案例6娃哈哈與樂百氏：中國(guó)飲料市場(chǎng)的-免費(fèi)閱讀
【正文】 樂百氏的分公司系統(tǒng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏，能有效地貫徹總部意圖，高效展開整合營(yíng)銷傳播活動(dòng)，因?yàn)槌娨晱V告外的許多傳播工作如公關(guān)活動(dòng)需要一支優(yōu)秀的隊(duì)伍在各區(qū)域市場(chǎng)實(shí)施。娃哈哈敢于進(jìn)軍可樂市場(chǎng)主要就是依仗自己在農(nóng)村的知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可口可樂，在農(nóng)村的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)比可口可樂完善多了，再加上娃哈哈還可以揚(yáng)起低價(jià)的利刃沖擊市場(chǎng)。所以盡管樂百氏在全國(guó)市場(chǎng)落后于娃哈哈，但在上海、北京、武漢等大城市樂百氏卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于娃哈哈。因?yàn)橛型寺罚l也沒有把力氣花在新產(chǎn)品上面。不過，他認(rèn)為，樂百氏沒有把茶飲料做成功，最主要的原因是企業(yè)架構(gòu)限制了這個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展。正是什么都治，也就什么都不治。何伯權(quán)說，“我們要去重新?lián)寠Z已經(jīng)被娃哈哈占領(lǐng)的農(nóng)村市場(chǎng)，所付出的代價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過娃哈哈。他這樣形容樂百氏三大拳頭產(chǎn)品的基本狀況：瓶裝水“戰(zhàn)火紛飛，危機(jī)并存，誓不退讓”；乳酸奶“在勢(shì)不利、穩(wěn)中求變、曙光初露”；牛奶“大敵當(dāng)前，全面革新，自強(qiáng)不息”。宗慶后理想中的娃哈哈網(wǎng)絡(luò)是這樣的：娃哈哈在一個(gè)區(qū)域內(nèi)只選擇一個(gè)批發(fā)商，該一批商只賣貨給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批商和零售店鋪銷售。娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。正是通過成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商，娃哈哈的產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個(gè)角落。宗慶后一直堅(jiān)持花1/3以上的時(shí)間跑市場(chǎng)，用敏銳的市場(chǎng)感覺去把握千變?nèi)f化的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。（二）娃哈哈的品牌策略品牌的基礎(chǔ)是市場(chǎng)銷售，市場(chǎng)銷售的動(dòng)力主要靠：渠道通路上的推力和廣告?zhèn)鞑ド系睦Α?gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營(yíng)銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制竄貨等。爾后，這兩家中國(guó)最大的瓶裝水生產(chǎn)企業(yè)都與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)進(jìn)行了合資，不知今后的市場(chǎng)還能否再見二者的激烈爭(zhēng)斗。1996年，娃哈哈與樂百氏的競(jìng)爭(zhēng)從乳酸奶推進(jìn)到了“純凈水”市場(chǎng)。娃哈哈先后推出了兒童營(yíng)養(yǎng)液、果奶、純凈水、八寶粥、紅豆沙、綠豆沙等30多個(gè)品種。從1993年起，樂百氏成為全國(guó)乳酸奶市場(chǎng)的第一品牌，1993年到1998年，連續(xù)六年保持全國(guó)市場(chǎng)占有率第一，榮列“中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力民族品牌”稱號(hào)。1997年，廣東今日集團(tuán)以一億元的資金購(gòu)買了廣州樂百氏的“樂百氏”商標(biāo)，改變了長(zhǎng)期租用商標(biāo)的狀況，徹底擁有了樂百氏商標(biāo)。在2003年8月23日公布的“2003中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)年度排行榜”中，娃哈哈位列第155位，比上年上升了21位。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路?！昂攘送薰燥埦褪窍恪钡膹V告轟動(dòng)了大江南北，娃哈哈取得了巨大成功。公司擁有占地2500余畝、,已形成年產(chǎn)飲料400萬噸的生產(chǎn)能力。1992年，樂百氏在北京大學(xué)征集到集團(tuán)名稱“今日”，并隨后成立廣東今日集團(tuán)，開始了樂百氏的大規(guī)模擴(kuò)張。同時(shí)廣東樂百氏集團(tuán)營(yíng)銷總部撤銷，四位樂百氏創(chuàng)始人楊杰強(qiáng)、王廣、李寶磊和彭艷芬分別離開營(yíng)銷、生產(chǎn)、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門，負(fù)責(zé)創(chuàng)新、人力、行政、助理等職能工作。它們相互競(jìng)爭(zhēng)，相互促進(jìn)，通過競(jìng)爭(zhēng)兩個(gè)公司都得到了極大地發(fā)展，二者的競(jìng)爭(zhēng)從1992年的乳酸奶市場(chǎng)開始，1996年擴(kuò)大到瓶裝水市場(chǎng)。1998年，樂百氏采用國(guó)家“八五”重點(diǎn)科研攻關(guān)的成果，推出首家由國(guó)家衛(wèi)生部簽發(fā)保建食品證書的AD鈣加雙岐因子的“樂百氏健康快車”。隨后，樂百氏請(qǐng)黎明為形象代言人，“純凈你我”進(jìn)一步加大其在純凈水市場(chǎng)的推廣力度。企業(yè)的產(chǎn)品銷售首先要解決好誰來賣的問題，爾后才能解決誰來買的問題。廠商達(dá)成了共識(shí)：市場(chǎng)是大家的，品牌是共有的，利益是共同的。這就是娃哈哈產(chǎn)品、品牌生命力的根本。吳曉波先生把娃哈哈的營(yíng)銷模式歸納如下：★縱觀娃哈哈１５年發(fā)展歷程，其營(yíng)銷模式經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。娃哈哈的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部——各省區(qū)分公司——特約一級(jí)批發(fā)商——特約二級(jí)批發(fā)商——二級(jí)批發(fā)商——三級(jí)批發(fā)商——零售終端。娃哈哈悄然開始了一場(chǎng)雄心勃勃的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工程：宗慶后要在未來三年內(nèi)構(gòu)筑起一個(gè)全封閉式的全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。1998年以后，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)出現(xiàn)了徘徊，樂百氏的品牌力、產(chǎn)品力、行動(dòng)力、招待力乃至企業(yè)活力出現(xiàn)危機(jī)。第一個(gè)是，娃哈哈與達(dá)能的合資搞得早，宗慶后的手里有了錢，拓展業(yè)務(wù)自然游刃有余?，F(xiàn)在，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，娃哈哈的非?？蓸芬呀?jīng)成為企業(yè)的支柱產(chǎn)品，成為企業(yè)的主要利潤(rùn)貢獻(xiàn)來源。然而，令人遺憾的是，樂百氏的茶飲料并未獲成功。何伯權(quán)說，樂百氏最大的問題是，沒有把這些產(chǎn)品分開來做，所有的人都圍
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