【正文】 6. 分管副總負責監(jiān)督計劃執(zhí)行《部門年度行動計劃表》⑩監(jiān)控4. 總經(jīng)辦每月對公司年度經(jīng)營計劃完成情況進行稽核落實,報總經(jīng)理進行日常管理。對于以往年度滯銷產(chǎn)品有無采取適當對策。2. 財務部根據(jù)財務準則及費用目標，編制預算，與各部門協(xié)調(diào)溝通，形成預算草案。7. 年度經(jīng)營計劃編制順序： （一）銷售計劃營銷部根據(jù)市場預測、價格及客戶反應等資料，對主要產(chǎn)品及本年度可能開發(fā)的新產(chǎn)品，擬定銷售計劃。本流程與公司的整體發(fā)展規(guī)劃相銜接，董事會參與年度經(jīng)營計劃的制定時需將本流程中的時間相應提前，以便董事會與公司年度經(jīng)營計劃的銜接，相關職能由歸口部門完成即可。各責任中心要積極配合集團信息管理系統(tǒng)的建設，提高經(jīng)營管理計劃和預算管理的效率，真正形成事先控制、事中監(jiān)督、事后考核的內(nèi)部控制系統(tǒng)。工作小組對照預算，認真分析經(jīng)營結果與預算的差距，并為來年的工作提出改進措施。年度經(jīng)營管理計劃和預算的調(diào)整：集團年度計劃和預算中下達的年度經(jīng)營管理目標屬指令性指標，不得隨意調(diào)整。嚴格執(zhí)行《計劃和預算季度分析制度》和《外派產(chǎn)權代表月度工作匯報和重要事項匯報制度》。計劃和預算的檢查與監(jiān)督在實行計劃和預算管理時，堅持“權責分散，監(jiān)督集中”的原則，即在計劃預算內(nèi)的財權、經(jīng)營權不同程度下放給二級單位后，監(jiān)督權則集中掌握在一級單位手中，實現(xiàn)集團各個層級，各個單位的活動與集團的總體目標協(xié)調(diào)一致，從而提高集團整體的經(jīng)濟效益。預備費占費用預算總額的比例不得超過5%，具體比例由各責任中心自行確定。事實求是原則：預算編制要根據(jù)企業(yè)實際情況，要從實際出發(fā)，要對宏觀經(jīng)濟狀況與經(jīng)濟政策、行業(yè)趨勢深入分析，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預算能切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用。工作小組組長的工作職責：負責組建經(jīng)營管理計劃和預算工作小組；具體領導工作小組的工作，并負責協(xié)調(diào)董事會與工作小組之間的工作，保證上通下達；組織協(xié)調(diào)各負責單位展開工作，督促計劃和預算編制的進度；對各責任中心進行日常計劃預算相關知識和重要性的培訓，督導其切實執(zhí)行計劃和預算有關事宜；經(jīng)營管理計劃和預算工作小組職責：負責有關計劃和預算管理的政策、制度、規(guī)定、編制方針和程序的起草、修訂、下發(fā)。各職能部門情況各不相同，所選的指標也不盡相同，但必須從以下四個方面得到表述，并對所選指標的依據(jù)進行說明（以下具體指標內(nèi)容僅作示例）：財務指標——部門管理費用、集團財務費用、平均現(xiàn)金存量、薪酬總額、投資收益等。經(jīng)營方針是各經(jīng)營單位進行各項工作的指導原則，是企業(yè)實現(xiàn)計劃經(jīng)營目標的保證，主要包括：基本方針、生產(chǎn)、銷售方針、成本、利潤方針等。金德集團的預算管理遵循“統(tǒng)一籌劃、分級管理、權責結合”的原則，以實現(xiàn)目標利潤及資產(chǎn)保值增值為最終目標。金德實業(yè)有限公司經(jīng)營計劃管理手冊(20070131討論稿)深圳市華盈恒信管理顧問有限公司金德經(jīng)營管理計劃及預算管理手冊第一章 總 則第一條 經(jīng)營管理計劃總則為貫徹金德集團發(fā)展戰(zhàn)略，加強金德集團及各下屬公司經(jīng)營管理的計劃性，促進金德集團提高經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益，特制定本計劃管理制度。在預算目標指引下，各責任中心應圍繞實現(xiàn)目標利潤組織和實施經(jīng)營管理活動。經(jīng)營目標。內(nèi)部管理指標——綜合管理滿意度、投資計劃完成率、行業(yè)研究報告質(zhì)量等。