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正文內(nèi)容

招10分鐘面試招到核心員工30pdoc-免費閱讀

2025-08-11 05:44 上一頁面

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【正文】 此外,行為描述式的資料容易記錄,其中并不涉及個人意見,價值或感覺,可以讓不同的管理者參考,仍不怕喪失其傳真度。管理者在取得上述資料后,可以獨立地分析及演釋,而無須理會應(yīng)征者個人的解釋,免除了價值觀的投射,及經(jīng)過包裝的良好印象的影響。請你談一談,你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。由于招聘面談的首要目的,是希望借著人與人之間的直接接觸,來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng),從而決定他在未來的工作表現(xiàn),是否能滿足企業(yè)的要求。此外有些管理者喜歡詢問應(yīng)征者的工作經(jīng)驗,他們也許覺得有經(jīng)驗代表有表現(xiàn)。在這里,行為是包括說話的內(nèi)容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神,即一切可被觀察的反應(yīng)。第二是應(yīng)征者的行為密度(次數(shù))越高,預(yù)測其將來行為的準(zhǔn)確性便越高。假設(shè)我們詢問應(yīng)征者他平常喜歡吃什么水果,他回答說喜歡吃西瓜,接著我們便判斷他是一個爽快的人;若他說喜歡吃橙,我們也許判斷他是一個隨和的人。在傳統(tǒng)的招聘面談中,有些因素是會損害可靠性的,它們是:一、評價應(yīng)征者的裝扮及外表;二、要求應(yīng)征者作自我評價;三、臨時加插問題;四、評價應(yīng)征者的價值觀;五、詢問一些應(yīng)征者在面談訓(xùn)練課程中早已學(xué)過如何應(yīng)付的問題。面談的可靠性我們可以視在面談過程中,管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激;不同的應(yīng)征者在面對相同的刺激時,會作出完全不同的反應(yīng),這樣管理者便可以根據(jù)不同的應(yīng)征者反應(yīng)來評價他的適合性。在同分的情況下,管理者需要翻查;評量表,若他使用加權(quán)量表,那名在“必須類”取得較高分的應(yīng)征者,便可首先得到聘用機會。若真的有類似的答案出現(xiàn),管理者還要進一步檢查評量表,看看他是否給予相同的評分。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié),管理者只需寫下一些評語,然后決定是否聘用應(yīng)征者。他應(yīng)根據(jù)原先訂下的工作要求來評分,而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。有些管理者為了專心地聆聽及觀察,他們在征求應(yīng)征者同意后,會使用錄音機來協(xié)助記錄。徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同,管理者不能寫下主觀及概括性的及詞,也不應(yīng)將應(yīng)征者說話用自己的文字來描述,而是用:“逐字記錄”方式來寫,若管理者真的不能抄下應(yīng)征者的每一句說話,他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關(guān)的回覆,其中涉及行為的部分。換句話說,管理者更重視應(yīng)征者在必須類工作表現(xiàn)維度中的行為。二、能迅速及有效地解答來電問題,而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉(zhuǎn)達。此外,調(diào)查資料顯示,若管理者要在面談中作出選擇,他便會十分留意應(yīng)征者的申請信及履歷表,而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。陷阱十:心血來潮創(chuàng)新話題管理者在接見一連串應(yīng)征者之后,可能會感到沉悶或疲倦。這種個人主觀的理解,并不一定來自價值觀,主要是管理者通過觀察而得來的結(jié)論,形成了一種性別歧視。此外,若管理者只記錄應(yīng)征者的說話的內(nèi)容,而所略了他的行為舉止,在面談結(jié)束后,管理者再翻閱記錄時,他便會難于分辨那些答案相關(guān)不遠的應(yīng)征者的實際表現(xiàn)。不單如此,若該特征(如美貌、面型)與工作表現(xiàn)其實無多大相關(guān),管理者憑此而生的直覺來挑選,自然不會有助找到合適的員工。管理者也經(jīng)常心中有劍,若他認為沒有美貌便沒有智慧,那么一名姿色平庸的應(yīng)徵者,便很難突破這個典型,來證明自己的智慧水平。然后,他的記憶會逐漸下降,直至面談完結(jié)前,近因效應(yīng)(RecencyEffect)開始生效,他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。在這個“互動”的過程中,那些應(yīng)徵高手,便可利用一些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。除了上述的方便之外,傳統(tǒng)的招聘面談,其實有多弊處。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。七、將已接受面談的應(yīng)徵者,與未接受者分開。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出,那么你的機構(gòu)便未必有其他特長的成員了。若面談室沒有紙和筆,準(zhǔn)備兩枝筆及一些紙張。管理者也不例外,因為并非每一位管理者都經(jīng)常要進行招聘面談,他一方面希望快一點聘請合適人,一方面害怕技巧生疏,不能從蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選,有時不免有患得患失的感覺,精神狀態(tài)也一點都有不放松。有些管理者心中可能有一個疑問:應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎?