【正文】 交付文檔:文字記錄了項(xiàng)目過(guò)程，并成為日后日常運(yùn)作的指導(dǎo)文州內(nèi)部講師:形成安利公司自己的培訓(xùn)資源，以最低成本向最終用戶(hù)普及系統(tǒng)，推變革。市l(wèi)j定良好的知識(shí)技能轉(zhuǎn)移策略是圓滿(mǎn)完成有一關(guān)工作內(nèi)容的必要條件。HRMS中有大量的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)、思想、創(chuàng)新方法、管理理念等隱性知識(shí)，由于其非系統(tǒng)化、非編碼化的特點(diǎn)，易于丟失。讓更多的人傳達(dá)信息如果只靠變革團(tuán)隊(duì)來(lái)傳達(dá)信息顯然是不明智的，應(yīng)該有更多的人來(lái)承擔(dān)溝通交流的工作。昭。這種支持只會(huì)在關(guān)鍵決策者認(rèn)識(shí)到變革的作用井推動(dòng)變蘋(píng)時(shí)才會(huì)取得。鞏固項(xiàng)目的成果，必須將變革的內(nèi)容制度化，包括系統(tǒng)的思想、新的組織架構(gòu)、政策、工作流程、分工、方法、職責(zé)等，都要一一總結(jié)，歸納到公司的文件中，形成正式的、必須遵守的規(guī)章，沿用貫徹下去。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理/總監(jiān)等，應(yīng)當(dāng)安排隆重的上線儀式同時(shí)慶祝其項(xiàng)目的成功，而不是無(wú)聲無(wú)息地上線。確保員工能正確地理解HRMS系統(tǒng)及變革對(duì)他們的影響。變革試點(diǎn)工程變革從來(lái)都是“摸著石頭過(guò)河”，所以搞好試點(diǎn)工作起碼能讓項(xiàng)目不會(huì)輸?shù)羧考耶?dāng)。另外，這種方式也有一定的風(fēng)險(xiǎn)，一旦變革推動(dòng)者為了避免阻力而對(duì)一方作出讓步時(shí)，他就可能面臨著其他權(quán)威個(gè)體的類(lèi)似威脅。如一些基層、在變革決策中層的管理因此，多邀請(qǐng)此類(lèi)人員參與到項(xiàng)目中，可使其了解變革的原因和必要性，同時(shí)增加其對(duì)決策的認(rèn)同和承諾?？朔兏镒枇Φ姆椒ㄒ懦兏镒枇?，順利實(shí)施系統(tǒng)，項(xiàng)目經(jīng)理可采取以下方法，克服陽(yáng)_力，并將阻力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力:教育和溝通:通過(guò)與員工進(jìn)行溝通，幫助他們了解系統(tǒng)實(shí)施的理山以可能帶來(lái)的改變，會(huì)使變革的阻力減少。相對(duì)組織內(nèi)的顯性阻力而一言，組織內(nèi)的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。一旦實(shí)行變革，如果只是個(gè)別員工或管理人員接受新的方式，而大部分人采取的是抗拒的態(tài)度，那么他們也可能會(huì)一起抵制。因此，當(dāng)公司面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。在確定變革目標(biāo)與具體內(nèi)容后，作為推動(dòng)本次變革的項(xiàng)目經(jīng)理必須深思，并進(jìn)行全面的考察。如果有充分依據(jù)，考慮能否采取措施，或替代方案。而人員變革是所有員工為了適應(yīng)新環(huán)境而經(jīng)歷的歷程。安利變革團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該非常清楚，實(shí)施IIRMS不是為了實(shí)施而實(shí)施，因此而帶來(lái)的改變更不是為變而變，因此，任何管理的變革都必須有充分的內(nèi)部數(shù)據(jù)和事實(shí)，刁‘能使人心悅誠(chéng)服。中層經(jīng)理貝lJ可以幫助解決員工在變革環(huán)境卜的情緒問(wèn)題。另外，減少或減弱阻力，把阻力轉(zhuǎn)換成動(dòng)力，也是更有利于加快變革的進(jìn)程，擴(kuò)大其正面影響的有效保證。(2)尋找那些能經(jīng)常愛(ài)提建設(shè)性批評(píng)意見(jiàn)的人。除此以外，變革小組還需要包括對(duì)人力資源管理有相當(dāng)經(jīng)驗(yàn)的成員，特別是一些經(jīng)驗(yàn)較豐富、能經(jīng)常與不同部門(mén)的員工、主管接觸的一線人力資源員工。另外，在此過(guò)程中，舉辦管理層變革研討會(huì)議，對(duì)于項(xiàng)目的開(kāi)展、變革的管理都有著推波助瀾的作用:幫助其他高層管理人員提前了解項(xiàng)目的背景與戰(zhàn)略目標(biāo)，尋求其支持。