【正文】 它們闡述了企業(yè)在改進(jìn)業(yè)務(wù)流程時(shí)所需具備的能力，而這些能力又分為E1到E4四個(gè)強(qiáng)度等級(jí)．如果表述的情況至少80％相符，則把相應(yīng)方格涂成綠色；如果相符程度介于20％至80％之間，則涂成黃色；如果最多20％相符，則涂成紅色。你可以利用這張表，評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度．并確定如何改善流程績(jī)效。時(shí)任業(yè)務(wù)變革副總裁、現(xiàn)任獨(dú)家供應(yīng)服務(wù)(Sole Source)業(yè)務(wù)部門主管的道格重新設(shè)計(jì)后的流程原本都以“市場(chǎng)負(fù)責(zé)人”(market owner)為中心，他們都是經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)指導(dǎo)定價(jià)，以及與邀標(biāo)書有關(guān)的其他決策。5年前，為了解決增長(zhǎng)趨緩的問題，公司確立了5個(gè)核心流程。未決的問題了。其次，高樂氏的企業(yè)能力比OTC流程的能動(dòng)因素更為成熟。他要求4個(gè)子流程的負(fù)責(zé)人評(píng)估這些流程的成熟度，并讓物流領(lǐng)導(dǎo)小組(由10名成員組成)評(píng)估執(zhí)行OTC流程的相關(guān)部門的企業(yè)能力。例如，阿瑟港的警報(bào)率(alarm rate，“確保安全生產(chǎn)”流程的一個(gè)關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo))現(xiàn)在是殼牌公司制造體系中最低的，而且該廠的主要設(shè)備平均無(wú)故障工作時(shí)間(meantime between failures)也大幅延長(zhǎng)．這些變化大大促進(jìn)了煉油廠利潤(rùn)的提高。珀維斯并沒有去掩蓋兩者之間的差異，而是提醒雙方關(guān)注分歧所在。在開始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，或力求提升級(jí)別時(shí)，先進(jìn)行成熟度分析是非常關(guān)鍵的。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標(biāo)。有了這種認(rèn)識(shí)，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。約恩松(Dennis Jansson)，是他積極推動(dòng)了基于流程的企業(yè)變革．進(jìn)行了流程再造后，該部門的績(jī)效大幅提高。因此，主要隸屬于某個(gè)部門的流程，如理賠處理，在績(jī)效表現(xiàn)上要優(yōu)于跨部門的流程，如客戶計(jì)費(fèi)和付款。高管們?cè)u(píng)估企業(yè)成熱度的方式，同評(píng)估流程能動(dòng)因素差不多，也是看表述的情況對(duì)組織來說是大致正確、勉強(qiáng)正確，還是不太正確。但要想再進(jìn)一步，企業(yè)就必須擁有E2級(jí)別的文化，也就是說，它經(jīng)常采用跨職能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，員工們也熟悉團(tuán)隊(duì)合作。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識(shí)，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的人是無(wú)法勝任這些工作的。于是，公司在全面部署新流程之前，先舉辦了一系列研討會(huì)，明確人力資源經(jīng)理的新角色和該部門的規(guī)章制度，使它們與D2C流程更好地協(xié)調(diào)一致。當(dāng)時(shí)，米其林的訂單履行流程十分復(fù)雜，客戶得和它的多個(gè)部門打交道，并經(jīng)過好幾個(gè)回合的溝通后才能完成交易。副欄“評(píng)估流程成熟度”展示了流程成熟度的四個(gè)級(jí)別，行中列示的是能動(dòng)因素，列中顯示的是強(qiáng)度級(jí)別。如果五個(gè)能動(dòng)因素都處于P1級(jí)別，那么流程本身就處于P1級(jí)別：如果五個(gè)能動(dòng)因素都處于P2級(jí)別，那么流程就處于P—2級(jí)別，依此類推。我把流程能動(dòng)因素的強(qiáng)度分為P1，PP3和P4四個(gè)級(jí)別，逐級(jí)遞增(參見副欄“評(píng)估流程成熟度”)。例如，在一家知名的大型電子企業(yè)，一支團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)新的訂單履行流程(order—fulfillment process)，試運(yùn)行也很成功。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標(biāo)”(metrics)，以評(píng)估流程的長(zhǎng)期績(jī)效，否則就不能取得我們所希望的結(jié)果。