【正文】 員工認為現(xiàn)在的規(guī)章制度執(zhí)行的效果也不好，認為規(guī)章制度的不合理，執(zhí)行力的不夠反而起到了一些反作用，例如員工會認為企業(yè)沒有能力執(zhí)行，對企業(yè)的形象、對規(guī)章制度的約束力在意識層面上反而產(chǎn)生了反面的效果。例如各個車間里的會議一般只是解決一些生產(chǎn)上的問題或者傳達上級一些內(nèi)容，并沒有想到邀請其它部門人員參與，其它部門人員也不會主動參加會議。至于哪些方面沒做好，他們除了與一線員工的認識相同以外還認為企業(yè)與員工的聘用合同不夠規(guī)范，例如合同期長短不一卻又沒有具體說明理由，其次認為在假期方面應該更規(guī)范一些，例如一些法定節(jié)假日的保障，加班工資的體現(xiàn)，帶薪假期與不帶薪假期的明確化等?！　?4．3．7．員工在利成工作打算及自身職業(yè)生涯規(guī)劃　　 一線員工沒有長遠計劃，能不能在利成工作主要看待遇?！　?4．3．4．員工對企業(yè)發(fā)展的關(guān)心程度一般　　 一線員工更看重自己個人的待遇問題?！　?其他人員認為工資不是最重要的，但也一定要合理，跟自己的崗位和能力要相符合。那么在這里我們首先對存在的問題作一個陳述：　　 4．3．1．員工對企業(yè)的滿意度不高　　 在抽樣調(diào)查的二十名員工中，對葉總個人全部表示滿意?！　?3．3．6．鼓勵員工實施自我激勵機制　　 把自我激勵與公司激勵相結(jié)合，從精神和物質(zhì)上給優(yōu)秀員工以鼓勵，增強員工的工作成就感。這樣做的目的是為了使企業(yè)在人力資源的開發(fā)和合理利用上提供一個健全的保障機制，同時可以促進該公司的人力資源管理模式達成規(guī)范化、科學化。公司對實際存在的違規(guī)現(xiàn)象不能做出強有力的反應，甚至在一些敏感問題上失控——這對企業(yè)制度的公正性的損害極大?！　?3．2．11．“內(nèi)部人員關(guān)系”有待梳理　　 目前的該公司，尚未從人員內(nèi)心認同的角度建立起應有的內(nèi)部人員關(guān)系。典型的問題是，沒有對人員在知識、技能、態(tài)度等方面動態(tài)特征的描述和記錄。在新員工進入利成之初，公司文件中有規(guī)定需要對員工進行相關(guān)培訓，但是針對一線員工，除了師傅帶徒弟式的勞動技能培訓以外，就是對《員工守則》的宣讀了。同時與規(guī)范的招募管理尚有一定的距離。很明顯是因為中、基層管理人員的個人素質(zhì)和管理技能方面的欠缺，從而導致了一個嚴重的斷層。另外，招考評選者本人的素質(zhì)和狀態(tài)等偶然因素對選擇什么樣的人員進入該公司也將具有決定性的影響。對于開展有效的人力資源管理，需要做哪些具體工作、需要設(shè)立怎樣的目標體系，目前的認識非常模糊。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，正是進行人力資源管理的出發(fā)點和歸宿。就目前來說，該公司一線員工中80%左右為初中文化程度，還有部分為初中以下文化程度。建立一套標準的問題處理業(yè)務(wù)流程。因為該公司的生產(chǎn)程序是一環(huán)扣一環(huán)，每道工序的先后順序不能打亂，因此考慮人員配置的協(xié)調(diào)是非常有必要的。這里涉及到三個時間，一個是客戶要求交貨的時間，一個是根據(jù)該公司現(xiàn)在的生產(chǎn)能力的生產(chǎn)時間，一個是實際的生產(chǎn)時間。比如在人員的選用上要以其個人的管理能力為主要參考依據(jù)；其次對這一塊人員的培訓工作要加強；再次，對基層管理的崗位職責的描述更為細化，以利于他們的執(zhí)行等。從而出現(xiàn)了有些問題一拖再拖，甚至有些問題是重復出現(xiàn)。但我們現(xiàn)在要考慮的是不能因為保證各個崗位的工作順利進行而無謂的配置相關(guān)人員?！　?（1） 時間控制：從調(diào)研中反映出，各個車間、各道工序都有怠工現(xiàn)象，比如電鍍車間的員工上一天班是九個小時，可是個別員工在九個小時里上廁所達十多次，而且每次一去就是十分鐘甚至更久。但是在這個過程中也有出現(xiàn)一些小的問題，比如巡檢員的檢驗標準跟崗位檢驗員的檢驗標準有時會出現(xiàn)不統(tǒng)一，造成了一些不合格產(chǎn)品流過檢驗關(guān)口?！　?2．3．1．2．時間與人員浪費現(xiàn)象嚴重　　 因為在整個生產(chǎn)過程中，始終處于被動狀態(tài)，自己無法控制生產(chǎn)量，所以在生產(chǎn)的計劃性上無法有效的開展?！　?（7） 進行企業(yè)文化及企業(yè)形象的塑造，建立企業(yè)無形資產(chǎn)優(yōu)勢。