【正文】 如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。2. 2. 2. 必須能獲得適當(dāng)?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。 □ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。于是當(dāng)生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強(qiáng)化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)力。如果希望抄捷徑在以短時間來達(dá)成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。為了要建立企業(yè)相當(dāng)于腸胃的收益機(jī)能，以下提出七個強(qiáng)化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運制度”。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。從各組織單位所分擔(dān)的事項中，重點業(yè)務(wù)又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當(dāng)，則必須劃分清楚該組織單位所負(fù)擔(dān)的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認(rèn)可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進(jìn)行“金錢的支出”事務(wù)了。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達(dá)。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。 遇到這種情況時，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。 □ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去! (2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分! (3)進(jìn)行損益計算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再強(qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評斷以何者為上策。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項掌握不當(dāng)，都無法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。大企業(yè)嘛，骨骼當(dāng)然好，而把中小企業(yè)的骨骼認(rèn)為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。  如果已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。  這一點，平常和金融機(jī)關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。1. 1. 1. 取得預(yù)收款 分析公司本身的長處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢，就要利用這個優(yōu)勢來實施“預(yù)收款(advances received)”的方法。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。 □ 對設(shè)備投資的決策，要事先制作數(shù)份年度的“資金運用計劃表” 至此，已制成“資金運用計劃表”了，但問題并不在于此“資金運用計劃表”的制作，而是必須慎重判斷并決定是不是應(yīng)辦理“長期貸款”，并且按照提示于計劃書上的“設(shè)備投資”進(jìn)行。  這也是根據(jù)期末與期初的差額來算的。  此項須記載本期預(yù)定可以償還的部分。 (4)本期末應(yīng)收票據(jù)＝當(dāng)期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率。該準(zhǔn)備金就記載于“固定資金的用途”之固定資產(chǎn)準(zhǔn)備那一項。  增資是不必付利息的資金，是有效的設(shè)備投資資金。所謂推算，是指推斷該機(jī)器或建筑物的耐用年限(壽命)，以此為基準(zhǔn)，用金額來計算其消耗度。如果這樣仍然不足以供給設(shè)備投資，那么就要利用增資了。其他，例如繳納團(tuán)體保險費或?qū)﹃P(guān)系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項。“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應(yīng)償還的金額。 □ 固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱1. 1. 1. 前期利益處理 所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。但是，如果因此而對設(shè)備投資抱消極態(tài)度，可能會錯失獲得收益的大好機(jī)會!因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力?另外，也必須評估該設(shè)備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。這些部門的業(yè)務(wù)大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計劃草案”等事項。 經(jīng)過高級主管會議認(rèn)可之后，再將預(yù)定表授權(quán)給部門主管去實施。 大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，都是以行事歷樣來預(yù)定的。這些項目都是從最高階層的經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃所導(dǎo)出的，因此，每一個項目當(dāng)然都很重要。 于是，必須擬定具體化的管理項目。 (9)確實稽核執(zhí)行狀況。 要把經(jīng)營方針正確傳達(dá)到各個部門時，必須先做好后面幾件預(yù)備工作： (1)證實經(jīng)營方針是否正確。 要治愈此疾病，首先，必須認(rèn)識“管理制度是為了達(dá)到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。 流動資產(chǎn)也是如此。 2. 未有效運用借入資本 尤其是借來的資金，應(yīng)該已經(jīng)變成了資產(chǎn)負(fù)債表中的借方的流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)其中之一。因此，大多數(shù)經(jīng)營者自然有無論如何不讓公司倒下來的心理，；因而使情況更為嚴(yán)重。否則一旦陷入困境就難以挽回了。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負(fù)數(shù)的理由是在于“行銷力不足”。 這時候必須正確應(yīng)付兩個情況：第一，損益平衡點安全率變成負(fù)的理由是“市場的夕陽化”；第二，其理由為“行銷力不足”所造成的收益減少。 如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應(yīng)該采取“攻”或“守”了。這表示借入資本的比率愈低(等于自有資本比率高)，則資金安全率愈高。這就是資產(chǎn)變現(xiàn)率。 (2)根據(jù)不動產(chǎn)鑒定師的鑒定書。其權(quán)利究竟能以什么價格轉(zhuǎn)讓給其他人，就成為重點。 (inventores property) (1)產(chǎn)品、商品——產(chǎn)(商)品通常是通過販賣行為計算銷售額，但是遇到緊急狀況必須立即兌換現(xiàn)金時，欲無法按照帳簿上的金額兌現(xiàn)，在交易階段，可能會被大幅度殺價。 (4)收取票據(jù)——要把它兌換現(xiàn)金，當(dāng)然不能按照票面面額兌現(xiàn)。 可應(yīng)用下面的公式求出“損益平衡點安全率” (1)損益平衡點銷售額＝固定費/(1變動費/銷售額)； (2)損益平衡點稼動率＝銷售額/損益平衡點銷售額１００%； (3)損益平衡安全率＝100% 損益平衡點稼動率。 在這種狀況之下，決定“經(jīng)營方針”的一個尺度，就是究竟要采取“攻勢”或采取“守勢”。 “經(jīng)營計劃”包括： (1)經(jīng)營規(guī)模計劃； (2)利益計劃； (3)行銷計劃； (4)組織計劃； (5)需要人員計劃； (6)教育計劃； (7)損益計劃； (8)財務(wù)計劃； (9)資金運用計劃； (10)福利保健計劃； (11)生產(chǎn)計劃； (12)設(shè)備計劃； (13)研究開發(fā)計劃； (14)可預(yù)期的經(jīng)營分析預(yù)測； (15)經(jīng)營改善計劃。 左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車程。 □ 預(yù)估型經(jīng)營必須建立有系統(tǒng)的組織以爭取固定顧客 其次談?wù)劇案牧际筋A(yù)估型經(jīng)營”。屆時同行一定會象螞蟻一樣，只要有食物就一窩蜂地?fù)砩蟻恚浑y預(yù)料企業(yè)之間勢將演出一場訂單爭奪戰(zhàn)。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當(dāng)?shù)奶岚?、建議，就可以漸漸擴(kuò)大客戶的層面。這樣一來，經(jīng)營形態(tài)就變得非常雷同了。但是，即使已經(jīng)把資本與經(jīng)營分開的非同族企業(yè)，經(jīng)營者有時候也會公私混淆。 但是，如果因“所有意識”的負(fù)面作用而淪為“公私混淆”，那么該公司就很難在激烈的競爭中生存了。不過，這種“所有意識”未必是壞的。這是經(jīng)營者無法徹底履行其本身職責(zé)而引起的。一言以蔽之，就是“家族的態(tài)度”。