【正文】 ５積極配合：不僅能聽從指示，而且會主動請示，主動思考配合，對客戶的需求反應快速，能使領導者節(jié)省心力，是得力的助手。例如媽媽要求小孩關掉電視，回房間寫作業(yè)，小孩如果聽話關掉電視，回到房間，便是成功的領導，小孩如果耍脾氣繼續(xù)看電視，或和媽媽抬杠，便是失敗的領導。美國NBC國家廣播公司在他的總體績效表現(xiàn)一流時，撤換一把手，許多人不明白，原因是這個人心態(tài)已經趨于保守，無法領導企業(yè)更上一層樓。電影不會因為看的人增多而脫銷。威爾遜說的任何人都阻止不了快速前進的航空母艦，你想擋住他，只會被撞碎。例如電老大無視用戶的權益隨意停電，造成許多行業(yè)的損失。 培養(yǎng)職業(yè)經理人刻不容緩 也許您會懷疑，要到那里找尋有這１２項功夫的職業(yè)經理人呢？沒錯，當前中國企業(yè)面臨的問題便是缺乏訓練有素的職業(yè)經理人，今天我們可以說改革開放才２０年，時間太短，人才不足，但國際化的競爭不是以合理的理由便能躲避的，反而我們應該奮起直追，用無比的信心與勇氣，快速地為自己以及國家儲備人才，以因應跨世紀的產業(yè)競爭。也是談到從反省自己來突破困境，作為職業(yè)經理人更應有這種修為？，愿意從自己出發(fā)，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率，在運動領域中職業(yè)選手也遠比業(yè)余選手對自己的要求更高，這不僅是為了贏得比賽，而是一種人生的態(tài)度，個人管理從時間管理著手?？鬃邮谕饺В⑷寮宜枷?，馬可波羅到中國將中國文化傳到歐洲，唐僧玄奘到天竺取經，引進了佛教，這是早期人類傳遞思想文化的方式。當英特爾的總裁葛洛夫先生到中國來訪，聯(lián)想的高級主管說道：國際級的企業(yè)家就是不一樣，不論是私下的言談舉止，或是出席記者會發(fā)言，都展現(xiàn)出專業(yè)人士泱泱的風范。臺灣的宏?計算機為因應下個世紀的競爭，在組織中便強力建立這種不留一手的文化，評鑒經理人的能力，不單單是他的工作成效，對于部屬能力是否提高，也成為主管重要的職責。林子大了什么鳥都有，如何使組織中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部屬從表面服從到真心奉獻，如何使士氣低落的人重振士氣，如何使成功的人不致得意滿而停滯不前，如何使軟弱的人有勇氣，如何使粗心的人不致釀成大禍，如何使利益不同的人相互支持，這些都有賴于職業(yè)經理人的領導技能。現(xiàn)代企業(yè)的組織日益復雜，成員來自四面八方，國際級的企業(yè)更面臨多種族、多文化的高度差異化團隊，面對這樣的環(huán)境，如何使一群人快速組織起來，集中力量于共同的目標，和諧地相互信賴相互支持的工作，并能確保一致的工作方法或維持相同的工作標準，這時職業(yè)經理人的組織功力將成為決定性的因素。◆◆職業(yè)經理人的第六項修練: 績效考核員工期望自己的努力得到應有的鼓勵與報酬，組織中的士氣也受到考核公正與否的極大的影響，要讓員工短期有好的表現(xiàn)，運用威脅與利誘都可以做得到，但如果要建立持續(xù)的績效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵機制，才能促使人們愿意為未來而努力。企業(yè)中的事情，可以分成兩大類，一種是周期性、經常性、例行性的，例如員工招聘、生產計劃、質量檢驗等，另外一種是特殊性、非例行性的，例如新建廠房、計算機化等，職業(yè)經理人必須先把前一種任務，盡快標準化，以利于組織正常運作，之后集中精力處理特殊性的任務。前英國首相丘吉爾說：所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更棘手的問題。