同時提高業(yè)務(wù)流程也要考慮成本和提高實效問題。（2） 營造良好的學習環(huán)境，發(fā)揮員工的主動性、創(chuàng)造性。除履行采購職能外，同時負責客戶產(chǎn)品的進庫與出庫工作。一般情況下不需事先通過總經(jīng)理再組織生產(chǎn)，除出現(xiàn)重大安全事故等情況，可以事先自行解決并把解決情況上報總經(jīng)理?！　? 增強管理層的危機意識，建立健全管理組織機構(gòu)，提高管理效率和組織能力，推進企業(yè)管理水平的提高；　　 以增強“客戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心”的管理模式。這對于像利成這樣規(guī)模的民營企業(yè)來說，實是難能可貴，這對生產(chǎn)與財務(wù)進行控制與協(xié)調(diào)起到了重要作用，是公司步入良性運營，增強企業(yè)競爭力的關(guān)鍵一步。1．6．2．2．信息收集與管理工作不足　　 （1） 內(nèi)部信息的收集沒有有效程序，因此不全面，統(tǒng)計報表不完善；　　 （2） 沒有內(nèi)部信息的傳遞程序，從而造成信息無法共享，僅停留在少數(shù)人的手中；　　 （3） 沒有行業(yè)內(nèi)的信息收集，無法提供決策依據(jù)；　　 （4） 沒有對競爭對手信息進行收集與分析，不能做到“知己知彼”；　　 （5） 沒有客戶相關(guān)信息的收集，客戶投訴等處理沒有規(guī)范流程；　　 1．6．3．通路管理的不足　　 可以肯定的說，該公司對客戶的重視程度是很高的，但是由于在具體執(zhí)行過程中沒有一個規(guī)范，所以造成的效果也并不是非常理想。　　 1．6．1．2．客戶部設(shè)置的必要性　　 目前，該公司并沒有專門設(shè)置客戶部，但是客戶維護的工作又必須重視，因此這一塊工作又落到了總經(jīng)理的身上。行政管理流程偏重于上傳下達、領(lǐng)會、服從。那么員工就不知道企業(yè)是喜歡有什么樣行為的員工，什么樣的員工對于該公司來說是優(yōu)秀的員工或合格的員工，員工就沒有目的性和方向性。再者，因為獎勵制度的不明確、不細化，致使員工不知道自己應該怎么做才能受到獎勵，因此在行為中只是一味的避免被處罰，而不會去考慮受獎勵這個方面。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？員工認為這些東西沒什么用，一來企業(yè)也并沒有很好的執(zhí)行，再者《員工守則》中的條款顯示出權(quán)責的不對等，這與該公司提出的人性化管理相去很遠。還有，公司的一些戰(zhàn)略層面上的問題又該由誰來做呢？　　 行政經(jīng)理崗位職責：在行政經(jīng)理崗位職責中都是涉及一些基礎(chǔ)管理的內(nèi)容，而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經(jīng)理，而不是整個企業(yè)的行政經(jīng)理。我們認為這些做法是不可取的，一個員工能在私底下討論公司的事，至少說明這個員工對公司的事是關(guān)注的，那么我們?yōu)槭裁床荒茏龊靡龑?？　?（3） 部門之間的工作重復性過高，且部門間的溝通和聯(lián)系通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)：舉個例子，如生產(chǎn)車間與質(zhì)檢部的問題。歸結(jié)起來說，這種模式對于管理團隊的建設(shè)是非常不利的?！　?1．3．2．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的劣勢分析　　 1．3．2．1．管理體系缺乏彈性，管理跨度太大　　 （1） 從組織運行狀況分析，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求——系統(tǒng)性和高效性較為欠缺：現(xiàn)在運行的這種模式，極大程度上削弱了組織的發(fā)展。　　 ，但必須有突破　　 從艱苦創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷走過來的該公司，通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天，酸甜苦辣盡在其中。公司為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想，開始進行了內(nèi)部管理規(guī)范化的推行，健全了部分基礎(chǔ)管理工作。這對于一個規(guī)模不大的民營企業(yè)來講，是非?？