【正文】 。 。項目選擇方法要考慮決策標(biāo)準(zhǔn)（如果使用多項標(biāo)準(zhǔn)，則應(yīng)當(dāng)把這些標(biāo)準(zhǔn)綜合到一個單值函數(shù)）和不確定條件下價值的計算方法。所有項目應(yīng)服從執(zhí)行組織的戰(zhàn)略目標(biāo)——執(zhí)行組織的戰(zhàn)略性計劃應(yīng)該作為項目選擇決策的一個因素。這些名稱的意思中心都是管理者通常必須作出應(yīng)對決策。某些類型的項目，特別是內(nèi)部服務(wù)或新產(chǎn)品開發(fā)項目，可能會非正式地啟動，先進行有限的工作以便獲得正式啟動所需的批準(zhǔn)。一個項目一般只產(chǎn)生一個產(chǎn)品，但這個產(chǎn)品可能包含幾個組成部分，每個組成部分都有即相對獨立又相互依存的產(chǎn)品范圍。根據(jù)項目需要，每一過程都包含了一個或多個個人或團體的共同努力。第5章 項目范圍管理項目范圍管理包括了用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作、以順利完成項目所需要的所有過程[1]。項目很少能夠精確地按計劃執(zhí)行，未來的變更可能需要新的或修正的成本估算、重新修改的活動順序、風(fēng)險應(yīng)對方案的分析以及其他一些對項目計劃的調(diào)整。（2）控制這些特征的任何變更。這種控制小組的定義隨組織的不同而各不相同；但通常的叫法有變更控制委員會（CCB）、工程審查委員會（ERB）、技術(shù)審查委員會（TRB）、技術(shù)評估委員會（TAB）、等等。 。 范圍變更控制隨著項目工作的進行，時常會提出變更申請（如擴大或縮小合同的范圍，變更項目成本[預(yù)算]或進度估算[日期等]）。 。 。預(yù)防措施是指降低項目風(fēng)險事件可能后果的概率的任何措施。必須持續(xù)監(jiān)控相對于項目基準(zhǔn)計劃的績效，以便將實際績效和項目計劃進行對照，并以此為基礎(chǔ)采取相應(yīng)的糾正措施。 （2）在項目計劃制訂過程產(chǎn)生的輔助信息和文檔（如先前不了解的約束條件和假定）。 人員管理計劃（） （7）主要的里程碑和每個主要里程碑的實現(xiàn)日期。項目計劃是一個文件或文件集，隨著有關(guān)項目信息的獲得，而不斷變化。是這樣的一種技術(shù)，用于綜合項目的范圍、進度和資源，測量和報告項目從啟動到收尾的績效。項目隊伍應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一個有利的環(huán)境，使得項目干系人能恰當(dāng)?shù)刎暙I自己的力量（，隊伍開發(fā)）。例如，如果一個關(guān)鍵人物能夠參加項目的具體日期不確定，那么項目隊伍可能要假定一個具體的開始時間。3. 將有關(guān)已選定方案的項目計劃編制決策編制成文檔。項目計劃制訂利用其他計劃編制過程（包括戰(zhàn)略規(guī)劃）的結(jié)果，建立一份連貫、一致的文檔，以指導(dǎo)項目實施和項目控制。本章的重點是用于綜合項目管理各過程的過程、方法和技術(shù)。圖41提供了以下主要過程的概述：——收集其他計劃過程的結(jié)果，并將其匯總成為一份連貫、一致的文檔。一個強制設(shè)定的完成日期可能會增加項目風(fēng)險和成本并有可能危及質(zhì)量。即，它們在多數(shù)時候運用于大多數(shù)項目。包括狀態(tài)報告，進展測量和預(yù)測l 風(fēng)險監(jiān)督和控制（）—跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)督其他風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證執(zhí)行風(fēng)險計劃，并評估風(fēng)險計劃對于降低風(fēng)險的有效性。圖36描述了以下核心過程是如何相互影響的。l 溝通計劃編制（）—確定項目干系人的信息和溝通需求：誰需要什么信息，他們什么時候需要，及如何傳遞給他們。l 成本預(yù)算（）—把整個成本估算分配到各個工作包上。l 范圍定義（）—將主要的項目可交付成果分成若干更小、更易管理的單元。項目計劃編制的各個過程之間的關(guān)系如圖35所示（此圖是對在圖31橢圓中所標(biāo)“計劃編制過程”的擴展）。針對這些聯(lián)系，我們可用下列術(shù)語描述每個過程：l 輸入—將要遵照執(zhí)行的文檔或可文檔化的事項l 工具和技術(shù)—由輸入產(chǎn)生輸出的機制l 輸出—某一過程的結(jié)果，可以是文檔或可文檔化的事項在此將列出在多數(shù)應(yīng)用領(lǐng)域中，對多數(shù)項目廣泛適用的項目管理的過程，并在第4章到第12章中對這些過程的進行詳細(xì)描述。