【正文】 某公司遭遇被客戶罰款的困境 182。 112 ／ 189 特性要因圖繪制和分析方法 ?采購方面： ?應該把好物流均衡化的源頭關，既要考慮批量的最佳，又要考慮批量給庫存管理帶來的壓力。 102 ／ 189 庫存及其控制 什么是庫存？ ?美國的一個原始部落的男士們需要穿簡單的纏腰帶的褲子，他們每個周一的晚上需要將上周的褲子送到城里去洗，同時需要將上次送過去洗好的褲子帶回來，現(xiàn)在，這些男士們每天都需要穿干凈的褲子（沒有穿過、沒有刮破），請問，每位男士至少需要準備多少條褲子？ 103 ／ 189 故事帶來的幾個規(guī)律 1. 1+1+1=3 2. 5+5+1=11 3. 7+7+1=15 4. 10+10+1=21 5. 15+15+1=31 6. 30+30+1=61 ? 需要看到的四個規(guī)律： 1. 間隔時間對庫存的影響 2. 庫存的影子關系 3. 在制品庫存的誤解 4. 安全庫存和庫存結構的誤解 104 ／ 189 庫存及其控制 ? 形成庫存的原因： 1. 供需不平衡 2. 供需不銜接 3. 為減少缺貨損失而故意設置的安全庫存。 ?及時對員工進行培訓，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用 OPT方法來解決問題。 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應鏈物流管理的瓶頸問題 182。 倉庫管理 產(chǎn)品揀選、包裝與配置， 客戶特殊的包裝分類標簽， 定單鞏固，產(chǎn)品船運。 TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？ 182。 ?因此，無論是制造企業(yè)還是流通企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計算出物流成本，而且連已經(jīng)被生產(chǎn)領域或流通領域分割開來的物流成本，也不能單獨真實地計算并反映出來，企業(yè)無法掌握物流成本的真實全貌。 ?案例：美的集團生產(chǎn)計劃與物流改革 對于庫存管理意外的收獲 41 ／ 189 供應鏈管理過程的十一大瓶頸點 帳卡物的對應錯位 物料包裝的對應錯位 存儲空間判斷的錯位 物流規(guī)劃的錯位 物流流程的錯位 物料搬運的錯位 物流設備管理的錯位 檢驗過程的錯位 庫存控制的錯位 物流成本的錯位 計劃與執(zhí)行的錯位 2 3 4 5 1 6 7 8 9 10 11 42 ／ 189 帳卡物的對應錯位 1. 真的需要帳卡物嗎？ 2. 有了帳卡物就能夠解決問題嗎？ 3. 帳卡物是用來解決什么問題？ 4. 如果不用帳卡呢？ 5. 一帳多卡？ 6. 一卡多帳？ 7. 一物多卡？ 8. 多卡一物？ 9. … 43 ／ 189 物料包裝的對應錯位 1. 包裝是一柄雙刃劍！ 2. 包裝解決了什么問題？ 3. 還有什么問題？ 4. 物流管理中的包裝需要的幾個切入點 . 5. 包裝如何做好物流管理基礎工作？ 6. 包裝與信息管理有關系嗎？ 7. 誰來管理包裝工作？ 8. … 44 ／ 189 存儲空間判斷的錯位 1. 什么是空間 ? 2. 只關注倉庫嗎？ 3. 存儲空間應該如何確定？ 4. 如何利用空間？ 5. 利用空間就意味著立體存儲嗎？ 6. 立體存儲就是立體貨架嗎？ 7. 還有什么空間需要預留？ 8. 您的空間是否有所規(guī)劃？ 45 ／ 189 物流規(guī)劃的錯位 1. “多準備幾部車就可以了，物流需要規(guī)劃嗎？” 2. 誰來規(guī)劃？ 3. 物流規(guī)劃什么內(nèi)容？ 4. 哪些地方入手？ 5. 考慮哪些因素？ 6. 計劃？ 7. 采購？ 8. 倉庫？ 9. 供應商？ 10. 物料？ 11. 人員？ 12. 設備？ 13. … 物流規(guī)劃的原則與企業(yè)文化的差異，比如風水問題？ 某汽車制造企業(yè)：規(guī)劃變奏曲 46 ／ 189 物流流程的錯位 1. 如果沒有流程，物流管理工作將會怎樣？ 2. 如果有流程呢？ 3. 企業(yè)中的三個流程，你選擇使用哪個？ 4. 流程的背后還有什么東西？ 5. 排隊與流程 6. 同步工程說 向供應商提供產(chǎn)品缺陷圖片，所以需要購買相機，申購流程過長，導致申訴期過時。 ?原則 非瓶頸資源節(jié)省的一個小時無益于增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。 35 ／ 189 TOC方法論 ?其前身是最優(yōu)生產(chǎn)技術（ Optimized Production Technology， OPT） ?以色列物理學家 EliGoldratt博士于本世紀 70年代提出的。 7. 紀律 ? 取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的的作業(yè)方針與程序。 8. 與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。 ?是指工廠從支持生產(chǎn)活動所需要的原材料進廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每個環(huán)節(jié)的流轉、移動和儲存（含停滯、等待）和與之有關的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產(chǎn)過程的始終，形成為一個有機的整體 . 22 ／ 189 供應鏈物流管理 23 ／ 189 供應鏈物流管理 24 ／ 189 供應鏈上的雙贏模式的形成 ?鏈狀結構 經(jīng)銷商 客戶 裝配廠 I級供應商 II級供應商 …… 分銷商 25 ／ 189 供應鏈上組合庫存競爭策略 ?網(wǎng)狀結構 26 ／ 189 供應鏈物流管理及其面臨的四大挑戰(zhàn) 今后的競爭，不再是企業(yè)與企業(yè)之 間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之 間的競爭，尤其是庫存控制能力和 抗風險能力將成為聚焦之一。 14 ／ 189 目錄 182。 TOC發(fā)現(xiàn)公司供應鏈物流管理的瓶頸問題 182。 TOC分析與解決方案：為什么經(jīng)常交不了貨？ 182。 某公司遭遇被客戶罰款的困境 182。 27 ／ 189 我們在昨天的結構中 用今天的方法 處理明天的問題 與我們一起工作的主要是 那些在前天的文化中創(chuàng)建了 昨天結構的人 而他們不會親眼看到 企業(yè)的明天 Franz Calzafarri 我們的問題 企業(yè)的現(xiàn)有機制與水平及對 SCM的理解 28 ／ 189 供應鏈管理困難的核心沖突與化解模式 ? 總體上講，傳統(tǒng)的企業(yè)管理與運作模式已經(jīng)不能很好的適應企業(yè)物流管理的要求，主要存在以下幾個方面的問題： 1. 企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響。 ? 以上這些問題的存在，使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的縱向發(fā)展管理模式很快轉到合理化的物流管理模式上來。 32 ／ 189 TOC方法論 ?“約束理論” TOC（ Theory of Constraint）是關于進行改進和如何最好地實施這些改進的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識別出在實現(xiàn)目標的過程中存在著哪些制約因素 ──TOC稱之為“約束”，并進一步指出如何實施必要的改進來一一消除這些約束，從而更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時間表（ Optimized Production Timetable）， 80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術。 39 ／ 189 過程控制點選擇的九大原則 ?原則 瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。 三個小孩吃三個蘋果需要三分鐘，那么 90個小孩吃90個蘋果需要多少分鐘？ 47 ／ 189 物料搬運的錯位 1. 搬運搬什么？ 2. 有這么多人工，需要機械搬運嗎？ 3. 搬運還需要前提條件嗎？ 4. 搬運與距離如何影響企業(yè)物流成本？ 5. 搬運帶來的庫存藏在哪里？為何看不見？ 48 ／ 189 物流設備管理的錯位 1. 我們真的在管理設備嗎？ 2. 排隊和工作延誤與叉車有關嗎？ 3. 我們的效率，您算準確了嗎？ 4. 設備配置有沒有訣竅？該聽誰的？ 5. 物流設備中的物流管理理念你了解了多少？ 6. 你有考慮過物流設備的變換帶來的效益嗎？ 49 ／ 189 檢驗的錯位 1. 沒有經(jīng)過檢驗的物料不能進倉庫？ 2. 檢驗排隊 3. 緊急放行 4. 檢驗外移 5. 免檢？ 6. 物流服務條件 1. 等待 2. FIFO 3. 重復倒騰與搬運 4. 一支筆、一把刀 … 效率下降 50 ／ 189 ? 計劃的基本體系與要求 ? “企業(yè)神經(jīng)病” ? 凍結周期 ? 計劃的細化與可執(zhí)行模式 ? 計劃評審 ? 計劃的執(zhí)行考核 ? 計劃的兩個基本參數(shù)： 1. 嚴肅度 — 變更率 2. 貼合度 — 執(zhí)行準確率 51 ／ 189 同現(xiàn)行生產(chǎn)計劃與控制模式的差距 ?生產(chǎn)計劃與控制 現(xiàn)行模式 供應鏈管理模式 決策信息來源 單一 多源化 決策模式 集中式 群體性、分布性 信息反饋機制 遞階、鏈式 并行、網(wǎng)絡 計劃運行環(huán)境 穩(wěn)定 不確定性、動態(tài)性 52 ／ 189 生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營計劃 誰在預