少F的?！　?通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談，我們看到：由于絕大多數(shù)利成人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感，該公司領(lǐng)導班子的一系列有力舉措，我們感到，多數(shù)人對該公司有著普遍的責任感，對該公司的下一步發(fā)展懷著深深的期望，也對此有足夠的信心。但出于職業(yè)立場和對客戶的責任感，我們?nèi)匀粫局爸獰o不言，言無不盡”的原則將我們的真實感受如實表達。　　 診斷目的與原則： 通過本次診斷，專家組認為，雖然該公司內(nèi)部管理體系存在著一些問題與不足，但是，這些問題大都屬于企業(yè)發(fā)展進程中的問題，而且目前該公司的領(lǐng)導也已經(jīng)意識到并已逐步采取了一系列整改措施。由于加工對象不一致，涉及到的標準和要求也不盡相同，該公司在市場競爭中無法發(fā)展其核心競爭力，其結(jié)果不盡如人意。各部門由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，各部門負責人的任免由公司決定，部門經(jīng)理以下的人事權(quán)全面下放給各部門自主（除財務(wù)部）。 　　 　　 該公司誕生在溫州民營經(jīng)濟突飛猛進的九十年代末期，在公司剛成立的一段時間里，由于電鍍行業(yè)競爭日益激烈，該公司幾乎處于“什么產(chǎn)品都加工”，與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下，但這種狀態(tài)并沒有幫助該公司贏得必要的利潤與市場，此后，該公司調(diào)整產(chǎn)品與市場主攻方向，以專業(yè)鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位，放棄掉了什么都做，什么都做不精的經(jīng)營思路。對企業(yè)的整體、中長期和全局工作沒有過多思考。 1．3．1．現(xiàn)行管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點　　 （1） 該管理結(jié)構(gòu)為垂直性結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理層級較為精簡；　　 （2） 各部門和各崗位人員的工作關(guān)系和職責范圍都有明確的制度及規(guī)定；　　 （3） 集權(quán)式管理使決策得以充分貫徹落實，公司比較容易維持對業(yè)務(wù)的控制。因此往往會造成“救急”為主，總經(jīng)理儼然成了“救火隊員”，從而使管理的系統(tǒng)性不強。事實上還有更為嚴重的問題，那就是在解決問題過程中還有出現(xiàn)故意制造障礙的現(xiàn)象。具體工作人員往往不知所措，工作的依賴性加強，從而工作也就缺乏了主動性?！　?財務(wù)部是一個比較專業(yè)的部門，也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的，如果自身不具備相關(guān)的財務(wù)知識，往往會出現(xiàn)行政命令的錯誤，因此在實際工作中把財務(wù)部歸屬行政部管理實為不妥。也就是員工經(jīng)常說的：“我們只有見到被處罰過，卻從來都沒聽說過誰有受到過企業(yè)的獎勵”?！　?（4） 績效考核形同虛設(shè)　　 《員工守則》中雖然有規(guī)定績效考核的內(nèi)容，可是因為目前該公司的員工薪資結(jié)構(gòu)的不合理，導致了這一塊工作沒法開展，卻又沒有向員工作出有效的說明，從而讓員工認為企業(yè)管理只是在唱高調(diào)，同時對管理層形成了懷疑，這對今后的管理工作的開展都是非常的不利的。而全是行政人員根據(jù)自己以往的管理經(jīng)驗來制定和執(zhí)行的，因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。比如行政部與財務(wù)部的問題：從職能的角度來說，這是兩個相對獨立的部門，但相互之間存在著關(guān)聯(lián)，但該公司的這兩個部門之間并不是沒有關(guān)聯(lián)，事實上是存在一種方向性的偏差，行政部直接進入財務(wù)部進行職能管理，但真正要做的事情卻沒有開展起來，例如對財務(wù)部的財務(wù)相關(guān)信息的收集、整理和分析等。但我們認為，僅僅做了這方面的統(tǒng)計工作是遠遠不夠的，就這些統(tǒng)計數(shù)據(jù)而言，它不足以支持該公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性?！　