【正文】 ５積極配合：不僅能聽從指示，而且會(huì)主動(dòng)請(qǐng)示，主動(dòng)思考配合，對(duì)客戶的需求反應(yīng)快速，能使領(lǐng)導(dǎo)者節(jié)省心力，是得力的助手。例如媽媽要求小孩關(guān)掉電視，回房間寫作業(yè)，小孩如果聽話關(guān)掉電視，回到房間，便是成功的領(lǐng)導(dǎo)，小孩如果耍脾氣繼續(xù)看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領(lǐng)導(dǎo)。美國(guó)NBC國(guó)家廣播公司在他的總體績(jī)效表現(xiàn)一流時(shí)，撤換一把手，許多人不明白，原因是這個(gè)人心態(tài)已經(jīng)趨于保守，無法領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)更上一層樓。電影不會(huì)因?yàn)榭吹娜嗽龆喽撲N。威爾遜說的任何人都阻止不了快速前進(jìn)的航空母艦，你想擋住他，只會(huì)被撞碎。例如電老大無視用戶的權(quán)益隨意停電，造成許多行業(yè)的損失。 培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人刻不容緩 也許您會(huì)懷疑，要到那里找尋有這１２項(xiàng)功夫的職業(yè)經(jīng)理人呢？沒錯(cuò)，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)面臨的問題便是缺乏訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人，今天我們可以說改革開放才２０年，時(shí)間太短，人才不足，但國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)不是以合理的理由便能躲避的，反而我們應(yīng)該奮起直追，用無比的信心與勇氣，快速地為自己以及國(guó)家儲(chǔ)備人才，以因應(yīng)跨世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。也是談到從反省自己來突破困境，作為職業(yè)經(jīng)理人更應(yīng)有這種修為？，愿意從自己出發(fā)，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率，在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域中職業(yè)選手也遠(yuǎn)比業(yè)余選手對(duì)自己的要求更高，這不僅是為了贏得比賽，而是一種人生的態(tài)度，個(gè)人管理從時(shí)間管理著手?？鬃邮谕饺В⑷寮宜枷?，馬可波羅到中國(guó)將中國(guó)文化傳到歐洲，唐僧玄奘到天竺取經(jīng)，引進(jìn)了佛教，這是早期人類傳遞思想文化的方式。當(dāng)英特爾的總裁葛洛夫先生到中國(guó)來訪，聯(lián)想的高級(jí)主管說道：國(guó)際級(jí)的企業(yè)家就是不一樣，不論是私下的言談舉止，或是出席記者會(huì)發(fā)言，都展現(xiàn)出專業(yè)人士泱泱的風(fēng)范。臺(tái)灣的宏?計(jì)算機(jī)為因應(yīng)下個(gè)世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)，在組織中便強(qiáng)力建立這種不留一手的文化，評(píng)鑒經(jīng)理人的能力，不單單是他的工作成效，對(duì)于部屬能力是否提高，也成為主管重要的職責(zé)。林子大了什么鳥都有，如何使組織中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部屬從表面服從到真心奉獻(xiàn)，如何使士氣低落的人重振士氣，如何使成功的人不致得意滿而停滯不前，如何使軟弱的人有勇氣，如何使粗心的人不致釀成大禍，如何使利益不同的人相互支持，這些都有賴于職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)技能?，F(xiàn)代企業(yè)的組織日益復(fù)雜，成員來自四面八方，國(guó)際級(jí)的企業(yè)更面臨多種族、多文化的高度差異化團(tuán)隊(duì)，面對(duì)這樣的環(huán)境，如何使一群人快速組織起來，集中力量于共同的目標(biāo)，和諧地相互信賴相互支持的工作，并能確保一致的工作方法或維持相同的工作標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)職業(yè)經(jīng)理人的組織功力將成為決定性的因素。◆◆職業(yè)經(jīng)理人的第六項(xiàng)修練: 績(jī)效考核員工期望自己的努力得到應(yīng)有的鼓勵(lì)與報(bào)酬，組織中的士氣也受到考核公正與否的極大的影響，要讓員工短期有好的表現(xiàn)，運(yùn)用威脅與利誘都可以做得到，但如果要建立持續(xù)的績(jī)效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵(lì)機(jī)制，才能促使人們?cè)敢鉃槲磥矶?。企業(yè)中的事情，可以分成兩大類，一種是周期性、經(jīng)常性、例行性的，例如員工招聘、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量檢驗(yàn)等，另外一種是特殊性、非例行性的，例如新建廠房、計(jì)算機(jī)化等，職業(yè)經(jīng)理人必須先把前一種任務(wù)，盡快標(biāo)準(zhǔn)化，以利于組織正常運(yùn)作，之后集中精力處理特殊性的任務(wù)。前英國(guó)首相丘吉爾說：所謂成功便是肩負(fù)更大的重任，去面對(duì)更棘手的問題。說明所有的作戰(zhàn)開始于計(jì)算與計(jì)劃，品管大師戴明博士的管理循環(huán)PDCA，也是從Plan計(jì)劃開始，因此作為經(jīng)理人的首要任務(wù)便是能制定清晰有效的工作計(jì)劃，不論是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度營(yíng)銷策劃、人員招聘計(jì)劃、新產(chǎn)品上市計(jì)劃、質(zhì)量改善計(jì)劃、年度預(yù)算、籌辦公司運(yùn)動(dòng)會(huì)等，都需要應(yīng)用到計(jì)劃的能力。