說明所有的作戰(zhàn)開始于計算與計劃，品管大師戴明博士的管理循環(huán)PDCA，也是從Plan計劃開始，因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃，不論是長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，年度營銷策劃、人員招聘計劃、新產品上市計劃、質量改善計劃、年度預算、籌辦公司運動會等，都需要應用到計劃的能力。職業(yè)經理人現(xiàn)今受到許多的重視，但也有不少的誤解，其中最常見的便是拿錢辦事缺乏忠誠度，一有機會便會跳槽，只為個人生涯考慮，不為組織著想，架子很大，不好管理，合作意識差，要價很高，但不一定有貢獻，空有學歷，沒有實力等，這些都是現(xiàn)在的實況，也是代表我們對職業(yè)經理人的角色定位，以及作為職業(yè)經理人本身應有的技能，缺乏充足的了解所造成的，只要我們能認清這些事情，對于企業(yè)便能以此評鑒并求得好人才，對于個人也能知道自己有何不足之處，以便能自我超越，成為勝任的職業(yè)經理人。 ●職業(yè)經理人的十二項修煉20世紀初，科學管理之父泰勒運用時間與動作研究，發(fā)明了科學管理并帶動生產革命，1954年管理大師彼得．杜拉克出版《管理的實踐》，正式敘述職業(yè)經理人的角色與管理方法，在20世紀末的中國，對于職業(yè)經理人的角色與職能，仍有許多認識不足之處，本文期望能提供您更清晰的架構與更豐富的內涵。當員工對某項職務更加熟悉時，提高他的工作量會讓員工感到更加充實。九、在哪些情況下要考慮職務設計？沒有人根據崗位職責的內容來規(guī)范自己的工作，更沒有將它作為真正的依據進行績效評估。面談步驟：問卷調查步驟： ：職務分析人員首先要擬訂一套切實可行、內容豐富的問卷，然后由員工進行填寫。工作活動和工作程序：包括工作摘要、工作范圍、職責范圍、工作設備及工具、工作流程、職務描述：譬如人事經理的職責可能是編制企業(yè)的人力資源規(guī)劃、組織招聘等。：是指職務中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位。 職務分析的含義　 簡單地講，職務分析就是要通過一系列科學的方法，把職位的工作內容和職位對員工的素質要求弄明白。單調的工作由大家分擔，或經常加以調換，或搭配成復雜工作；事務性工作要與技術性工作適當搭配，使人知道甜中有苦，并學到技術；孤獨性工作要經常調換，避免把個人從人群中分開，要滿足工作中的社交欲望。 授權的藝術　大權獨攬，小權分散，辦中有決，不離原則。 　　用人之道講究信、賞、罰。人盡其才，才盡其用。指揮員要根據實際情況，靈活處置。孫子兵法說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆對于決策，毛主席也說，要情況明決心大，方法對。 　　對于領導者來說，境界是其成功與否的關鍵。領導者也要不斷自我提高才對得起民眾的信任。 　　在我看來，領導是一種方法，更是一種藝術，需要不斷地順勢而變，需要不斷創(chuàng)新。 　　誠然，有的時候你沒有辦法百分之百按照計劃進行。如果說計劃，那只是玩的計劃，例如，今天去跳舞，明天去搓麻將，后天去旅游等。但是—個企業(yè)的成敗或者某項計劃的成?。Q于計劃職能的質量，同樣也取決于其它三種職能的方式。抓住蛇的七寸就行了，何必從頭到尾都按得嚴嚴實實呢？事必躬親只會突出你的弱點。 　　項目分解是為了在時間上、步驟上把目標分解。 　　人是不能夠一葉蔽目的。 　　從deadline回看今天。溝通順暢了，工作也可以做的更好。重新塑造企業(yè)文化，共同價值觀是企業(yè)文化建設的最高境界。如果共同價值觀縮小，就會引發(fā)矛盾和沖突。 　　 　　 　　現(xiàn)代企業(yè)要有自己的企業(yè)文化，這是企業(yè)價值的表現(xiàn)。第三章:企業(yè)文化　　企業(yè)文化是由一個組織的員工的共同價值觀所組成，這個價值觀是在成長的過程中不斷沉淀積累的結果，是根據所從事行業(yè)的特點和外部環(huán)境的變化而不斷批判和繼承的結果。