同樣，有些領(lǐng)導(dǎo)者在建立新流程時(shí)，并沒有對(duì)管理者的職責(zé)做出相應(yīng)調(diào)整，這也會(huì)導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。這樣做可以精簡(jiǎn)掉許多非增值活動(dòng)，而這些活動(dòng)正是導(dǎo)致成本增加，錯(cuò)誤頻出，持續(xù)延誤的根源。能動(dòng)因素和企業(yè)能力結(jié)合起來，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評(píng)估流程變革的有效途徑。5年前，我與鳳凰財(cái)團(tuán) (Phoenix Consortium) 合作開展一個(gè)研究項(xiàng)目，開發(fā)一套流程實(shí)施指南。四種企業(yè)能力：領(lǐng)導(dǎo)力：支持流程建立的高管。因?yàn)椴荒艽_定重點(diǎn)，也無(wú)法把握時(shí)機(jī)，所以高管們始終未能真正掌握改造業(yè)務(wù)流程的精髓。哈默（michael_harnrner)， 哈默管理咨詢和教育公司(Hammer and Company)創(chuàng)始人．該公司位于美國(guó)；薩諸塞州劍橋市。盡管有良好的意愿和必要的投資，但許多企業(yè)不是進(jìn)展緩慢，就是成效甚微。t Automate，Obliterate，1990年7／8月號(hào)) 上首次提出這一全新概念，引發(fā)了頗多爭(zhēng)議。PEMM簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運(yùn)營(yíng)鏈從頭到尾整飭一番，這必然會(huì)促進(jìn)績(jī)效的大幅改進(jìn)。然而，該過程的管理卻異常困難。而如今，世界各地的企業(yè)都在通過業(yè)務(wù)流程再造來推行企業(yè)變革。即使是那些成功變革的企業(yè)，也是歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦才“守得云開見月明”。在我研究的多數(shù)企業(yè)中，高管們常常為了流程重組而絞盡腦汁。 流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說．它們需要持續(xù)提升流程績(jī)效。文化：客戶至上。該財(cái)團(tuán)由多家領(lǐng)先企業(yè)組成，我常與它們密切合作。2004年，我向鳳凰財(cái)團(tuán)的成員提交了該模型的初始版本，由他們進(jìn)行廣泛測(cè)試和修改。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程創(chuàng)新(參見《運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新改變你的公司》，本刊2004年7月號(hào))。高績(jī)效流程往往需要跨部門運(yùn)行，因此必須要指定一個(gè)高管對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)管，否則，新流程就無(wú)法在組織內(nèi)順利推進(jìn)。一個(gè)流程如果具備了這些能動(dòng)因素，就有可能取得高績(jī)效。但是，流程負(fù)責(zé)人并沒有權(quán)力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結(jié)果整個(gè)計(jì)劃付諸東流。拿執(zhí)行者來說，P1級(jí)別的員工僅僅是知道有這么一個(gè)流程及其衡量指標(biāo)。但如果五個(gè)能動(dòng)因素中只有四個(gè)達(dá)到某一級(jí)別，就不能說該流程也達(dá)到了該級(jí)別，而是應(yīng)該屬于下一級(jí)。(表格共有13行，因?yàn)槲野盐鍌€(gè)能動(dòng)因素做了進(jìn)一步細(xì)分)企業(yè)在使用這張表格來評(píng)估流程成熟度時(shí)，不要把有關(guān)能動(dòng)因素的級(jí)別說明(方格內(nèi)的描述)簡(jiǎn)單視為“正確”或“錯(cuò)誤”，而應(yīng)該作出“大致正確”，“勉強(qiáng)正確”，或“不太正確”的評(píng)估。為了解決這個(gè)問題，米其林決定建立一個(gè)新的高績(jī)效流程，并稱之為“需求—收款”(Demand to Cash，D2C)流程．一年后，公司設(shè)計(jì)出了一個(gè)精簡(jiǎn)、高效的流程，為大客戶提供一站式服務(wù)窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務(wù)，并提供準(zhǔn)確的信息。通過能動(dòng)因素分析，米其林還發(fā)現(xiàn)，由于公司的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目日益激增，D2C流程的實(shí)施可能受到影響．于是，公司高管決定，讓D2C流程負(fù)責(zé)人監(jiān)管所有可能影響該流程的項(xiàng)目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項(xiàng)目和變革計(jì)劃，以免陷入混亂和沖突之中。要想達(dá)到