他仃J最了解業(yè)務(wù)、最了解變革的需求，而且與高層管理人員中能有相當(dāng)多的溝通機(jī)會(huì)，幫助其了解實(shí)施系統(tǒng)后，企業(yè)可能帶來(lái)哪些變化，能為項(xiàng)目的成功爭(zhēng)取支持與理解。外部成員的利益不因他們提出的倡議引起的變化而受影響。明確新的流程及組織架構(gòu)后，以HRMS系統(tǒng)為現(xiàn)代化管理手段，實(shí)施對(duì)人力資源的有效管理與利用。(4)先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng)是變革的最好載體。另外，川之鄧最大的特點(diǎn)就是可以實(shí)現(xiàn)員工自助，員工可以登陸系統(tǒng)進(jìn)行個(gè)人相關(guān)信息查詢(xún)。安利優(yōu)秀的管理體系為推行變革提供了前提與條件。(4)調(diào)整組織架構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能型組織，建立面向流程的組織架構(gòu)，優(yōu)化組織組構(gòu)，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使公司在激烈的市場(chǎng)環(huán)境變化中，更具活力與爭(zhēng)取力。隨著直銷(xiāo)業(yè)的發(fā)展，人刁‘的競(jìng)爭(zhēng)也將更為突出，挽留人才、發(fā)展人刁‘，也是該段時(shí)間安利面臨最大挑戰(zhàn)。如下圖所示:公司面臨的外部挑戰(zhàn)安利公司目前正處于非常不穩(wěn)定的直銷(xiāo)布J二業(yè)。根據(jù)安利(中國(guó))的流程評(píng)估現(xiàn)狀，只進(jìn)行流程控制是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。流程改進(jìn)主要基于企業(yè)內(nèi)部的一些業(yè)務(wù)流程的變革需要。在短時(shí)間內(nèi)，轉(zhuǎn)變?nèi)藛T管理的意識(shí)與文化，是一個(gè)巨大的工程。Kotter和HeS認(rèn)e杖提出，可以根據(jù)可見(jiàn)性和抗變性的差異從兩個(gè)層面分解企業(yè)文化:在比較難以改變的層面上，文化體現(xiàn)為所有成員的共享價(jià)值觀:在比較淺顯的層面上，文化表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)一定的行為模式和風(fēng)格。1Strel)、。另一方面在新型的流程型組織中，不僅對(duì)完成部門(mén)任務(wù)負(fù)責(zé)，還要對(duì)實(shí)現(xiàn)流程的目標(biāo)負(fù)責(zé)。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，變革是一種機(jī)遇，通過(guò)變革戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率與效益。而信息系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程本質(zhì)卜也是一個(gè)企業(yè)變革管理的過(guò)程。第二，信息社會(huì)的到來(lái)會(huì)改變?cè)S多方面產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局和態(tài)勢(shì)。對(duì)“部門(mén)”的定義不清晰，組織架構(gòu)以人員管理作為劃分單位，有多少層匯報(bào)關(guān)系，就有多少個(gè)業(yè)務(wù)單元，使整個(gè)組織架構(gòu)非常臃腫。組織結(jié)構(gòu)變革的目的在于通過(guò)對(duì)組織設(shè)計(jì)中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行變革，形成一種靈活的、具有高度適應(yīng)性的有機(jī)組織形式，使得知識(shí)和信息能夠準(zhǔn)確快速地到達(dá)使用者，從而適應(yīng)戰(zhàn)略任務(wù)和外界環(huán)境的要求。配合公司的這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，加上每年的人員自然流失率，預(yù)計(jì)公司行年需要招聘大概1200位新員工。然而，變革也存在著很多的問(wèn)題，以至于員工的滿(mǎn)意度較低，參與度不高，最終系統(tǒng)的使用度并不如理想。為了選擇一個(gè)最合適安利管理需求的人力資源管理系統(tǒng)，從2004年底至2005年6月期間，公司選擇了多家供應(yīng)商進(jìn)行對(duì)比。