職業(yè)經(jīng)理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解，其中最常見的便是拿錢辦事缺乏忠誠(chéng)度，一有機(jī)會(huì)便會(huì)跳槽，只為個(gè)人生涯考慮，不為組織著想，架子很大，不好管理，合作意識(shí)差，要價(jià)很高，但不一定有貢獻(xiàn)，空有學(xué)歷，沒有實(shí)力等，這些都是現(xiàn)在的實(shí)況，也是代表我們對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的角色定位，以及作為職業(yè)經(jīng)理人本身應(yīng)有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我們能認(rèn)清這些事情，對(duì)于企業(yè)便能以此評(píng)鑒并求得好人才，對(duì)于個(gè)人也能知道自己有何不足之處，以便能自我超越，成為勝任的職業(yè)經(jīng)理人。 ●職業(yè)經(jīng)理人的十二項(xiàng)修煉20世紀(jì)初，科學(xué)管理之父泰勒運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究，發(fā)明了科學(xué)管理并帶動(dòng)生產(chǎn)革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實(shí)踐》，正式敘述職業(yè)經(jīng)理人的角色與管理方法，在20世紀(jì)末的中國(guó)，對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的角色與職能，仍有許多認(rèn)識(shí)不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構(gòu)與更豐富的內(nèi)涵。當(dāng)員工對(duì)某項(xiàng)職務(wù)更加熟悉時(shí)，提高他的工作量會(huì)讓員工感到更加充實(shí)。九、在哪些情況下要考慮職務(wù)設(shè)計(jì)？沒有人根據(jù)崗位職責(zé)的內(nèi)容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。面談步驟：?jiǎn)柧碚{(diào)查步驟： ：職務(wù)分析人員首先要擬訂一套切實(shí)可行、內(nèi)容豐富的問卷，然后由員工進(jìn)行填寫。工作活動(dòng)和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責(zé)范圍、工作設(shè)備及工具、工作流程、職務(wù)描述：譬如人事經(jīng)理的職責(zé)可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。：是指職務(wù)中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。 職務(wù)分析的含義　 簡(jiǎn)單地講，職務(wù)分析就是要通過一系列科學(xué)的方法，把職位的工作內(nèi)容和職位對(duì)員工的素質(zhì)要求弄明白。單調(diào)的工作由大家分擔(dān)，或經(jīng)常加以調(diào)換，或搭配成復(fù)雜工作；事務(wù)性工作要與技術(shù)性工作適當(dāng)搭配，使人知道甜中有苦，并學(xué)到技術(shù)；孤獨(dú)性工作要經(jīng)常調(diào)換，避免把個(gè)人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。 授權(quán)的藝術(shù)　大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，辦中有決，不離原則。 　　用人之道講究信、賞、罰。人盡其才，才盡其用。指揮員要根據(jù)實(shí)際情況，靈活處置。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對(duì)于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對(duì)。 　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，境界是其成功與否的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者也要不斷自我提高才對(duì)得起民眾的信任。 　　在我看來，領(lǐng)導(dǎo)是一種方法，更是一種藝術(shù)，需要不斷地順勢(shì)而變，需要不斷創(chuàng)新。 　　誠(chéng)然，有的時(shí)候你沒有辦法百分之百按照計(jì)劃進(jìn)行。如果說計(jì)劃，那只是玩的計(jì)劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是—個(gè)企業(yè)的成敗或者某項(xiàng)計(jì)劃的成敗．取決于計(jì)劃職能的質(zhì)量，同樣也取決于其它三種職能的方式。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)呢？事必躬親只會(huì)突出你的弱點(diǎn)。 　　項(xiàng)目分解是為了在時(shí)間上、步驟上把目標(biāo)分解。 　　人是不能夠一葉蔽目的。 　　從deadline回看今天。溝通順暢了，工作也可以做的更好。重新塑造企業(yè)文化，共同價(jià)值觀是企業(yè)文化建設(shè)的最高境界。如果共同價(jià)值觀縮小，就會(huì)引發(fā)矛盾和沖突。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個(gè)組織的員工的共同價(jià)值觀所組成，這個(gè)價(jià)值觀是在成長(zhǎng)的過程中不斷沉淀積累的結(jié)果，是根據(jù)所從事行業(yè)的特點(diǎn)和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結(jié)果。