并確保一旦項目商業(yè)需求消失或項目不可能滿足需求，項目就可得到中止。另外，項目管理的過程組不是離散的、一次性事件。項目管理的過程可被分成5個過程組，每個過程組有一個或多個管理過程：l 啟動過程—批準(zhǔn)一個項目或階段。包括以下幾個主要部分：項目由多個過程構(gòu)成。這種相互影響可能是清晰明了的，但也可能是微妙和不確定的。隨著越來越多的組織進行跨國經(jīng)營，更多的項目開始超越了國界。我們在許多潛在的社會經(jīng)濟影響中，選擇以下經(jīng)常影響項目的幾個主要方面進行概述：國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）就標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則區(qū)別如下[7]：l 標(biāo)準(zhǔn)是一個“公認(rèn)的組織批準(zhǔn)的文件，是為了能夠普遍的和重復(fù)的使用，而為產(chǎn)品、過程或服務(wù)提供的準(zhǔn)則、指導(dǎo)方針或特征，他們不是強制執(zhí)行的。它要求對所有組織（執(zhí)行組織、顧客、承包商及其他）的正式或非正式結(jié)構(gòu)有明確理解。問題定義需要區(qū)分原因和征兆。l 寫作風(fēng)格—積極或被動的口吻，語句結(jié)構(gòu)，詞匯選擇等l 表達(dá)技巧—體態(tài)語言、直觀手段的設(shè)計等l 會議管理技術(shù)—準(zhǔn)備議程、處理時間沖突等項目溝通管理將這些廣泛的概念應(yīng)用到項目的具體需求中去。對一個項目，特別是一個大型項目，一般希望項目經(jīng)理同時是項目的領(lǐng)導(dǎo)。在任何給定的項目中，在一般管理領(lǐng)域中使用的技能可能都是需要的。矩陣型組織如圖29至圖211所示，兼有職能型組織與項目型組織的特征。職員按專業(yè)劃分所屬部門，例如在頂層可分為生產(chǎn)部門、市場部門、工程部門和會計部門，工程部門又可細(xì)分為機械部門和電氣部門。這些文化反映在它們的價值觀念、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、信仰和期望中，也反映在組織方針、工作程序、上下級關(guān)系及其他諸多方面。（）這些組織傾向于擁有管理系統(tǒng)來為項目管理提供便利。l 房地產(chǎn)開發(fā)項目的業(yè)主注重項目是否按時履行，當(dāng)?shù)卣P(guān)注獲取最大的稅收收入，而環(huán)保組織關(guān)注如何最大限度地降低項目對環(huán)境的影響，附近的居民則希望項目能夠在其他地區(qū)進行開發(fā)。l 執(zhí)行組織——是一個企業(yè)，其大多數(shù)雇員直接實施項目的各項工作l 項目發(fā)起者（Sponsor）——執(zhí)行組織內(nèi)部或外部的個人或團體，他們以現(xiàn)金和實物的形式為項目提供資金資源。l 第一次開發(fā)循環(huán)——導(dǎo)出系統(tǒng)要求，確定第一次開發(fā)的目標(biāo)，進行邏輯系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計和進行第一次開發(fā)，編制子系統(tǒng)測試計劃，評審第一次開發(fā)的成果并提出建議。l 發(fā)現(xiàn)和篩選——包括進行基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，以確定可用于臨床前測試的候選藥物。l 計劃編制和詳細(xì)設(shè)計——基礎(chǔ)設(shè)計，成本和進度，合同條款和條件，詳細(xì)的計劃編制。l 系統(tǒng)開發(fā)與演示——系統(tǒng)集成；風(fēng)險降低；設(shè)計開發(fā)模型的演示；開發(fā)與早期運行測試和評估。然而，建筑事務(wù)所的這個設(shè)計項目本身也有一系列的階段，從構(gòu)思開始，經(jīng)過項目界定、實施直至項目收尾。需要注意，應(yīng)把項目生命周期和項目產(chǎn)品生命周期區(qū)別開。詳細(xì)的描述可能使用大量表格、圖形和檢查表提供結(jié)構(gòu)和銜接。項目生命周期的定義也將決定項目開始和收尾階段中哪些過渡行為應(yīng)包含進出，哪些不應(yīng)包含進出?？山桓冻晒碗A段是保證項目產(chǎn)品正確定義的普遍有序邏輯的一部分。