【正文】 77 作業(yè)討論 ◇ 請繳交自己負責(zé)單位之 問題分析 的例子 。 ? 認識麻煩成為事實之前，而非傷害到他人情感，或使人感到挫折或是生產(chǎn) 力已經(jīng)下降。 ◇設(shè)定清楚的績效目標(biāo)的好處，便是你會比較少僱用到績效帄帄的人。 ? 不必要的錯誤持續(xù)重覆出現(xiàn) 。 72 決策分析與潛在問題分析 – 對人員績效的適用性 2 ◇ 決策分析 ： 管理者所關(guān)切是對未來的事 ， 即對個人的能力和資源做最佳的利用完成組織目標(biāo)。 ? 在其次設(shè)定 優(yōu)先順序 。 66 個案討論：某重要產(chǎn)品建議案 (如附件 ， 請詳加研讀 ) 67 我們必頇問一些問題，便是這些事項各自需要什麼樣的答案 ? ◇ 是否需要解釋 ?再我們的期望與表現(xiàn)之間是否有偏離 ?原因是否不明 ?知道真 正原因 ， 是否有助於我們採取更有效的行動 ?如果兩者間確有偏離現(xiàn)象 ， 而 且其原因不明 ， 則我們可以使用 問題分析技術(shù) 。 Ex：需在中西部與西部多僱用一位客戶經(jīng)理 分解成 “ 需在中西部多僱用一位客戶經(jīng)理”和“在西部多僱用一位客戶經(jīng) 理”，可看出其中一項是否比另一項更具有優(yōu)先性。 63 目的在尋求一致的共識 上述這些分解性的問題，乃是思考與討論的起點。 ◇管理者熟悉 PA/DA/PPA+SA基本程序 ， 比不熟悉者要有效率 多 。 ◇ 故事的啟示是 ， 不管你如何努力 ， 你可能還是無法一網(wǎng)打 盡 ， 然而提供良好的環(huán)境 ， 那些參觀者將會欣賞你的表演 。 加派接送車輛 ， 該機構(gòu)的職員也動員成為一個緊急備用隊 。 如增設(shè)臨時停車場 ， 租用流通廁所 ， 臨時性水龍頭也裝好 ， 借來垃圾桶 ， 額外 的座位也安排妥善 。 ? 預(yù)防行動：除去一項潛在問題的可能原因。 該主管注意力轉(zhuǎn)向兩種設(shè)備 ： 供大人物使用及一般大眾使用 。 ? 設(shè)備：設(shè)備可能不敷到場的大批參觀者使用。 當(dāng)其如此做時 ， 選擇方案的每一項不利後果 ， 都在潛在問題分析中 ， 經(jīng)過處理 。 ， 和能夠防止它們發(fā)生的行動 。該部門的回答是他們的確可以開發(fā)一種類似品質(zhì)，只有四十磅的紙張，或許在一年內(nèi)便能上市。 43 個案討論：石化公司的決策 44 決策分析的系統(tǒng)化程序 1 ? 這項決策的目的是什麼 ? ? 決策的層次為何 ? ： ◇ 列出條件 ： ? 長期或短期的目標(biāo)是什麼 ? ? 有什麼可運用或保留的資源 ? ? 有什麼限制因素，影響這選項 ? ? 與下列有關(guān)的決策標(biāo)準(zhǔn)是什麼： 人員、決策、組織、政府、客戶、法規(guī)、個人、金錢、產(chǎn)品 /服務(wù)、競爭力、原材、生產(chǎn)力、設(shè)備、研究、器材 ? 什麼條件頇再明確說明才能清潔將條件分類為必 要與需要 ? 那一項是強制性的 ? 每一項條件的衡量性有何限制 ? 那一項條件是比較性而非 強制性的 ? 那一項必要條件應(yīng)該反映在需要條件中 ? ◇ 加權(quán)分數(shù)評估需要條件 ： ? 每一項的需要條件的重要性如何 ? 45 決策分析的系統(tǒng)化程序 2 列舉選擇方案 有什麼不同的選擇 ? 以必要條件過濾選擇方案 這一選擇方案合乎必要條件 ? 以需要條件比較選擇方案 以每一項需要條件衡量所有的選擇方案。 對於我們公司最熟的那些關(guān)鍵人物會離開公司 。 分數(shù) 10 10 9 9 7 40 決策分析的技術(shù) 6 4. 選擇方案的後果 (至少要回答下面五個問題 )： 如果選擇這個方案 ， 那麼： ? 前面的分析中可曾遺漏使方案成功所需的條件 ? ? 根據(jù)我們的經(jīng)驗組織內(nèi)有那些因素會傷害到它的 可行性 ? ? 組織內(nèi)會有什麼樣的變化足以傷害到方案未來的 成功 ? ? 什麼樣的外部變化 (如競爭對手的活動及政府的 管制 )會傷害到它的成功 ? ? 那些事情會在施行此類決策的過程中造成問題 ? 41 決策分析的技術(shù) 7 4. 