在這個“場所”里，所謀求的是經(jīng)營者與從業(yè)人員的同心協(xié)力。 (1)自己為什么要經(jīng)營企業(yè)? (2)借著企業(yè)的經(jīng)營，自己想得到什么?(3)拿什么來回報員工?如果一味地認(rèn)為“所有意識”是同族經(jīng)營的失敗原因，因而否定同族經(jīng)營的價值，這也值得考慮。 因此，這一抉擇就因該企業(yè)所具備的各種條件而異。因此，營業(yè)會從過去的被動變成主動，正確掌握“客戶有什么困難?”“客戶最希望的是什么?”等等。即使天天去招攬生意聽到的答案都是：“你看，那些工人和設(shè)計師都閑著沒事做；再這樣下去，公司非垮不可。而這三種功能共同的特色就是“遮蔽效果”，但是，每一項個別的功能都早已被開發(fā)出來，如果要打入市場，則必須把這些機(jī)能合而為一，要達(dá)到這個目的，就必須擁有復(fù)合材料的構(gòu)造技術(shù)。也就是說要使原來不特定多數(shù)的顧客，變成特定而且安定的多數(shù)顧客。決定此“經(jīng)營方針”時，還應(yīng)檢查下面所述的幾個項目： (1)預(yù)測國際政經(jīng)趨勢； (2)國民經(jīng)濟(jì)的變化；(3)金融市場的變化；(4)勞動市場的變化；(5)國際收支的變化；(6)國民收入的變化；(7)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化； (8)需求預(yù)測； (9)行業(yè)預(yù)測(行業(yè)的趨勢、自己公司的現(xiàn)在地位、將來的傾向)。 □ 先決定應(yīng)采取攻勢或守勢的“經(jīng)營安全率” 過去那種典型的訂貨型經(jīng)營法或預(yù)估型經(jīng)營法，隨著環(huán)境的變化而逐漸式微，進(jìn)入彼此互相融會的應(yīng)用階段。 然而，應(yīng)憑借什么條件來判斷“攻”或“守”呢?其判斷基準(zhǔn)之一是“經(jīng)營安全率”。 (3)定期存款——此存款解約時，僅能獲得普通存款的利息。若要求客戶立即付款時，必須將一定的折扣計算在內(nèi)。甚至有當(dāng)作廢料出售的可能?？墒牵绻⒖桃獌稉Q現(xiàn)金，恐怕也很難以一般的價錢賣出去。關(guān)于“保證金”、“投資金”或“投資有價證券”等，需判斷規(guī)約或市況，以估算兌換現(xiàn)金所得來的進(jìn)款。 現(xiàn)在假設(shè)資產(chǎn)變現(xiàn)率為80%、借入資本與自有資本的比例是80比20，因為借入資本有80%，所以現(xiàn)款完全被用來還債，結(jié)果變成手上一毛錢也不剩下來的狀態(tài)，這表示資金安全率是零。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全?！奔词鼓骋欢螘r期可能因設(shè)備投資而使資金安全率降低，只要市場狀況良好，該設(shè)備投資必能進(jìn)一步增加收益。只要這些資源與戰(zhàn)力優(yōu)秀，那么即使市場衰退，仍有機(jī)會回到第Ⅱ象限，并向右上方推移，但是如果該資源與戰(zhàn)力的分配不適當(dāng)，那么就很難回頭了。無論損益、資金均為負(fù)。如果采取強(qiáng)硬手段，那么即使能擺平當(dāng)時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責(zé)任多半在于經(jīng)營者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營智囊團(tuán)是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。 借入資本之中，借款過多也是一個問題。 遭遇此況，首先應(yīng)采取的措施是設(shè)法“有效運用資產(chǎn)”。 二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系 □ □ □ 要按照各階段去治療“方針傳達(dá)窒礙癥” 企業(yè)的神經(jīng)疾病是由于管理制度不當(dāng)而罹患的疾病。相當(dāng)于神經(jīng)疾病的“管理制度失調(diào)癥”，是因為經(jīng)營的中樞意識無法傳達(dá)到末稍，而且在末梢所知覺的事物也無法確實的傳達(dá)到最高階層來，致使最高階層無法正確下達(dá)決策所罹患的疾病。 (6)實施期間必須明確。其時機(jī)原則上以新事業(yè)年度展開的三個月前為理想。 (4)遴選公司內(nèi)研修參加者； (5)參加者的成果顯示； ①報告書的提出； ②舉辦部內(nèi)講習(xí)會； ③考核研修成果； ④征詢研修希望和要求事項。 以前面提到的“教育訓(xùn)練的實施”為例來分析： (1)教育訓(xùn)練的對象應(yīng)該選出多少人? (2)應(yīng)舉辦多少次的研討會?每人應(yīng)聽講多少次? (3)課程統(tǒng)計應(yīng)安排多少時間? (4)應(yīng)準(zhǔn)備多少教材? (5)在何時、何處實施教育訓(xùn)練? (6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少? (7)為了實施教育訓(xùn)練，必須撥出多少費用? (8)報告書應(yīng)使用稿紙或使用報告紙寫?應(yīng)寫多少張? (9)研修報告需要多久時間?