【正文】 “要學(xué)會某種行為，你就得實際為之。如何在兩者之間達成平衡？管理培訓(xùn)與指導(dǎo)公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維 “一套新設(shè)備所得到的關(guān)注往往比一個新主管或新經(jīng)理所得到的更多?！拔沂潜悔s鴨子上架的。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結(jié)構(gòu)，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時間防止雙方工作關(guān)系脫離正常軌道。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時間。在新員工看來，老板對此投入的時間也意味著對他的尊重與關(guān)心。這樣更像是對新雇員的威脅。團隊成員都厭倦去幫助培訓(xùn)新員工，因為后者總是要離開的，而當他們培訓(xùn)新員工時，也不愿意承擔自己的責任。你將重新付出招聘費用、入職的開支以及培訓(xùn)費用，并面臨可能再次用工失敗。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認為只是對方運氣好而已。但事實常常相反。 沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運作業(yè)務(wù)，尤其是對工作經(jīng)驗豐富的新雇員。所以，新經(jīng)理人將會通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應(yīng)商交流來獲取重要的工作信息。 這個問題還延伸到了公司最高管理層層面。而且學(xué)員的來源頗為集中，不利于他們之間的取長補短。此外，也許是因為整個課程內(nèi)容太多的緣故，培訓(xùn)過程中講師和學(xué)員很少有充裕的時間展開互動討論，使得整個培訓(xùn)略顯沉悶。易中創(chuàng)業(yè)在對本課程的介紹文字中寫道：“（宋新宇）以他特有的德國式的嚴謹態(tài)度、絕對務(wù)實的語言為您詳盡講解8大管理工具，您可以像工程師、會計、律師學(xué)習專業(yè)公式、法規(guī)一樣系統(tǒng)地掌握這些簡單易行的專業(yè)工具。具體的任務(wù)包括：制訂目標；組織實施；果斷決策；有效監(jiān)控；培育人才。作者Kenneth Cloke是爭議解決中心的主任，他還是一位協(xié)調(diào)員、顧問以及培訓(xùn)師；作者Joan Goldsmith是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織變革領(lǐng)域的組織顧問、教練和教育家。這樣做的結(jié)果是，他們蒙蔽了員工，使他們無法最終意識到他們的績效是無法讓人接受的，無法做出改善績效或者辭職的選擇。 為了對付這些弱點，求助于懲罰或者開除也許是必要的。 這些標準的價值在于，它們所界定的技能并不多，因而是可以把握的，這些技能是參與式評估流程的重點。為了獲得這樣的結(jié)果，評估的工具需要簡化，評估的流程需要簡短。 垂直評估。讓他們設(shè)定時間表和標桿指標，并同意定期會面以檢查進展情況。如果員工拒絕，那么協(xié)助員就要重新采取不同的方法，比如積極地傾聽或者解決沖突。 評估流程：員工和協(xié)助員一起工作 對于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評估流程，是開始設(shè)計參與式績效評估體系的最好方法。評估者應(yīng)該將績效評估視為一個鼓勵終身學(xué)習的過程和一種變革的策略，而不是一個毫無意義的官僚式的走過場。這些問題包括：你的價值觀是什么？它們怎樣被應(yīng)用于你的工作？你如何知道自己是否成功地應(yīng)用它們？在你信奉的價值觀和你實際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類似這樣的問題能夠使員工提高自己的認知度和信譽度，從而彌補價值觀的宣示與實施之間的差距。價值觀反映出你心中的優(yōu)先選擇，強調(diào)你所關(guān)心的事情，以及限定人們應(yīng)該做什么。 麥格雷戈相信，沒有人有權(quán)利或者能力去評估別人。取得大家共識，心甘情愿推動變革?！? 麥格雷戈在上個世紀50年代所寫的對于績效評估的批判在今天仍然是適用的。如果一項評估是用來支持關(guān)于員工安置或者薪酬的決策，或者支持制度的實施或廢止，那么它就應(yīng)該與專注于提高員工績效的績效評估分開進行。這些價值觀包括傾聽顧客心聲、追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)、團隊合作、或者全力以赴地跟進。 因此，對于公司來講，重要的不僅僅是規(guī)定評估的內(nèi)容，還要采取實際行動，評估他們確實希望得到的東西。因此，團隊的成員變得士氣低落、退縮，并拒絕在他們的工作中做出任何改變。 以下是參與式績效評估的步驟，通過這些步驟，員工從樹立原始的目標開始，到厘清自己的能力，最后全力以赴實現(xiàn)目標： 第一步，讓被評估的員工根據(jù)已有的成功慣例，為個人的發(fā)展、績效的提高、以及同事、顧客關(guān)系的改善，確定可行的標準和目標－－－這些成功慣例清楚地界定了每一個績效層面所需的技能。再由協(xié)助員對這些優(yōu)缺點提出反饋，并就員工的培訓(xùn)計劃、教練、輔導(dǎo)等內(nèi)容提出建議，以幫助員工改善績效。所有的員工都誠實地評估自己的績效。 360度評估流程的真正目的不僅僅是收集信息，還在于比較和整合來自不同視角的各種數(shù)據(jù)，以便于從這個流程中獲得更豐富、更深入的信息。 尊重他人：尊重他人，并與他人和平共處。原因可能是績效目標定得太高，培訓(xùn)不充分，或者績效期望不夠清楚或者交流不當。 結(jié)果是，即使員工多年以來已經(jīng)因為績效剛剛及格或者不及格而受到過公司的警告，他們還是對于自己受到懲罰或者被開除而感到震驚。 讓人們從傳統(tǒng)的績效評估方式中警醒，接受參與式績效評估和回饋的管理實踐，這主要是基于這樣的設(shè)想：個人和組織性的學(xué)習可以通過開放且誠懇的交流、團隊的協(xié)作關(guān)系以及參與到整個績效改善流程中而獲得加強。主線把管理作為一個職業(yè)，以做好一個職業(yè)所必備的任務(wù)、工具、原則、責任感等四個元素搭建起整門課程的內(nèi)容框架。諸多有效管理者培訓(xùn)的內(nèi)容大抵會包括觀念/理念與實踐/方法論/工具兩大部分。它們無疑大大幫助學(xué)員掌握培訓(xùn)內(nèi)容。在列出管理原理的同時，還引用了管理經(jīng)典書籍、管理調(diào)查報告、管理名人名言等不同來源的數(shù)據(jù)和觀點，但幾乎全部是“老外”的，多少有隔靴搔癢之感。 讓新人有好開始(發(fā)表日期：2004年05月08日)幫助新人適應(yīng)，避免五種不當?shù)墓芾矸椒ā? 很自然地，老板和新員工可能會對工作方法及內(nèi)容持不同的意見。研究表明，新員工在入職后頭五天內(nèi)給人留下的印象非常持久并且難以改變。事實上，為了給老板留下一個好印象，新雇員經(jīng)常都缺乏信心和經(jīng)驗去挑戰(zhàn)老板制定的“登天計劃”。但是說實話，老板們的工作壓力非常大，有時他們可能顧不上去重新考慮對某個員工的看法，以做出相應(yīng)的更正。首先是被新雇員帶走的績效。 老板往往低估錯誤對待“業(yè)績不佳者”對團隊士氣造成的影響，對團隊運作的規(guī)律同樣認識不足。這種透明性能有效防止雙方關(guān)系惡化。多花點時間與新員工在一起可以幫助老板更全面地了解他們的強項與弱項，了解是什么讓他們成為這樣的，同時建立起