因此，面對(duì)著區(qū)域分布廣闊、員工人數(shù)日益增多的人員發(fā)展?fàn)顩r，現(xiàn)有的HR工5系統(tǒng)己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足I一}R人員的工作需要。安利清晰地了解到，企業(yè)的成功直接受員工管理效率的影響。盡管后來(lái)經(jīng)歷了營(yíng)業(yè)額下滑、銷(xiāo)售人員銳減的時(shí)期，但安利公司決策者高瞻遠(yuǎn)矚、滿(mǎn)懷信心，繼續(xù)增資引進(jìn)營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充食品和化妝品生產(chǎn)線，使產(chǎn)品由進(jìn)入中國(guó)時(shí)的兩大系列10多種產(chǎn)品增加到4大系列60多種產(chǎn)品。安利公司于1992進(jìn)入中國(guó)，在廣州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)成立安利(中國(guó))日用品有限公司。安利公司人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施中的變革管理分析安利公司及安利(中國(guó))公司簡(jiǎn)介美國(guó)安利公司創(chuàng)立于1959年。其總辦事處設(shè)在廣州市，并建立了現(xiàn)代化的工廠和大型儲(chǔ)運(yùn)中心。除了廣州總部外，安利(中國(guó))在中國(guó)22個(gè)省及4個(gè)直轄市開(kāi)設(shè)了69個(gè)店鋪。中國(guó)入世以來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境己經(jīng)轉(zhuǎn)變，并不斷加快，怎樣更加有效的管理好數(shù)量龐大的員工隊(duì)伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁，提高人力成本的投資回報(bào)，是安利面臨的挑戰(zhàn)。合適的信息管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)提高預(yù)見(jiàn)能力。同時(shí)，安利多次走訪用戶(hù)，了解各個(gè)系統(tǒng)使用情況，分析各系統(tǒng)的優(yōu)劣。(中國(guó))HRMS變革管理的體系設(shè)計(jì)(中國(guó))HRLMS變革管理的影響因素企業(yè)變蘋(píng)的成功是由多種囚索決足的，在不同的商業(yè)時(shí)代，應(yīng)該有不1司的要因素，_少補(bǔ)應(yīng)士巴這些因素放在特定的環(huán)境中來(lái)考慮。這就要求人力資源工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引人才、發(fā)展人刁‘、挽留人才的工作仁。對(duì)于業(yè)務(wù)流程的變革管理過(guò)程中，流程的優(yōu)化要求組織結(jié)構(gòu)必須發(fā)生相應(yīng)的變化，在多數(shù)情況下這種變化是徹底性的，這種變化體現(xiàn)了組織資源的重新分配以及組織成員角色的調(diào)整及其關(guān)系的重新安排。在全公司竟然存在近1500個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。第三，信息社會(huì)給企業(yè)帶來(lái)了新的、戰(zhàn)略性的機(jī)遇，促使企業(yè)對(duì)其使命和活動(dòng)進(jìn)行反思。氏oplesoft系統(tǒng)本身在IlR和IT領(lǐng)域中處于佼佼者地位，能為安利的人力資源管理變革帶來(lái)最佳的管理實(shí)踐與技術(shù)支持。對(duì)于大多數(shù)員工而盲‘，變革存在風(fēng)險(xiǎn)，變革可能意味著喪失已有的職權(quán)或者原有的個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)無(wú)從發(fā)揮，需要適應(yīng)新的崗位并重新學(xué)習(xí)新的技能。作為流程擁有者，首先要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、維護(hù)流程，將流程知識(shí)(邏輯結(jié)構(gòu)和行為)和所有一團(tuán)隊(duì)成員共享，設(shè)計(jì)井不斷優(yōu)化流程是其工作的實(shí)質(zhì)，包含著對(duì)一流程漸進(jìn)性改善和徹底性重組的交件進(jìn)行。1認(rèn)為變革將改變員一「與組織的個(gè)人契約關(guān)系。