěn)定； 2）協(xié)調(diào)短期薪酬策略與長(zhǎng)期策略的關(guān)系； 3）設(shè)計(jì)不同時(shí)期的薪酬體系控制點(diǎn)； 4）協(xié)調(diào)不同戰(zhàn)略單位的薪酬水平等。 勞動(dòng)力短缺，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)導(dǎo)致人力價(jià)格上升。 案例：案例：n 中高層管理人員：中高層管理人員：n 年薪制：年薪制： 協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進(jìn)行 協(xié)商。 不同的級(jí)差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效不同的級(jí)差，具有不同的適應(yīng)性，會(huì)產(chǎn)生不同的效果。n 保密制有利于激勵(lì)，但不能體現(xiàn)薪酬管理公開、公平、公正的原則。n 員工的吸引來自企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。 企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬策略不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策不同戰(zhàn)略條件下的薪酬政策 以工作和績(jī)效優(yōu)先為原則的薪酬策略、以工作和績(jī)效優(yōu)先為原則的薪酬策略n 薪酬水平取決于工作本身的性質(zhì)和勞動(dòng)量的支出。二、薪酬管理策略二、薪酬管理策略 薪酬管理策略薪酬管理策略制定薪酬的策略原則：制定薪酬的策略原則：n 符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。n 激發(fā)員工的工作積極性 安全、穩(wěn)定、努力。n 通過考核維護(hù)企業(yè)利益。勞動(dòng)力成本更可控制和對(duì)利潤(rùn)有更大的影響。 幾個(gè)值得思考的問題：幾個(gè)值得思考的問題：n 企業(yè)需要什么樣的人？n 我們用多大的代價(jià)（價(jià)值）可以找到需要的人？n 那些因素會(huì)影響員工的收入？n 企業(yè)到底應(yīng)該如何確定員工的工資、福利、待遇？n 工資高與低的標(biāo)準(zhǔn)是什么？n 那些工作重要？重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？n 有那些因素決定了員工的滿意度？n 為什么員工總是感到不滿意？n 什么是公平？ 錢的作用？錢的作用？ 編號(hào) 企業(yè)性質(zhì) 職務(wù) 年收入 心理狀態(tài) 1 私企 老板 10萬 基本滿意 2 外企（美） 人事經(jīng)理 24萬 沒意思 3 外企（日） 地區(qū)代表 8萬 不滿意、 還要努力干 4 股份制 合伙人 15萬 滿意 5 國(guó)企 事業(yè)部 137萬 極其不滿益 總經(jīng)理 問題是：?jiǎn)栴}是：為什么他們會(huì)是這樣的不同？為什么他們會(huì)是這樣的不同？是什么原因造成的？是什么原因造成的？怎樣解決？怎樣解決？ 薪酬管理的思考之一：薪酬管理的思考之一：人是企業(yè)資源中人是企業(yè)資源中 最有價(jià)值（值錢）的；最有價(jià)值（值錢）的；也是也是 最不容易滿足的。 福利福利 體現(xiàn)人的因素。n 執(zhí)行政策、法規(guī)。n 企業(yè)內(nèi)部薪酬等級(jí)的差別策略。n 員工對(duì)企業(yè)的真誠(chéng)位于次要位置。n 不能有效吸引和保留優(yōu)秀員工，但一般員工的穩(wěn)定 程度高。n 相應(yīng)策略：相應(yīng)策略： 采取與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)?shù)男匠晁?，使企業(yè)有能力在其他方面（如質(zhì)量）與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)；n 落后策略：落后策略： 低于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的薪酬水平，降低勞動(dòng)成本，通過其他非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)方式平衡員工對(duì)薪酬的不滿。n 企業(yè)可同時(shí)執(zhí)行幾個(gè)不同的、相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系。 案例：案例：n 營(yíng)銷人員：營(yíng)銷人員：n 薪酬組合制度：薪酬組合制度： 采取靈活的薪酬組合方式，視不同時(shí) 期企業(yè)的營(yíng)銷策略而定。 1964年 《民權(quán)法案》 第七章 《公平就業(yè)機(jī)會(huì)法案》（ EECO） 1986年 《稅制改革法案》 個(gè)人納稅累計(jì)、擴(kuò)大雇員福利范圍 n 社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力社會(huì)生活費(fèi)用及企業(yè)支付能力 生活費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)決定了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的最低支付；而企業(yè)支付能力的大小決定了企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)力 。決定了薪酬管理的實(shí)施策略。 專業(yè)調(diào)查：行業(yè)機(jī)構(gòu)（美國(guó)管理協(xié)會(huì) AMA等）提供的 行業(yè)和職業(yè)薪酬信息。 生活費(fèi) 年 齡 親屬工資及其他 (%) 年 資 服務(wù)年限 能 力 能力區(qū)分 職能工資 (%) 職 務(wù) 職務(wù)價(jià)值 職務(wù)津貼 (%) 成 果 工作績(jī)效 生產(chǎn)津貼 (%) 薪酬管理的思考之六：薪酬管理的思考之六：選擇不同的薪酬體系選擇不同的薪酬體系體現(xiàn)了體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的企業(yè)對(duì)人的價(jià)值的基本看法。 。期內(nèi)分期購(gòu)買。