管理者在使用上述的面談方法時,可避免發(fā)問一些內(nèi)容含糊的問題,和因此而引來模棱兩可的答案。管理者若隨意發(fā)問,應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向,不同有承先啟后的秩序感。例如不少公司,聘用中五畢業(yè)生來擔(dān)任初級推銷員的工作,那么管理者應(yīng)如何發(fā)問,才能有效地評量他們呢?首先,我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度,及其中相關(guān)的關(guān)鍵事件,然后加上一個步驟,將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。這些現(xiàn)時探問題包括:一、你在該次推銷過程中,遇到什么困阻?二、那么,你說了些什么?三、你做了些什么來克服困阻?刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作表現(xiàn),發(fā)出相關(guān)的發(fā)問范圍,以及更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。四、核對文字的速度。在評量常態(tài)表現(xiàn)方面,招聘面談不失為一個有效方法,但它卻不能好好的地評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn)。為了清楚的分辨兩種表現(xiàn)的范圍,下表綜合了一些例子。在下面,我們會分別說明每一個步驟的方法及要點,并輔以從前使用過的工作崗位為例子,來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。草擬行為描述式招聘面談問題的過程,可分為五個步驟,簡略地綜合如下:一、決定需要預(yù)測的是應(yīng)徵者的最佳工作表現(xiàn),還是常態(tài)工作表現(xiàn)?;叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱,主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價,“各花入各眼”的情況自然會出現(xiàn),招聘面談的準(zhǔn)確性,亦因而被拖垮。這三個來自工作的項目,可統(tǒng)稱之為具體的工作要求(JobRequirements)。招聘前的準(zhǔn)備工作職務(wù)分析及訂定職務(wù)要求在管理者心中,招聘員工加入企業(yè),是機構(gòu)新陳代謝和成長的一個必經(jīng)過程。第一,錯誤的挑選令管理者費時失事,到頭來仍不能解決人才問題。香港人事管理學(xué)會(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在調(diào)查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。如同企業(yè)而言,滋補相等于培訓(xùn)及發(fā)展現(xiàn)有的員工,輸血即是從外間招攬人才,以補充本身的不足。從上述的例子可以看見,企業(yè)發(fā)展的過程,是與人的生長過程有雷同之處。 有效招聘面試技巧有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說:“要了解一所企業(yè),必先了解其中的人?!济嬖囆C三:不可錄取“最好的”〗面試后共有10位合格者需要錄取4位,該錄取誰呢?傻子都會知道答案:錄取前四名。對于這樣的招聘單位和面試官,應(yīng)聘者應(yīng)提高警惕。綜上,面試一位應(yīng)聘者的總計時間是10分鐘。面試到這一步才真正進入了高潮。否則會招致應(yīng)聘者的不滿:“我的簡歷中已經(jīng)寫了”、“我剛才好像說過了”等等,造成面試氣氛的尷尬。如果是傳統(tǒng)而簡單機械的一問一答式面試,根本不會有上述的面試效果,也根本不會有什么好結(jié)果。否則過于一本正經(jīng),應(yīng)聘者會感覺你特別假,官僚,甚至反感。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的面試官,該如何面試應(yīng)聘者呢?我的經(jīng)驗是:一聊,二講,三問,四答。審犯人一般的面試,用來招聘普通員工還勉強湊合,而對于骨干核心員工,就很難奏效了。而現(xiàn)實是,審犯人式的面試隨處可見?!家涣模赫l聊?聊什么?聊多久?〗答案:面試官聊,聊與招聘職位相關(guān)的內(nèi)容,聊3分鐘?!级v:誰講?講什么?講多久?〗答案:當(dāng)然是應(yīng)聘者講,講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容,時間3分鐘。因為一問一答審犯人式的教條面試,面試官和應(yīng)聘者雙方都會感覺氣氛緊張,雙方都會感覺既處于進攻狀態(tài)又處于防守狀態(tài),于是雙方的心理活動處在對抗?fàn)顟B(tài),而不是合作狀態(tài)。究竟該問什么?主要問以下內(nèi)容:問面試官應(yīng)該了解但在簡歷和筆試以及在3分鐘陳述中一直沒有敘述出來的問題;問應(yīng)聘者在陳述中和簡歷中自相矛盾的地方;問應(yīng)聘者陳述的事實以及簡歷中反映出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位不相宜的地方。應(yīng)聘者處理矛盾的水平高低和有無藝術(shù)魅力,全在這簡短的回答之中。時間太少了,面試不出效果來;時間太長了,不僅是加大了面試成本,而且反而會降低面試效果。話要兩頭說,作為真想招賢納士企業(yè)的面試官來說,如果遇到一位應(yīng)聘者與你吹牛,夸海口,有多少種能力,有多少的資源關(guān)系,能完成多少銷售任務(wù)等,只有一個辦法:“千萬拒之門外”。而實際操作經(jīng)驗是:最好前兩名不要錄取,要錄取排在三名以后的,為什么?第一,因為好的都在搶,社會上的用人單位不是你一家,當(dāng)你把排在前面的兩位錄取到企業(yè)后,企業(yè)對他有個試用期?!睋Q句話說,有怎樣的人,就有怎樣的企業(yè)。人類生長要經(jīng)過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾個階段,身體每天都進行新陳代謝工作,來保持人的生命及健康。滋補身體可以說是一項長遠的投資而且著重打好基礎(chǔ),因此絕對應(yīng)該做,但缺點就是欲速不達,需要長時間才能見效,拔苗助長只會令問題惡化。