探索六個(gè)西格瑪之謎-免費(fèi)閱讀
【正文】 不要在那兒磨磨蹭蹭地把C變成B，要干出 最好的成績來。他積極倡導(dǎo)“無界限組織，”這是在八十年代就開始在公司出現(xiàn)的一種觀念。斯勒辛格講，韋爾奇的改革精神是繼毛澤東的文化大革命之后的最大的一次文化改革行動(dòng)。他說，“圈外的那些企業(yè)要么整頓，要么賣 掉，要么關(guān)掉。因而，各公司便只要求為那些 最為重要的客戶制定月或季度性的“儀表板。典型的圖表通常是橫坐標(biāo)表示所出現(xiàn)的問題類型，縱坐標(biāo)反映出問題出現(xiàn)的頻率或問題的根源所在。他是一個(gè)高爾夫球新手，人們常?？梢栽诠S附近的一個(gè)5洞小高爾夫球場邊看到 他，只見他在小推車旁正往他那本小筆記本上畫擊球點(diǎn)和風(fēng)向分析的帕里托分析圖。此外，如果最優(yōu)秀的人都成了“黑帶”、“綠帶”，還有誰去做日?，嵤履兀烤哂兄S刺意味的是，自從韋爾奇開始重組公司 的那天起，他就不斷地大量招聘人員，以填補(bǔ)那些被提拔為“黑帶”或“綠帶”的人所留下的空缺?！表f爾奇與六個(gè)西格瑪?shù)那榻Y(jié)是建立在充分了解六個(gè)西格瑪弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上的。供應(yīng)商一直不好意思照實(shí)告訴我們他們出了多少廢品和做了多少返工。C在安大略 馬克漢姆的工廠生產(chǎn)工業(yè)和電子行業(yè)的電機(jī)保護(hù)傳動(dòng)器?！钡珦?jù)雷納講，韋爾奇在1996年第三季度時(shí)看出來，XX還沒有實(shí)現(xiàn)六個(gè)西格瑪所能產(chǎn)生的全部效果?！盭X加拿大公司在1989年成為XX的全資子公司。去年五月，他和他的兩位副董事長給全體XX高級管理人員下了一道命令， 從一九九八年一月開始，任何人，不論資歷深淺，未受到‘黑帶’或‘綠帶’培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上?！耙苍S是收視率公司 的樣板尺寸不正確，或者燈光中有一個(gè)錯(cuò)誤，或者是銜接時(shí)間有差別?！表f爾奇的六個(gè)西格瑪理論在XX遇到過兩次較大的懷疑浪潮。韋爾奇說，過去客戶有24％的機(jī)會(huì)接觸不到我 們(抵押貸款公司)，而現(xiàn)在第一次打電話就有99％的機(jī)會(huì)與一位XX的銷售人員說話；由于這種電話有40％的生意，由此而帶來的收益可達(dá)上百萬美 元。第二決策是去年秋天，XX與牛津物業(yè)集團(tuán)公司合資， 加拿大太平洋有限公司手中收購了Marathon物業(yè)有限公司，這是加拿大最有傳奇色彩的地產(chǎn)商之一。這就意味著要將抵押貸款 申請，信用卡交易，客戶服務(wù)中心或卡車租賃中的失誤除掉。他在伊利諾斯大學(xué)的博士論文是 關(guān)于核蒸汽供應(yīng)系統(tǒng)中的冷凝作用。但是，是XX公司前任副總裁勞倫斯．帕西蒂(LawrenceBossidy)向韋爾奇完整地介紹了這一理論。大多數(shù)商業(yè)航空 公司的安全程序都達(dá)到六個(gè)西格瑪水平?！辈疇柲钒蜖柕毓臼莻€(gè)自詡為從不“湊熱鬧”的公司，但也在四月份正式宣布實(shí)施六個(gè)西格瑪項(xiàng)目，哈里擔(dān)任他們的項(xiàng)目顧問 (見第64頁，六個(gè)西格瑪，伯爾姆巴爾地風(fēng)格)。該公司花了一年的時(shí)間，運(yùn)用傳統(tǒng)的手段，想找到一 種方法解決因爐灶面堅(jiān)硬度差而導(dǎo)致的大量廢品。