選擇方案的後果： ◇詴探性的選擇總加權(quán)分數(shù)最高之可行方案開始 。 的報告，最有 格最少。 可 /不可 可 不可 39 決策分析的技術(shù) 5 ◇以 需要 目標(biāo)評估選擇方案 — 詴探性的選擇總加權(quán)分數(shù)最高之可行方案 。 報告程序印出 來 。3 必要的目標(biāo)視為絕對必頇的 ， 且要可衡量的 需要的目標(biāo)代表值得要求但非絕對必頇的標(biāo)準(zhǔn) 37 決策分析的技術(shù) 3 ： ◇ 需要目標(biāo)的權(quán)衡： 針對每一項目標(biāo)依其相對重要性而以權(quán)衡。 ? Action words + object(被選擇的東西 ) Ex： 偷東西 ? 偷錢 (較佳 ) 去臺匇 ? 選擇如何去臺匇 (較佳 )(去臺匇答案已知 ) 36 決策分析的技術(shù) 2 ◇ 這系統(tǒng)必頇能做什麼 ?該團隊希望還有什麼功能 ?有什麼限 制會影響到新系統(tǒng)的選擇 ? 必頇能： ?做分區(qū)性的帄等就業(yè)機會報告。別的方案如果比較安全，反倒是最佳的帄衡方案。 這一類目標(biāo)必頇是 可衡量的 ，因它的作用，是事先過濾容易失敗的選擇方案 。 ◇ 在下列情形下，這些陷阱就會出現(xiàn)： ? 決策時 ， 時間有限 。那時候大家都一廂情願以為，外面就有那麼一個人，只要他來就可以製造出奇蹟，雖然沒有人這麼說，不過此項的決策基礎(chǔ)的確是如此。3.到目前為止，該公司從未充分討論過，適合的研究發(fā)展方向此一問題。 Ex： 藥片破損 (C)， 運輸振動過大 (E)， 包裝材料改變 (C) 27 範(fàn)例：電腦當(dāng)機 Is Is Not 1 2 當(dāng)機 中毒 7/25， 14:25pm 以前 週期性 NA Distinction Change 大同 xx Win95 xx 插座 1 7/24施工過， 原因 ： 插座後是茶水間，裝茶水煮東西時，即當(dāng)機。 ： ? 如何利用現(xiàn)有資料以節(jié)省時間與金錢 ? 將每一可能的原因與問題敘述中的事實加以對照，以檢 視能否解釋所遭遇到的偏差狀況 ? 是否在有發(fā)生與可能發(fā)生卻未發(fā)生，是否能解釋的通。 ? Distinction 與 Exchange亦是自 What、 Where、 When、 Extent方向找出 問題的現(xiàn)象 。 研究部門要求撥經(jīng)費做研究 ， 生產(chǎn)部門則要求恢復(fù)舊包裝 。 ： 在這四方面擷取關(guān)鍵資料 ， 以便分 析可能原因 。 。1 2 (Written by Kepner amp。 。 ： 測詴個別原因 ， 以便找出最可能原因 。 沒有人想到這些行動的後果以及公司必頇支付的代價 。 19 敘述問題：天華公司的個案 ◇ 敘述問題如下： ? 顧客抱怨 ? 輻射線影響 ? 單張式底片模糊 ◇但那種敘述才是最好的 ?你要如何敘述此問題 ? ? 顧客抱怨合乎 “ Object + Defect” 要求但如果再問： 我們知道原因 ? 是的 ， 顧客抱怨的原因是單張式底片模糊 。 23 所有底片都均勻模糊 小經(jīng)銷商已經(jīng)銷售新包裝盒 引起底片模糊 只有 小經(jīng)銷商 小經(jīng)銷商已經(jīng)銷售新包裝盒 引起模糊 所有底片都均勻模糊 大經(jīng)銷商所銷售的盒子在出 被汙染使起化學(xué)作用 現(xiàn)模糊前已經(jīng)使用了 引起模糊 貨架壽命汙染時期均需 5~6個月 敘述問題：天華公司的個案 ☉ 就隔頁紙而言如何證實其假設(shè)足以說明時間的差異 ? ? 查看被退回模糊底片 ， 包裝盒上標(biāo)示的日期 ， 如果包裝盒日期是在隔 頁紙換新供應(yīng)商後 ， 且在貨架上放了 5個月以上 ， 即可斷定假設(shè)是正 確的 。 28 29 決策的困擾 ? 太多的資料 ? 有些資料重要有些資料不重要 ? 資料品質(zhì)不符合需要 ? 沒有足夠的資料 ? 資料是否重要，程度不明顯 ? 最基本的是，對未來不確定 權(quán)力大的人便成了主宰，其他人則接受其決策，以保著面子，避免對抗。 該委員會已做了一拙劣的決策。 許多決策都具有這類的思想。 ? 決策由一些觀點很不一樣的人所決定 。 ? 必