調(diào)查報告中的資料顯示,現(xiàn)時香港的管理者,百分之九十三在招聘人才時,著重使用面談方法。第二,招聘成本也白白賠掉,令企業(yè)財政雪上加霜。在招聘過程中,管理者的目標(biāo),主要是挑選合適的才,來為企業(yè)有效地工作。若管理者未能掌握崗位的工作要求,那么他在招聘的過程中,便不能挑選人來配合工作,而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。相對于一般的招聘面談而言,行為描述式招聘面談,為管理者提供了一個系統(tǒng),有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者,將繁瑣的工作崗位,像拆洋蔥般一層層地撕開,將工作的基本原鋪陳出來,讓管理者擁有了透視眼,以工作行為做手術(shù)刀,逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性,仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn),來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的表現(xiàn),因而大大提高了成功的把握。二、選擇評量方法。第一步:預(yù)測最佳表現(xiàn)還是常態(tài)表現(xiàn)應(yīng)徵者在過去及日后的工作表現(xiàn),可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類;管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時,應(yīng)使用不同的方法,才能有效的取得可靠的資料,因此管理者的首要工作,便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn),清楚及準(zhǔn)確地分開來。在招聘面談的過程中,管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳表現(xiàn),因為應(yīng)徵者本人也未必知道自己的表現(xiàn)極限水平,無從準(zhǔn)確地回答管理者。為了彌補這個缺口,工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了一些其他的方法,來補招聘面談的不足。管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者,一組一組地接受能力測驗,通過了測驗的應(yīng)徵者才給予招聘面談,來進一步評量常態(tài)表現(xiàn)。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。下圖列出了四類問題的性質(zhì),可讓管理者作為參考。例如在“與新客戶建立關(guān)系”一項中,那關(guān)鍵事件的背后精神,在于推銷員鍥而不舍,有耐心地等待客戶休息,加上從觀察中了解客戶的需要,來與客戶建立關(guān)系。為了好發(fā)組織問題,管理者可用下列四個方式來將問題分類。面對行為描述式的問題,應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非想象他會怎樣做。此外,有些管理者喜歡利用招聘面談,來向其他高級同事證明他有高明的面談技巧,或令應(yīng)徵者無言以對的口才,他們可能會發(fā)問一些極難回答的問題,令面談氣氛向負面方向發(fā)展。準(zhǔn)備名片,應(yīng)徵者可能會索取。所以為了較為準(zhǔn)確的評量應(yīng)徵者的日常工作表現(xiàn),管理者應(yīng)千方百計令他感到舒服自在,從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛,將自己發(fā)揮出來。八、若管理者希望將面談過程錄音或錄影,必須先行知會應(yīng)徵者,及徵求同意。二、管理者覺得它易于掌握。它的主要問題在于三方面:一、它的可靠性不高;二、它的預(yù)測效度不高;三、它不符合行為一致辭性原則。陷阱一:“壞事傳千里”效應(yīng)在招聘面談過程中,管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳述之后,會傾向較為相信負面性的資料,而交正面性資料的份量調(diào)低。這好像在聽一首大型交響曲時,有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分,對中段較為陌生。有些管理者心中的典型是十分具體的,他會在招聘面談過程中,將注意力放在一些他主觀地以為應(yīng)與工作表現(xiàn)或能力有關(guān)的細節(jié)上,而不是能客觀的地評量一名應(yīng)徵者的工作能力。有些工作也許需要應(yīng)征者擁有一些特定的個人特征,如身高及體重,這些條件通常會設(shè)定一個范圍,讓管理者在初步篩選時,已將不符合者排除,故此到了面談階段,管理者不該再將精神,放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項目上。到那時,他只好憑印象來作決定。心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn),管理者與應(yīng)征者有相同性別,對挑選的結(jié)果沒有多大影響,他對工作崗位的性別印象,才是一個令管理者不能在面談時客觀地評量應(yīng)征者的因素。有些人心血來潮,想出一些新穎及輕松的話題,來與應(yīng)征者交談。這樣一為,管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料,如學(xué)歷、年齡、工作年資等因素,而不是應(yīng)征者在面談時所述的工作行為及工作表現(xiàn)。三、熱情地接待訪客,及明白其來訪目的,而不會讓不速之客騷擾同事。管理者可運用表一,來評量沒有加權(quán)(Unweightesd)的工作表現(xiàn)維度。下面有一些記錄的例子:一、“我三個月前最忙碌,同時推出四個推銷項目,只有三名助手幫我,連續(xù)兩個星期工作至晚上十時,才趕得及在限期前完工。這個方法可確保記錄完整無缺,但管理者也要親手記錄,以免在翻聽時茫無頭緒,不知在何處開始,徒然浪費時間找尋。他要將工作表現(xiàn)維度逐一考慮,每次為一項評
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