培訓(xùn)的費(fèi)用十分昂貴，一九九七年，XX在培訓(xùn)上將花費(fèi)四億美元。哈里的方法依據(jù)嚴(yán)格的數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)分析，找出誤差的根 源，并尋出消除這些誤差的方法。現(xiàn)在還有許多人對此不屑一顧。他將那些在世界上排不上第一、第二名的企業(yè)關(guān)掉或賣掉?！边@聽起來有點(diǎn)象武術(shù)，但其實(shí)是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的質(zhì)量管理 方法。他想籍 此創(chuàng)造新的神話。你明白這在經(jīng)濟(jì)上意味著什么嗎？它意味著到本世紀(jì)末，也就是說在不 到三年的時(shí)間里，公司能額外賺得，以及因節(jié)省開支而獲得100至150億美元的收入。八十年代，某某將這一理論用于生產(chǎn)制造過程的質(zhì)量管理，但XX則把它應(yīng)用于公司所經(jīng) 營的一切，如債務(wù)記帳，信用卡處理系統(tǒng)，衛(wèi)星時(shí)間租賃，法律合同設(shè)計(jì)等等，例子舉不勝舉。所有的工序，包括電話應(yīng)答，或裝配飛機(jī)，都會(huì)由于人的行為誤差或其它因素導(dǎo)致偏差，每經(jīng)過一次 六個(gè)西格瑪程序，%的精確度。要獲得正式認(rèn)可的資格，“黑帶大師”還必須主持二十個(gè)獲得預(yù)定可節(jié)省效 益的項(xiàng)目。”XX高級副總裁加里．雷納(GaryReiner)是貫徹韋爾奇理念的關(guān)鍵人物，他四十二歲，是最年 輕的XX最高層管理人員，據(jù)說是最有可能接替韋爾奇的人選。通過嚴(yán)密控制這些過程，這一隊(duì)伍每年節(jié)省了五十萬美元并大大地提高了產(chǎn)品質(zhì)量。每增加一個(gè)西格瑪層次，缺陷率減少一個(gè)幾何級數(shù)，產(chǎn)品若達(dá)這種質(zhì)量， 其質(zhì)量成本占所損失的收入的10％~15％。韋爾奇自己在四月份的股東年會(huì)上也說，“要在2000年前達(dá)到六個(gè)西格瑪水平，這 是一個(gè)‘難以達(dá)到的目標(biāo)’誰聽了都會(huì)說難以實(shí)現(xiàn)，但這個(gè)目標(biāo)可以激勵(lì)XX員工挖掘出前所未有的潛能。到一九九五年十月，六個(gè)西格瑪成了公司的管理政策。他想用五年的時(shí)間完成某某花了十年的時(shí)間才完成的任務(wù)，韋爾奇的創(chuàng)新之處在于他不 僅像別人那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，因而，測量就變得更為復(fù)雜?！皩τ谕享承袨?，他沒有任何耐心。對此數(shù)據(jù)作進(jìn)一步分析，還發(fā)現(xiàn)什么樣的問題銷售人員沒 有準(zhǔn)備，無法回答，因而確定需要接受什么樣的培訓(xùn)?！钡杂幸恍┤藢Σ僮鞒绦驍?shù)學(xué)化測量方法不熟練?！辈剪敾貞浀溃啊銈兇蛩銖乃男υ捴?抖出多少笑來？’回答說20次。接電話的一位雇員說，“這兒沒聽說過什么‘黑帶，’”“六個(gè)西格瑪？這話我聽不懂。韋爾 奇說，“這種理論是我們從別的公司學(xué)來的，但是對這一理
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