同時(shí)，管理者對(duì)工作責(zé)任承擔(dān)過多，會(huì)影響工作的積極性，也不利于領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的樹立。 * 團(tuán)體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細(xì)化，信息勾通不足，很難做到團(tuán)體協(xié)作融洽。和大家的利益息息相關(guān)。自己不愿為道路和方向的選擇負(fù)責(zé)。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經(jīng)感覺到了，兩者之間的沖突還會(huì)發(fā)生。例如90年代公司重組的特點(diǎn)之一——公司結(jié)構(gòu)的扁平化——擴(kuò)大了CEO的控制面，與過去4到5　個(gè)人向CEO報(bào)告不同，現(xiàn)在達(dá)到了8到9個(gè)人。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應(yīng)商變成了一個(gè)平等的人，他們專攻于自己的領(lǐng)域，進(jìn)行創(chuàng)新，和自己的伙伴進(jìn)行合作。人們是比較隨意，不是非常正式的。 　　 　　公司的結(jié)構(gòu) 　　綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結(jié)構(gòu)可分為三種： 　?。?　　該管理模式類似金字塔，采用分級(jí)管理，具有管理?xiàng)l理清晰、職責(zé)明確，分工明確的優(yōu)點(diǎn)，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國(guó)有企業(yè)和政府部門采用。 　　(2)多科性，或綜合性。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補(bǔ)充的。人們經(jīng)過無數(shù)次的失敗和成功，通過從實(shí)踐中收集、歸納、檢測(cè)數(shù)據(jù)，提出假設(shè)，驗(yàn)證假設(shè)，從中抽象總結(jié)出一系列反映管理活動(dòng)過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。德魯克(Peter )1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對(duì)管理含義的理解。 　　管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計(jì)劃、組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制。這是管理人員共同的任務(wù)，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個(gè)意義上的管理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。 　　組織作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，其活動(dòng)必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個(gè)外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和相關(guān)行業(yè)的狀況；②原材料供應(yīng)基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場(chǎng)；⑥技術(shù)；⑦政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)；⑧政府；⑨社會(huì)文化。 　　(1)必須是兩個(gè)人以上的集體活動(dòng)，包括生產(chǎn)的、行政的……等活動(dòng)。 　　給管理下一個(gè)廣義而又切實(shí)可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動(dòng)，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。但是這種字面的解釋是不可能嚴(yán)格地表達(dá)出管理本身所具有的完整含義的。任何的管理都是資源的管理。 　　所謂悟性，就是能夠較快地將關(guān)系整理出來。任何公司、任何人、任何事，都是動(dòng)態(tài)的整體，各部分息息相關(guān)、相互作用。對(duì)資源的管理和調(diào)用是通過組織和管理實(shí)現(xiàn)的。 　　學(xué)習(xí)案例是為了啟發(fā)大腦，感受領(lǐng)悟，同時(shí)把一些能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的東西抓回來。 　　當(dāng)前，美國(guó)、日本以及歐洲各國(guó)的一些管理學(xué)著作或管理教科書中，也對(duì)管理有不同的定義，如： 　　管理就是由一個(gè)或者更多的人來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的活動(dòng)。 　　管理是一種社會(huì)現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實(shí)施管理。管理的任務(wù)當(dāng)然也就是管理人員的任務(wù)。美國(guó)的古利克提出，管理有七項(xiàng)職能，即計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告、預(yù)算。