負責起草、修訂、下發(fā)經(jīng)營管理計劃和預算的指標類別、格式；負責起草、修訂《經(jīng)營計劃大綱》（包含各經(jīng)營單位的目標利潤和各管理部門的主要預算目標）草案；負責下發(fā)計劃和預算委員會審議通過的《經(jīng)營計劃大綱》；負責對各責任中心開展經(jīng)營管理計劃和預算編制工作提供指導和支持，提供各責任中心編制中所需的各種信息；負責對各責任中心的《年度經(jīng)營管理計劃和預算方案》建議稿進行匯總、審核，并提出建議；負責編制《年度經(jīng)營管理計劃和預算方案匯總》和《總體年度經(jīng)營管理計劃和預算方案》；負責修正、修訂《年度經(jīng)營管理計劃和預算方案匯總》和《總體年度經(jīng)營管理計劃和預算方案》；負責對《年度經(jīng)營管理決算報告》進行審核、匯總，并撰寫《總體年度經(jīng)營管理決算報告》和相關分析報告；各責任中心職責：負責對《年度經(jīng)營管理計劃大綱》提出合理化建議；負責起草、修訂本中心的《年度經(jīng)營管理計劃和預算方案》建議稿；負責編制本中心的《年度經(jīng)營管理決算報告》建議稿；各責任中心對本中心的預算執(zhí)行情況承擔相應責任計劃和預算的編制說明和下達經(jīng)營管理計劃和預算的編制期間為每年的1月1日至12月31日。計劃和預算編制的要求和說明對經(jīng)營管理計劃中的重大工作內(nèi)容，各責任中心應逐項列出，并就每項工作制定時間進度表。經(jīng)營管理計劃和預算編制的依據(jù)和基礎：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標是金德集團遠景發(fā)展綱要，是年度經(jīng)營管理計劃的指導性文件；中期發(fā)展規(guī)劃是分階段落實長遠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的中間環(huán)節(jié)、是指導編制年度計劃的依據(jù)；預算是依據(jù)經(jīng)營管理計劃對公司經(jīng)營管理活動做出的詳細財務安排，《年度經(jīng)營管理計劃大綱》中的目標利潤是各經(jīng)營單位整個預算編制的起點；同時還要考慮年度的宏觀經(jīng)濟和政策環(huán)境、市場環(huán)境、競爭環(huán)境、行業(yè)趨勢以及自身資源；經(jīng)營管理計劃和預算的歷史實際經(jīng)營和預算執(zhí)行統(tǒng)計、歷史調(diào)研報告、歷史月度經(jīng)營分析報告、歷史高管工作報告是編制的數(shù)據(jù)基礎；年度計劃和預算的編審程序總經(jīng)理組建編制工作小組，修訂有關計劃和預算管理的政策、制度、規(guī)定、編制方針和程序；董事會召開會議，確定下一年度的總體經(jīng)營管理方針、總體目標，審議通過總經(jīng)理遞交的編制政策、制度和程序，并責成總經(jīng)理開始著手編制年度經(jīng)營管理計劃和預算方案；總經(jīng)理召開工作小組會議，傳達董事會確定的總體經(jīng)營管理方針、總體目標后，帶領工作小組根據(jù)總體經(jīng)營管理方針、總體目標、歷史的經(jīng)營管理過程監(jiān)控數(shù)據(jù)和相關分析，以及審議通過的編制方針和程序，撰寫《年度經(jīng)營管理計劃大綱》（包含各經(jīng)營單位的目標利潤和各管理部門的主要預算目標）草案；工作小組將編制好的《年度經(jīng)營管理計劃大綱》草案報送各董事會成員審核，同時下發(fā)個責任中心，征求意見；各責任中心對《年度經(jīng)營管理計劃大綱》草案進行分析，提出合理建議報送各董事會成員，同時送工作小組匯總、審核，工作小組對各責任中心意見提出審核建議，報送各董事會成員?？偨?jīng)理工作部是經(jīng)營管理計劃相關信息的歸總部門，對計劃的執(zhí)行過程進行日常管理、監(jiān)控和分析。各責任中心每季度10個工作日以內(nèi)將《計劃和預算執(zhí)行季度分析報告》報送總經(jīng)理工作部和資金財務部；兩部門對季度執(zhí)行情況進行調(diào)查、研究，分析，在經(jīng)過認真的調(diào)查研究后，給出包含各自專業(yè)角度分析和改進建議的計劃預算執(zhí)行綜合分析報告，于季度20個工作日內(nèi)遞交總經(jīng)理；預算執(zhí)行情況分析報告至少應包括：本期預算數(shù)、本期實際發(fā)生數(shù)、本期差異數(shù)及累計預算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；對不利差異產(chǎn)生原因的分析，責任歸屬；外派產(chǎn)權代表每月5日內(nèi)將《月度工作報告》報送總經(jīng)理工作部和資金財務部。