企業(yè)文化必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，并根據(jù)需要進(jìn)行改變。因此，必須循序漸進(jìn)、堅(jiān)定不移地推行變革，通過(guò)持續(xù)的溝通、上層影響、合作、知識(shí)轉(zhuǎn)移等方式，潛移默化地實(shí)現(xiàn)文化的轉(zhuǎn)變。在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行漸進(jìn)的、持續(xù)的改進(jìn)，適合于問(wèn)題不大、對(duì)企業(yè)發(fā)展尚未形成嚴(yán)重阻礙的一般性流程。安利的人力資源管理是跨部門(mén)的，而且與企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，當(dāng)前的管理現(xiàn)狀已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)其進(jìn)行流程改善甚至是流程再造才是出路。2()05年9月，中國(guó)的第一部《直銷(xiāo)管理?xiàng)l例》與《禁止傳銷(xiāo)條例》在同一天正式出臺(tái)，攔4一銷(xiāo)業(yè)終十擁有了明確的政策保障、政府認(rèn)同、清晰的指引，但同時(shí)也迎來(lái)了更嚴(yán)格的制度規(guī)范與法律要求，高標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)準(zhǔn)入、單層次計(jì)酬以及對(duì)一直銷(xiāo)企業(yè)的嚴(yán)格監(jiān)管，必然導(dǎo)致更激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。建立變革的戰(zhàn)略目標(biāo)基于安利所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)，以及結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)，安利在實(shí)施HRMS系統(tǒng)前，需要確定系統(tǒng)實(shí)施的戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是變革目標(biāo)。變革目標(biāo)的可行性分析在實(shí)施變革前，安利還要對(duì)內(nèi)、外的資源進(jìn)行重新的整理與分析，確保變革能得以順利的開(kāi)展以及準(zhǔn)確的實(shí)施。(2)人員具備良好的素質(zhì)。安利的員工均具備一定的電腦使用基礎(chǔ)知識(shí)，可確保HRMS能較好地在企業(yè)內(nèi)全面推廣。女利選用的是PeoplesoftH尺M(jìn)S系統(tǒng)，通過(guò)實(shí)施peopleS0ftHRMS系統(tǒng)，能幫助安利建立先進(jìn)的規(guī)范化的流程、完善管理體系。因此，兩者的成效結(jié)合在一起，比單獨(dú)成功進(jìn)行其中任何一項(xiàng)改革所獲得的收益都要大的多。因此，外部顧問(wèn)更樂(lè)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，他們也有足夠的必須有足夠的身份和權(quán)力去要求諸如人力資源和信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門(mén)等為改革的成功做出努力，以適應(yīng)新流程的需要。避免隨著系統(tǒng)推出，新的架構(gòu)與政策給人從天而降、咄咄逼人的感覺(jué)。他們可以更清楚地了解管理的現(xiàn)狀，為系統(tǒng)的實(shí)施提供意見(jiàn)，并能有效地向不同的員工進(jìn)行宣傳與解答問(wèn)題，是變革推廣的有力后盾。(3)尋找那些有較大影響力的人。因此，尋求中層經(jīng)理的支持，獲得他們的理解與信任也是項(xiàng)目完成的關(guān)鍵，將其阻力變成變革的主要?jiǎng)恿Γ蔀橄到y(tǒng)推動(dòng)的可靠保障:首先，在組織的變革中，中層經(jīng)理占據(jù)一個(gè)特殊的位置。中層經(jīng)理能通過(guò)一些一對(duì)一的談話來(lái)解決每個(gè)員_「?jìng)€(gè)別的問(wèn)題。因此，在實(shí)施系統(tǒng)前，進(jìn)行改革準(zhǔn)備前，變革負(fù)責(zé)人應(yīng)采取調(diào)查的方式，了解、收集關(guān)于各方面對(duì)人力資源管理方面的意見(jiàn)與問(wèn)題，分析企業(yè)變革內(nèi)容的各種資料和情況，最后才‘確定本次HRMS的重點(diǎn)與具體內(nèi)容。組織的變革固然重要，但對(duì)于個(gè)人的變革管理，也同樣重要，是變革是否成功的標(biāo)志之