項目投資管理是指對項目或大型項目投資的選擇和支持，這些對項目和大型項目的投資受該組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和可用資源支配。由于含義上存在這種多樣性，討論大型項目管理與項目管理時有必要對這兩個詞作出一個明確一致的定義。許多大型項目也包括持續(xù)運作的成分，例如：l “XYZ飛機項目”不但包括了設(shè)計、開發(fā)飛機的多個項目，也包括日常生產(chǎn)制造和機場支持。l 技術(shù)成分，如軟件開發(fā)、藥品、水和衛(wèi)生工程、或建筑設(shè)計。管理項目所需要的許多知識對項目管理而言是唯一的或幾乎唯一的（例如，關(guān)鍵路線分析和工作分解結(jié)構(gòu)）。第5章 項目范圍管理：描述了用以保證項目包含且只包含所有需要完成的工作、以便順利完成項目所需要的各個過程，由啟動、范圍計劃編制、范圍定義、范圍核實和范圍變更控制構(gòu)成。第1章 緒論：對關(guān)鍵術(shù)語進行了定義，并提供了對本文件其他部分的概要描述。滿足和超過項目干系人的需求和期望總是包含在之間尋求平衡：l 下列各有矛盾的需求：范圍、時間、成本、風(fēng)險和質(zhì)量l 有不同要求和期望的項目干系人l 已明確的要求項目管理的很多過程在本質(zhì)上是重復(fù)的，注意到這一點很重要。在施工中，經(jīng)批準(zhǔn)可作必要的解釋和修改，這種對產(chǎn)品產(chǎn)品特性的進一步詳細(xì)描述將包含在設(shè)計圖中。對產(chǎn)品特征的漸進明細(xì)應(yīng)當(dāng)與項目的范圍定義結(jié)合起來，特別是當(dāng)項目以合同形式執(zhí)行時。這當(dāng)中也許存在重復(fù)的成分，但不會改變整個項目結(jié)果的獨特性，如：l 一個開發(fā)新商業(yè)飛機的項目可能需要多個原型。而持續(xù)進行的一項非項目型運作一般是為了持續(xù)保持這一業(yè)務(wù)。然而，在所有例子中，項目的歷時總是有限的，項目不是一直持續(xù)進行的工作。l 開發(fā)或獲取一個新的信息系統(tǒng)或者改進原有信息系統(tǒng)?；谶@些特點，項目可以定義為——項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目管理是一門較年輕的學(xué)科，它本身有很大的共性，但在術(shù)語稱謂上卻缺乏規(guī)范。象法律、醫(yī)藥和會計等其他專業(yè)一樣，項目管理知識體系依賴于應(yīng)用和發(fā)展它的實際工作者和學(xué)者。但被普遍接受并不意味著所有這些知識和實踐可被機械地套用在所有項目上。？各種組織都要開展工作。項目的例子包括：l 開發(fā)一種新產(chǎn)品或提供一種新服務(wù)。一次性是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間。要達(dá)到一個戰(zhàn)略目標(biāo)，可能需要一系列的項目和/或一些并行的輔助項目。、服務(wù)或結(jié)果項目要完成的某些工作是以前未曾做過的工作，所以它是獨特的。由于每個項目的產(chǎn)品是獨特的，因此應(yīng)該漸進地詳細(xì)描述用以區(qū)分產(chǎn)品或服務(wù)的特征。這些信息將作為工程設(shè)計的依據(jù)。項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)，以便達(dá)到項目要求。盡管對項目管理的理解對一個正在按項目進行管理的組織來說是重要的，但對按照項目進行管理的方法的討論已超出了本指南的范圍。第二部分是項目管理知識領(lǐng)域，它以組成過程的形式描述項目管理的知識和實踐。第10章 項目溝通管理：描述了用以保證項目信息能夠被及時、正確地產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理而所需要的各個過程，由溝通計劃編制、信息發(fā)送、績效報告和管理收尾構(gòu)成。項目管理知識體系（PMBOK）與一般管理知識在很多領(lǐng)域相互交叉或有所修正，這里僅列出幾個名稱，如組織行為、財務(wù)預(yù)測、計劃等。常常有一個層次，包括戰(zhàn)略計劃、大型項目、項目和子項目。期刊雜志本身是一種持續(xù)性的努力，而每一期則是一個項目。l 根據(jù)對人力資源技能的要求劃分的子項目，如一個建筑項目的管道或電器的安裝。項目階段的全體也被稱為項目生命周期。項目生命周期用來定義一個項目的開始與結(jié)束。這種搭接進行的慣例常被稱為快速跟進。隨著項目的進展，完成項目的概率通常會逐步提高。例如，對于軟件開發(fā)來說，某個組織的軟件開發(fā)周期可能僅有一個設(shè)計階段，而另一個組織的軟件開發(fā)周期則可能包括了功能設(shè)計和詳細(xì)設(shè)計兩個獨立的階段。