衡量薪酬的回報率-免費閱讀
【正文】 發(fā)展階段，任職資格、內(nèi)部發(fā)展、培訓開發(fā)、梯隊建設(shè)方面要逐步加大。也需要建立一些公司層面的導向：關(guān)注員工成長、知識共享、企業(yè)精神與文化、互相尊重等。在此通道內(nèi)人力資源管理人員會在自己所擅長的模塊內(nèi)，繼續(xù)深入的發(fā)展自己的專業(yè)知識和技能，以推進自己在該領(lǐng)域工作的精通程度，最終成為該領(lǐng)域的專家權(quán)威式人物，可以獨擋一面。再給別人做職業(yè)規(guī)劃的時候，講的頭頭是道，遇到自己的問題是，總是感覺有點無從下手。（2）.人力資源年度規(guī)劃，需要從組織結(jié)構(gòu)開始梳理，那么如何評估上一年度的組織結(jié)構(gòu)的合理性呢？答：第一個問題：對年度人力資源盤點，可以從人員規(guī)模、分布、職位類型結(jié)構(gòu)、能力狀況等很多維度進行。這些基本原則應該每年保持。甚至要跟著經(jīng)營需求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。而要到業(yè)務(wù)單位那里去，了解公司業(yè)務(wù)，公司的優(yōu)劣勢，行業(yè)的發(fā)展，甚至要比業(yè)務(wù)單位更加敏感行業(yè)的發(fā)展動態(tài)。會員hy004919問：感覺大部分HR都是被動地在做事，而不是能按自己設(shè)定的計劃做事的。）畢業(yè)生需求是否能夠符合來年的預算預期？另外，HR應當先把能夠使用畢業(yè)生的崗位進行梳理。即對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)人力資源質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀況進行核查，以確切掌握人力資源擁有量。n 二是外部勞動力市場的人力資源流動趨勢，尤其是同行業(yè)流動。l 人力資源需求主要由三個方面的因素所決定：如果只是狹義的HRP，那么問題簡單很多，主要是搞清楚人力資源的供需平衡問題。第四，能夠優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源組合結(jié)構(gòu)，做到適人適位，讓員工較大限度地發(fā)揮自己的才能和作用，提高員工的工作效率。簡而言之，狹義的人力資源規(guī)劃指：進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程。目前的關(guān)鍵是拉開乳品消費的層次，讓乳品進入有序的“特色競爭”階段，避免價格混戰(zhàn)。據(jù)悉，新總裁從牛根生手中接過總裁職位后，將擔負一場變革的任務(wù)，并在極大獨立的程度上帶領(lǐng)經(jīng)營團隊完成董事會交給的經(jīng)營任務(wù)。 張文介紹，此次確定的4個候選人，3個是碩士，1個是博士，都有在國內(nèi)快速消費品領(lǐng)域10年以上的管理經(jīng)驗，“全都來自于國際著名品牌的快速消費品公司”，而且年齡都比較年輕，思想活躍開放。但是，不管員工之間是否相互打探對方的薪資，公司都應該通過強有力的政策和措施阻止員工公開討論薪酬?？傊?，適當延長薪資調(diào)整的間隔期是有利的，因為它一方面可以使薪資調(diào)整更健康、更具有激勵作用；另一方面，它能有效地減少每隔12個月調(diào)整一次薪資所帶來的副作用，如同事之間的惡性競爭、認為薪資調(diào)整是一項應得的權(quán)利等等。這種方式一般不會占用主管很多時間，但是每月都要做績效加薪，勢必會造成管理上的負擔。不管未來的前景如何，公司的前景對基本薪資增長的影響都不應該太大。但事實上，這些公司運用績效加薪并不很成功。 步驟八：根據(jù)預算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預算加薪總額一致為止。如圖表1所示，假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）?！ ∫虼?，績效加薪的目的是激勵員工，為員工的工作業(yè)績提供獎勵，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻、價值保持一致，而并非是要區(qū)分員工的績效差別。很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費用幾乎每年都在增長，在不斷的投入同時，卻很少有人仔細思考過投資回報率的問題。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵員工創(chuàng)造高績效，通常都會將加薪與員工的績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，即依據(jù)員工績效考核的結(jié)果來安排員工的加薪，從而使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性的回報。 績效加薪八步法本文發(fā)表于博銳|boraid| 步驟一：確定績效加薪的預算。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；BBBB4以及CCCC4同理) 步驟五：假設(shè)績效矩陣圖1中每個單元格中的員工基本薪資增長如圖表4所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；；；；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪。對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎金的方式；當企業(yè)處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機。而分紅、獎金等其他可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。實踐中，我們給績效最好的員工加薪額度，給績效最差的員工加薪額度，這兩者的績效加薪差額應該大致等同于其績效的差異。相反，如果員工在崗位上已經(jīng)成熟而且薪資也高，那么我們則可以將績效加薪的間隔延長到18個月24個月也很正常?！ 』谕炝舻募有健∪鐔T工被挖腳了等。 為什么外國人出局 國際化、國際視野，是蒙牛集團牛根生此次在全球范圍內(nèi)招聘新總裁的重要標準，因此，招賢榜一出，截至去年10月31日報名期截止，引來全球范圍內(nèi)64個報名者，這些高級管理人員，全都符合蒙牛開出的基本條件———學歷碩士以上，在快速消費品領(lǐng)域具有10年以上的管理經(jīng)驗，具有國際化、全球化視野。據(jù)媒體報道，牛根生目前的年薪為50萬元以上，而業(yè)績提成每年在500萬元以上。 業(yè)內(nèi)人士表示，乳業(yè)在經(jīng)過前一輪集中投資、加速發(fā)展之后，市場調(diào)整走勢已基本定型，市場競爭壓力日益加大。現(xiàn)任中興通訊人力資源規(guī)劃總監(jiān)，曾任中興通訊招聘總監(jiān)、事業(yè)部HR經(jīng)理等職務(wù)，中興通訊學院高級講師；GCDF全球職業(yè)規(guī)劃師；6sigma黑帶資格；在人力資源規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃、招聘調(diào)配、雇主品牌建設(shè)、員工發(fā)展及培訓方面均有豐富的經(jīng)驗根據(jù)會員的關(guān)注度，老師先集中回答以下幾方面的問題，隨后有逐步回答其他會員的問題。例如，薪酬激勵計劃與績效管理計劃如何結(jié)合，薪酬激勵計劃與人力資金預算之間如何平衡，人員晉升與人員推出計劃之間的協(xié)調(diào)等等。 短期計劃（一年及以內(nèi)）人力資源規(guī)劃的意義來看，第一，使企業(yè)保持人力資源供給與需求的動態(tài)平衡，并且保持人力資源在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，使企業(yè)在市場競爭中擁有人力資源優(yōu)勢，增強競爭實力。另外，從廣義上的HRP還
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