組織中的任何事都是由人來傳達(dá)和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實(shí)際上也是管人，管理活動(dòng)自始至終，在每一個(gè)環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關(guān)系，包括主管人員與下屬之間的關(guān)系，這是各種人際關(guān)系的主導(dǎo)與核心；組織內(nèi)的一般成員之間的關(guān)系，即不存在管理與被管理關(guān)系的人與人之間的關(guān)系，這種關(guān)系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會(huì)氣氛；群體之間的關(guān)系，群體是組織內(nèi)部的團(tuán)體，有正式與非正式之分，正式團(tuán)體是指組織內(nèi)按專業(yè)分工所劃分的各個(gè)部門，而非正式團(tuán)體則是指正式團(tuán)體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團(tuán)體，要重視非正式團(tuán)體的作用，處理好它們之間與正式團(tuán)體之間的關(guān)系。work) 　　因此要認(rèn)識(shí)到兩個(gè)假設(shè)前提： 　　(1)關(guān)于工作，其性質(zhì)是不斷急劇變動(dòng)的，既有體力勞動(dòng)，又有腦力勞動(dòng)，后者的比例會(huì)越來越大；　(2)關(guān)于人，要正確認(rèn)識(shí)到個(gè)體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴(yán)對(duì)于處理各級(jí)各類人員相互關(guān)系的重要性。主管人員必須在管理實(shí)踐中發(fā)揮積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識(shí)與具體管理活動(dòng)相結(jié)合，才能進(jìn)行有效的管理。他認(rèn)為，如果學(xué)術(shù)成績(jī)能與事業(yè)上的成功相等，這個(gè)受過良好教育的經(jīng)理便就是一位神話中的人物了。 　　　　 第二章:公司結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置和崗位安排　　組織結(jié)構(gòu)與目標(biāo) 　　企業(yè)有著特定的文化和價(jià)值觀。 　　 　　比較運(yùn)用： 　　對(duì)內(nèi)部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機(jī)構(gòu)龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應(yīng)不需太迅速的組織。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而我認(rèn)為，結(jié)構(gòu)要有一定的層次在里面。在這個(gè)變化過程中，必然產(chǎn)生種種沖擊，特別是對(duì)即得利益進(jìn)行調(diào)整。長(zhǎng)期的中央集權(quán)制培養(yǎng)了中國(guó)的順從(依賴)文化。其實(shí)就如本次的培訓(xùn)，我為大家準(zhǔn)備了充足的材料。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。但當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，員工個(gè)體相對(duì)組織這個(gè)群體而言就顯得較小。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結(jié)構(gòu) 　　 　　部門和崗位職責(zé) 　　基本職責(zé)安排 　　 　　業(yè)務(wù)流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對(duì)總裁辦的角色要求是什么？（你認(rèn)為。 　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講，最重要的是員工，對(duì)于員工來講，最重要的是內(nèi)心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內(nèi)心感受。 　　價(jià)值觀差距會(huì)造成種種問題。 　　 　　我們必須轉(zhuǎn)換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價(jià)值觀。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　 　　目標(biāo)要有一個(gè)時(shí)限。如果我們搬運(yùn)石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強(qiáng)石與石之間的關(guān)系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時(shí)時(shí)提醒自己是不是偏離了方向。 　　以分權(quán)問題為例。不善于分權(quán)規(guī)劃的經(jīng)理，只會(huì)造成混亂的局面。 對(duì)計(jì)劃職能的研究，不同階段有一定的差別。 　　有人就說，沒有計(jì)劃，就是計(jì)劃失敗。只有行動(dòng)，沒有計(jì)劃，是所有失敗的開始。這也許是封建社會(huì)陽儒陰法的深刻烙印。 　　 　　領(lǐng)導(dǎo)是一門藝術(shù)。 　　四、以變應(yīng)變，抓住時(shí)機(jī)。 慎重決策，靈活指揮。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團(tuán)結(jié)別人，有協(xié)作風(fēng)格的人；⑧具有折服別人能力的人。搭配人員時(shí)可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補(bǔ)，設(shè)計(jì)和工藝知識(shí)互補(bǔ)，機(jī)械和電氣知識(shí)互補(bǔ)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高。重視能力提高、能力保持、能力活用。能分派給一個(gè)人完成的工作和任務(wù)，決不分派給兩個(gè)人去完成；分給集體的工作要明確負(fù)責(zé)人，堅(jiān)持抓頭頭，由頭頭抓工作。：是一系列為了達(dá)成一個(gè)目的的職務(wù)要素的集合，即完成