股票來源： 1）發(fā)行時(shí)預(yù)留； 2）增資擴(kuò)股的發(fā)式獲得； 3）大股東出讓； 4）股市回購(gòu)。 股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股權(quán)激勵(lì)機(jī)制股票期權(quán)： 期權(quán)收入與工資之比： 3:1。無分紅權(quán)。 未來的形式 —— 期股、股票期權(quán)。 風(fēng)險(xiǎn)收入： 30%現(xiàn) 金、 70%股票 股票期權(quán)： 必須是上市公司。期權(quán)執(zhí)行 日期的確定也有兩種方法：在獲得日可執(zhí)行或獲得后遞延執(zhí)行。 第二，虛有股權(quán)。其優(yōu)點(diǎn)是：激勵(lì)力度大，并具有鎖住員工的效果；缺點(diǎn)是：對(duì)管理人員沒有負(fù)面影響，未完全達(dá)到使公司管理人員與股東利益一致的作用。n 一次性支付績(jī)效報(bào)酬一次性支付績(jī)效報(bào)酬n 不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)不計(jì)入基本工資的一次性支付績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制劃使薪酬增長(zhǎng)計(jì)劃更加靈活和易于控制 相關(guān)問題相關(guān)問題n 可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資可用于該計(jì)劃的資金可能不足以理想的提升員工工資n 經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)經(jīng)理們可能缺乏正確定義和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可酬標(biāo)準(zhǔn)可能模棱兩可n 員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他員工可能不相信他們的薪酬與自己的努力和績(jī)效有關(guān)；他們可能無法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增們可能無法區(qū)分基于績(jī)效的工資增長(zhǎng)和其他原因的工資增長(zhǎng)長(zhǎng)n 員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政員工可能認(rèn)為，盡管有正規(guī)的績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃，但組織的政策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素策是決定績(jī)效報(bào)酬決策的最重要因素n 經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作經(jīng)理與員工之間可能缺乏信任與合作n 有證據(jù)表明，有證據(jù)表明， “一攬子一攬子 ”績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃并不能提高較高層次員工的績(jī)效員工的績(jī)效銷售人員的激勵(lì)、銷售人員的激勵(lì)n 特殊需要特殊需要 n 銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)激銷售工作的高競(jìng)爭(zhēng)性特征導(dǎo)致對(duì)銷售人員的物質(zhì)激勵(lì)的廣泛運(yùn)用勵(lì)的廣泛運(yùn)用n 各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵(lì)體系固有的復(fù)雜性各種銷售工作的差異性導(dǎo)致激勵(lì)體系固有的復(fù)雜性n 類型類型n 直接工資計(jì)劃直接工資計(jì)劃n 直接傭金計(jì)劃直接傭金計(jì)劃n 工資傭金復(fù)合計(jì)劃工資傭金復(fù)合計(jì)劃 工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)工資傭金復(fù)合計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)n 恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃恰當(dāng)?shù)膫蚪鸨壤梢允惯@一計(jì)劃起到直接工資計(jì)劃和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn)和直接傭金計(jì)劃的各種優(yōu)點(diǎn)n 提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化提供更大的靈活性，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化n 可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例可以根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費(fèi)用比例n 除銷售量以外，銷售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的除銷售量以外，銷售人員有動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)公司特定的市場(chǎng)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)、專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)n 為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以保證其收為技術(shù)人員提供雙軌制薪酬計(jì)劃，以保證其收入與管理人員達(dá)到同一水平。n 經(jīng)濟(jì)契約：經(jīng)濟(jì)契約： 員工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取員工以時(shí)間、才智、能力和努力工作換取 薪酬、休息和適當(dāng)?shù)墓ぷ鳁l件。 將工作按價(jià)值的大小、重要性等標(biāo)準(zhǔn)排隊(duì)比較。 量化的各種評(píng)價(jià)方法 1) 從所有的工作中找出從所有的工作中找出 15 — 20 個(gè)個(gè)