如圖22所示。建筑項目。此階段結(jié)束時項目設(shè)施將完全投入使用。穆恩奇（Muench）[3]等描述了一個軟件開發(fā)項目的螺旋型項目生命周期，它有四個循環(huán)和四個象限。識別出項目干系人通常是十分困難的，例如，對一個裝配線上的工人來說，他未來的就業(yè)將依賴于新產(chǎn)品設(shè)計項目所產(chǎn)生的結(jié)果，那么他是否算得上一個項目干系人呢？對所有項目而言，主要的項目干系人包括：l 項目經(jīng)理——負(fù)責(zé)管理項目的個人l 顧客——使用項目產(chǎn)品的個人或組織。這是因為各個項目干系人常有不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)可能會發(fā)生沖突。以下各節(jié)介紹可能會對項目造成影響的組織結(jié)構(gòu)的主要方面。項目管理隊伍應(yīng)當(dāng)敏感地意識到組織系統(tǒng)是如何影響項目的。圖26描述了主要企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型中與項目相關(guān)的特征。在項目型組織中，隊伍成員通常是并列的。關(guān)于項目辦公室的構(gòu)成，在使用有一個范圍?？继兀↘otter）[4]論述了領(lǐng)導(dǎo)和管理之間的區(qū)別，同時強調(diào)兩者不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。接受者負(fù)責(zé)確保信息被完整地接收并正確地理解。談判發(fā)生在項目的多個方面、各個層面，并可多次進行。決策一旦作出，就應(yīng)當(dāng)執(zhí)行。造成人們對權(quán)力或政治持有貶義意義的原因在于，在權(quán)力爭斗和組織游戲中，原本想?yún)f(xié)調(diào)利益沖突的企圖造成權(quán)力爭斗和組織手腕的耍弄，而這些不良行為有時會使他們的一生虛度而無任何成就。l 可能在不同層次上強制遵守（例如由政府機構(gòu)，由執(zhí)行組織的管理層，或由項目管理隊伍）。事實上，所有項目都是在一定的社會、經(jīng)濟、和環(huán)境條件下進行計劃和實施的，都會產(chǎn)生有意和無意的積極和/或消極的影響。很多項目管理人員將項目的三約束條件作為評估競爭性需求的框架。面向產(chǎn)品的過程一般由項目生命周期定義（），并隨著應(yīng)用領(lǐng)域的變化而變化（在附錄E中討論）。過程組通過它們創(chuàng)造的結(jié)果相互聯(lián)系——每個過程組的輸出或結(jié)果成為另一個過程組的輸入。同時，設(shè)計文檔為隨后的實施階段定義了產(chǎn)品描述。這種對項目計劃的逐步細(xì)化被稱為波浪滾動式計劃編制，表明計劃編制是一個反復(fù)、持續(xù)進行的過程。故此部分包括的過程相對較多。一些計劃編制過程有清楚的依賴關(guān)系，對大多數(shù)項目來說，要求它們以基本相同的順序進行。l 風(fēng)險管理計劃編制（）—決定如何處理和計劃一個項目的風(fēng)險管理。這些輔助過程根據(jù)需要在項目計劃編制過程中陸續(xù)間歇進行，但輔助動過程并非隨意選擇，它們包括：l 質(zhì)量計劃編制（）—確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。l 采購計劃編制（）—確定采購什么，采購多少和何時采購。l 詢價（）—獲取適當(dāng)?shù)膱髢r、投標(biāo)、報價書、建議書等。控制也包括對潛在問題的預(yù)防。l 依賴于獨特資源的項目（商業(yè)軟件開發(fā)，生物藥品等），可以在項目范圍定義前就確定角色和責(zé)任，因為哪些事情可以做到取決于能找到何人來完成此事。該圖并非無所不包，而是一般性地指出各個項目管理的過程在項目管理過程組和項目管理知識領(lǐng)域中位于何處。在每一個項目階段中，每一過程一般至少涉及一次。本章將掙值管理（EVM）作為一種項目綜合管理方法進行討論，而掙值（EV）將在其它章節(jié)中作為測量項目績效（相對于項目計劃）的一種工具進行討論。所有整體管理控制計劃的總和將構(gòu)成總的項目范圍。所有其他知識領(lǐng)域計劃編制過程（）的輸出作為項目計劃制訂的輸入。一般必須予以考慮的組織政策包括，但不限于：（1） 質(zhì)量管理—過程審計，不斷改進的目標(biāo)。就計劃編制的目的而言，“假定”被認(rèn)為是真實、現(xiàn)實或確定的因素。大多數(shù)項目計劃編制方法采用“硬”工具（如項目