?（2） 財務(wù)功能僅僅停留在財務(wù)統(tǒng)計上，財務(wù)分析、財務(wù)預算無從談起，因此無法對經(jīng)營決策提供有效依據(jù)；　　 （3） 財務(wù)部與行政部、物流部門的關(guān)系沒有理順?；谝陨戏治?，專家小組認為：該公司有必要調(diào)整管理體系及模式，建立一套責任明確、監(jiān)督評價體系健全的新的管理制度，引入目標管理方法，以提高客戶的信任度為評價標準，來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階，換一個新的面貌?？偨?jīng)理在沒有設(shè)置客戶部之前，以客戶維護為工作重點?！　?（5） 質(zhì)檢部職能明確化。由于目標管理廢除了“多頭管理和無頭管理”，工作和權(quán)力都大幅度下放到第一線，減輕了管理層的工作量與壓力，從而把系統(tǒng)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂云焚|(zhì)的提高、成本的降低、解決問題時間的縮短、提高客戶滿意度為目標的自我管理型經(jīng)營。　　 （2） 建立各項標準（業(yè)務(wù)考核標準、客戶分類標準、客戶維護標準、生產(chǎn)質(zhì)量標準等）并在內(nèi)部統(tǒng)一執(zhí)行。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔，五星級為最高星級?！　?2．2．生產(chǎn)診斷的目的　　 提高生產(chǎn)質(zhì)量，增加客戶滿意度；　　 提高生產(chǎn)效率，加強核心競爭力；　　 優(yōu)化資源組合，降低生產(chǎn)成本?！　?企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程是：　　 倉庫 → 預處理車間 → 電鍍車間 → 精飾車間 → 倉庫　　 再次，各自車間內(nèi)也有著相應的生產(chǎn)流程和工藝流程。那么對于一線的生產(chǎn)員工來說，就更沒有一個時間觀念，只認為把這件事情做好了就行，至于要花多少時間做好這件事情并沒有過多的考慮?！　?（2） 崗位人員設(shè)置有待科學論證。這就需要建立一個處理問題的業(yè)務(wù)流程。出現(xiàn)這種現(xiàn)象一是基層管理本身的管理能力不夠；二是公司在這一個問題上沒有引起足夠的重視，對基層的培養(yǎng)過少；三是企業(yè)管理大綱中對基層管理的崗位職責的規(guī)定沒有很好的落實。工作流程的主要內(nèi)容：接到客戶訂單后，召集相關(guān)部門召開工藝評審會，形成一套方案，下發(fā)部門落實執(zhí)行并跟蹤執(zhí)行情況?！　?再次，加強時間控制需要從多個環(huán)節(jié)入手，一是對各類產(chǎn)品在各道工序中的正常時間的統(tǒng)計；二是一類產(chǎn)品從進入車間生產(chǎn)到完成包裝所需的合理時間；三是整個時間在各個車間的合理分解。　　 2．4．4．提高問題的處理能力　　 提高問題處理能力對該公司目前的狀況來說，顯得尤其重要。這個解決問題的能力不夠一方面是技術(shù)力量的不夠，但更主要是各個車間之間沒有協(xié)調(diào)，沒有合力來解決這個問題，到最后還是搞不清楚這個問題是出在哪一道工序上。但尚未在企業(yè)的實際運行的日常工作中建立起對“人力資源”的整體認識與規(guī)范管理。一直以來，該公司在人力資源的管理上存在著以主體（自我）意識思維導向（即用美國匹斯堡面粉公司老板的話說就是“我生產(chǎn)面粉，你們就買面粉”）根據(jù)自己的設(shè)想，根據(jù)自己的經(jīng)驗判斷將人員的管理、分析和使用感性化。3．2．3．不能進行全面的人力資源需求分析，是造成該公司相關(guān)崗位稀缺的原因之一　　 雖然在總體上的認識，誰都不否認——該公司急需一定數(shù)量的“合格”、“優(yōu)秀”的人員，但是目前在思想意識、操作技術(shù)、操作人員、崗位職能要求設(shè)計等方面，尚不能做到對人力資源需求的全面分析，這其中主要的原因有以下兩點：第一是對企業(yè)管理體系中的相關(guān)崗位的職責、職能認識不清；第二，人力資源管理還沒有形成完整的系統(tǒng)化運作模式，目前可控性較強的是對生產(chǎn)技術(shù)制造類人員需求的分析，而對管理型經(jīng)營人才（具體到行政人員、營銷人員、客戶維護人員等）的需求分析則顯得籠統(tǒng)而不具體，主要是由公司領(lǐng)導的考慮與安排而決定，缺乏科學性的指導與分析來作為依據(jù)。從該公司的總