【正文】 結(jié) 語在績效考評方案設(shè)計時，要充分考慮績效的多因性、多維性和動態(tài)性，即對人員監(jiān)控的科學性與靈活性，對人員考評的激勵性等將成為衡量人力資源管理工作質(zhì)量的一個重要因素，而且對人員的使用、監(jiān)控、考評、激勵將更趨系統(tǒng)性。通過培訓,使管理者制訂出部屬的工作要項和工作目標，了解員工績效考核方法、流程和責任，提高溝通技巧，制訂績效改進計劃，有效實施對部屬的輔導等。如部門經(jīng)理或員工對考評結(jié)果有任何異議，在考評成績下發(fā)3個工作日內(nèi)提交行政及人力資源部，并由行政及人力資源部一一溝通。(六)考核結(jié)果反饋以及績效溝通為了更好的保證績效考評實施的效果，達到績效考評的目的，績效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評溝通的順暢。假定員工績效考核包括態(tài)度、能力兩個維度，下圖所示：ACDB態(tài)度圖32 兩維度績效分析模型 能力針對不同員工的績效分析結(jié)果如表37所示：表37： 考核結(jié)果運用員工能力態(tài)度管理措施A差好組織培訓B好差加強溝通，積極爭取C好好職位晉升D差差直接淘汰針對不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對性的管理舉措?？己嗽u分一般分為四個等級，每一等級含義如下:表36： 考核統(tǒng)計結(jié)果等級標準具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求通常有下列表現(xiàn):在時間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個人管理方面超出規(guī)定的標準；得到客戶及其他員工的高度好評；具有超越本職位常規(guī)標準要求的能力。 參考肖鳴政，Mark Cook：《人員素質(zhì)測評》，高等教育出版社，第139頁為了使績效考核指標的權(quán)重更加趨于科學性，因此，本文主要采取層次分析法以該公司的管理人員為例，來確定其指標的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有A,B,C三個指標(A=相關(guān)績效，B=能力績效，C=崗位績效)，要確定A,B,C各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對重要性等級表，將考核指標兩兩比較，按照前表33規(guī)定的標度定量化，并寫成距陣形式，如下表34所示。表31： 考核對象劃分表職層劃分標準劃分范圍高層負責公司的戰(zhàn)略策劃以及目標遠景的制定；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開展日常工作；公司總經(jīng)理，董事會中層擔負指導整個部門工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計和改進；在本部門內(nèi)擁有廣泛職權(quán)，承擔本部門的業(yè)績?nèi)蝿?；指導下屬的職業(yè)生涯設(shè)計培養(yǎng)其專長與技能。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細化和工作量，以反映員工的真實水平；考核規(guī)則越來越細，考核周期越來越短，考核表格越來越多。一提到績效考核，公司的不少員工首先想到的就是每年一度的例行公事。隨著公司的正規(guī)化發(fā)展以及市場競爭的激烈，同時考慮到公司的經(jīng)營現(xiàn)狀以及未來的發(fā)展前景，公司的董事會經(jīng)研究決定開始逐漸引用先進科學的管理方法和手段，并取得了良好的效果。二者也可以綜合采用?？ㄆ仗m和復興體系有限公司的CEO戴維作為人事決策的指標績效考核為任免等人事決策提供依據(jù)。根據(jù)最近調(diào)查報告顯示70%私營企業(yè)在經(jīng)營的中后期都難免瀕臨破產(chǎn)，它們都存在著相同或相似的管理問題和生存現(xiàn)狀。本文對梵尼視覺設(shè)計公司現(xiàn)行的績效考核方案進行剖析，對其存在的考核體系不完善、考核目標不明確、考核結(jié)果沒有被充分應用等問題作了分析，并運用統(tǒng)計分析和實證研究相結(jié)合的研究方法，結(jié)合關(guān)鍵績效指標技術(shù)，對該公司的績效考核方案就考核指標、考核結(jié)果等方面進行了再設(shè)計。s existing assessment program, it also analyzes and solves questions by statistics analysis as well as demonstration study. Besides the techniques of Management by Objectives and Key performance indicator are applied to redesign the pany39?？冃Э己酥饕幸韵绿攸c：全面性，指涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營管理等等；指向性，它的出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展；層次性和針對性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對績效考核的標準、方式和內(nèi)容是不同的；時限性，它要求在一段時間以內(nèi)，對考核做出明確的結(jié)論；過程性，績效考核是一個過程，不是簡單的行為，它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合。關(guān)鍵績效指標法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為工作和行為目標的工具。360176。” Stephen P. Robbins:《Organizational Behavior》第501頁502頁這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點，其優(yōu)點在于它使得考評者不得不考慮下屬員工在整個考評期里所積累的關(guān)鍵事件并花足夠的時間去分析從而避免了在評定中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向。該方案減少了員工的流動性，也加強了員工方面的激勵性，但是它過多的強調(diào)了任務業(yè)績，忽視了對員工的能力和相關(guān)績效的考核，考核指標不夠全面、考核標準不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒有被充分的應用。同時，計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底能否完成多憑運氣。三、梵尼視覺公司績效考核方案的再設(shè)計(一) 績效考核對象分析由于該公司原先的考核方案中的考核對象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個考核標準并且考核的內(nèi)容基本上相似，許多關(guān)鍵的考核指標沒有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。層次分析法層次分析法是一種多目標決策方法。因此，需要結(jié)合該公司的實際情況設(shè)計出一個符合該公司特點的考核流程。通常具有下列表現(xiàn):偶爾有小的疏忽，基本上在時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、部門或個人管理方面有時達不到規(guī)定的工作標準；偶爾有客戶及其他員工的投訴發(fā)生；基本維持或略低于本職位常規(guī)標準要求的能力水平。對于B員工，雖然有時候績效水平也很高，但很不穩(wěn)定。（4）考核周期末，考評成績匯總后，下發(fā)各部門經(jīng)理。目前，梵尼視覺設(shè)計公司的總經(jīng)理對績效考核相當重視，在總經(jīng)理的支持下，已經(jīng)展開了相關(guān)工作。當前，梵尼視覺設(shè)計公司一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未完全破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導層能堅持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運作。參考文獻[1][J].(01):2122；[2]尹