當整體經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化而導致整體計劃預算與實際情況出現(xiàn)明顯不符時，總經(jīng)理可以提出年度經(jīng)營計劃調(diào)整議案，經(jīng)由董事會審批后執(zhí)行。年度經(jīng)營管理計劃和預算的考核總經(jīng)理負責年度經(jīng)營管理計劃和預算的考核，總經(jīng)理工作部和資金財務部是經(jīng)營計劃和預算管理考核的配合執(zhí)行部門。各責任中心應參照本管理制度的基本原則和內(nèi)容，結合自身情況制訂本中心的經(jīng)營管理計劃和預算管理制度，報總經(jīng)理工作部備案。三、職責：? 董事會– 審批年度經(jīng)營目標和經(jīng)營方針– 年度經(jīng)營計劃及公司預算的審批? 總經(jīng)理/管理委員會– 負責對各種草案進行審議– 參與年度經(jīng)營計劃的審議、討論– 各部門計劃及預算的審批? 總經(jīng)辦– 負責年度經(jīng)營計劃的匯總、修訂、分解及落實– 組織召開年度經(jīng)營計劃討論會? 相關各部門– 對年度經(jīng)營計劃提出異議– 根據(jù)公司計劃制訂部門年度計劃 –四、流程圖及說明公司年度經(jīng)營計劃制定流程公司年度經(jīng)營目標組織目標分解及反饋上年計劃執(zhí)行狀況年度經(jīng)營目標分解確認新年度經(jīng)營計劃部門分項計劃及預算草案討論、審核協(xié)調(diào)，聯(lián)合下達修正建議修改年度經(jīng)營計劃與預算匯總、形成年度經(jīng)營預算匯總，形成整體年度計劃審議、討論下達，組織部門年度計劃編制執(zhí)行年度計劃、預算董事會/集團總裁總經(jīng)理/管理委員會財務部預算監(jiān)控總經(jīng)辦各職能部門提出目標目標分解形成草案審核協(xié)調(diào)調(diào)整修改匯總審批下達新年度經(jīng)營預算監(jiān)督預算控制年度規(guī)劃①②③④⑤⑥⑦計劃達成狀況監(jiān)督經(jīng)營檢討⑨⑧⑩公司年度經(jīng)營計劃制定流程說明關鍵步驟關鍵步驟說明時間使用表單、模板①經(jīng)營目標提出4. 董事會每年12月前及時提出并確定提出公司下年度目標。（二）生產(chǎn)計劃生產(chǎn)部配合銷售計劃，考慮本年生產(chǎn)設備的狀況及可能運用資料、生產(chǎn)數(shù)量、成本分析、生產(chǎn)管制等，擬訂本年度生產(chǎn)計劃。3. 新年度經(jīng)營計劃和預算草案完成后，報總經(jīng)理和管理委員會審查12月20日前⑥討論、審核1. 總經(jīng)辦組織召開年度經(jīng)營計劃討論會,公司總經(jīng)理、副總、部門負責人列席會議，各部門對計劃的全面性、可行性、提出異議，對計劃進行進一步修訂。（四）質(zhì)量計劃、質(zhì)量成本的審核，依照質(zhì)量方針及公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核規(guī)定辦理。5. 財務部根據(jù)預算進行日常費用的監(jiān)督和控制，對控制不力部門給予提醒或處理。12月25日前⑨部門工作計劃5. 總經(jīng)辦及時將公司年度經(jīng)營計劃整理、打印、下發(fā)，各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制訂部門年度行動計劃,報分管副總及總經(jīng)辦備案。（三）生產(chǎn)計劃是否與銷售計劃相一致，生產(chǎn)成本增減是否合理，能夠進一步降低。12月18日前《年度經(jīng)營計劃編制說明書》⑤經(jīng)營計劃編制1. 總經(jīng)辦適時與各有關部門協(xié)調(diào)聯(lián)系，綜合、評估各分項計劃，并視需要開會研討，編成本年度計劃，經(jīng)經(jīng)理會議核定后送會計部門編制預算。12月5日前《年度工作目標序時分解表》《年度行動計劃表》《年度經(jīng)營計劃編制說明書》④分項計劃制定6. 各部門和分公司依據(jù)年度經(jīng)營計劃相關要求和資料制定各自的分項計劃送總經(jīng)辦。4. 確定公司的經(jīng)營貢獻的目標（如利潤率、利稅率、勞動生產(chǎn)率、銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量、成本等指標），技術開發(fā)與進步的目標，員工生活福利目標等定量指標5. 經(jīng)過反復董事會完成長期計劃的方針目標的審批11月10前《戰(zhàn)略研討框架》③戰(zhàn)略規(guī)劃的制定1. 總經(jīng)辦傳達公司戰(zhàn)略規(guī)劃至各職能部門和業(yè)務經(jīng)營單位，并負責進行說明2. 各職能部門和業(yè)務經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標制定相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，提請總經(jīng)辦和總經(jīng)理、管理委員會討論3. 總經(jīng)辦和管理委員會對未能通過的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，將討論意見返給各單位，各個單位修改后再行提交討論，直至通過 4. 總經(jīng)辦匯總審核并與各部門溝通及綜合平衡，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略書，報董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃11月20前《金德實業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃書》模板④戰(zhàn)略規(guī)劃的審批、實施1. 董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃書進行討論、審議，并及時將意見反饋并修改2. 總經(jīng)辦及時將董事會討論審議通過的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)各單位，在公司內(nèi)部進行溝通交流，使公司各層及時全面的了解公司整體規(guī)劃，減少爭議3. 總經(jīng)理和管理委員會有責任使公司各部門了解公司規(guī)劃，必要時對規(guī)劃應做出相應的解釋11月25日⑤年度目標確定1. 董事會根據(jù)13年戰(zhàn)略目標分解出關鍵績效指標，并結合公司環(huán)境分析確定年度經(jīng)營管理目標，與管委會協(xié)調(diào)制訂年度目標2. 總經(jīng)理代表公司管理團隊與董事會簽訂企業(yè)目標責任書，并確定激勵方式12月1日前經(jīng)營目標責任書26 / 45SWOT分析表 優(yōu) 勢（Strength）劣 勢(Weakness)機 遇(Opportunities)SO如何利用自身的優(yōu)勢，抓住屬于公司的機會？OW 如何利用機遇改善內(nèi)部劣勢威 脅(Threats)ST如何利用優(yōu)點的戰(zhàn)勝外部環(huán)境風險WT如何克服劣勢來應對外部的威脅金德實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃制定流程（草案）一、目的：配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使規(guī)劃得以順利實施與落實，迅速有效地編制公司的年度經(jīng)營計劃二、范圍：本流程適用于金德實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃的編制作業(yè)。金德集團實行執(zhí)行與監(jiān)督考核行為相結合、執(zhí)行與監(jiān)督考核人員相分離的原則，各單位要嚴格按照公司規(guī)定的程序執(zhí)行經(jīng)營計劃和預算管理制度。決算時，工作小組對單位損益有重大影響的事項應逐項審查，提出審核性和指導性建議。沒有列入預算的支出原則上不允許其發(fā)生，如確有必要發(fā)生且支出金額未超出預備費余額（指預備費總額扣除已在預備費中列支金額后的余額）的，各責任中心應根據(jù)超支金額占費用預算總額的不同比例確定相應的審批程序，經(jīng)批準的預算外支出應沖減預備費余額。各責任中心每月5日前將《計劃和預算月度統(tǒng)計》報送金德集團總經(jīng)理工作部和資金財務部；兩部門于每月10日內(nèi)將執(zhí)行情況統(tǒng)計結果和簡要分析說明遞交總經(jīng)理。各責任中心應根據(jù)下發(fā)的《年度經(jīng)營管理計劃和預算方案匯總》和《總體年度經(jīng)營管理計劃和預算方案》，將經(jīng)營計劃和預算目標分解到內(nèi)部各運營實體和部門，落實內(nèi)部責任制，相關文件交集團總部總經(jīng)理工作部備案。各責任中心應在每一預算年度設立一定的預備費作為突發(fā)事件的開支，列入管理費用預算，并計入費用預算總額。全面完整性原則：各項預算必須