同時，管理者對工作責任承擔過多，會影響工作的積極性，也不利于領導權威的樹立。 * 團體工作失控：因公司地域分散，部門及各公司專業(yè)分工細化，信息勾通不足，很難做到團體協(xié)作融洽。和大家的利益息息相關。自己不愿為道路和方向的選擇負責。這種沖擊以及由于這種沖擊所帶來的影響，目前我們已經感覺到了，兩者之間的沖突還會發(fā)生。例如90年代公司重組的特點之一——公司結構的扁平化——擴大了CEO的控制面，與過去4到5　個人向CEO報告不同，現(xiàn)在達到了8到9個人。在硅谷，大家可以看到，客戶和供應商變成了一個平等的人，他們專攻于自己的領域，進行創(chuàng)新，和自己的伙伴進行合作。人們是比較隨意，不是非常正式的。 　　 　　公司的結構 　　綜合各大企業(yè)管理模式：管理體系結構可分為三種： 　?。?　　該管理模式類似金字塔，采用分級管理，具有管理條理清晰、職責明確，分工明確的優(yōu)點，也是一種傳統(tǒng)式管理方式，多為國有企業(yè)和政府部門采用。 　　(2)多科性，或綜合性。因此，二者之間不是互相排斥，而是互相補充的。人們經過無數次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數據，提出假設，驗證假設，從中抽象總結出一系列反映管理活動過程中客觀規(guī)律的管理理論和一般方法。德魯克(Peter )1955年提出管理者的角色(The role of the manager)的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。 　　管理和管理人員的基本職能是相同的，即包括計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制。這是管理人員共同的任務，他們的工作比組織中其他工作更重要，因此我們將這個意義上的管理人員統(tǒng)稱為主管人員(manager)。 　　組織作為社會系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，其活動必然要受周圍環(huán)境的影響，因此組織還包括九個外部要素：①行業(yè)，包括同行業(yè)的競爭對手和相關行業(yè)的狀況；②原材料供應基地；③人力資源；④資金資源；⑤市場；⑥技術；⑦政治經濟形勢；⑧政府；⑨社會文化。 　　(1)必須是兩個人以上的集體活動，包括生產的、行政的……等活動。 　　給管理下一個廣義而又切實可行的定義，可把它看成是這樣的一種活動，即它發(fā)揮某些職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質資源，來實現(xiàn)某個目標。但是這種字面的解釋是不可能嚴格地表達出管理本身所具有的完整含義的。任何的管理都是資源的管理。 　　所謂悟性，就是能夠較快地將關系整理出來。任何公司、任何人、任何事，都是動態(tài)的整體，各部分息息相關、相互作用。對資源的管理和調用是通過組織和管理實現(xiàn)的。 　　學習案例是為了啟發(fā)大腦，感受領悟，同時把一些能夠現(xiàn)學現(xiàn)用的東西抓回來。 　　當前，美國、日本以及歐洲各國的一些管理學著作或管理教科書中，也對管理有不同的定義，如： 　　管理就是由一個或者更多的人來協(xié)調他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果而進行的活動。 　　管理是一種社會現(xiàn)象或文化現(xiàn)象。有效的協(xié)作需要有組織，需要在組織中實施管理。管理的任務當然也就是管理人員的任務。美國的古利克提出，管理有七項職能，即計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算。組織中的任何事都是由人來傳達和處理的，所以主管人員既管人又管事，而管事實際上也是管人，管理活動自始至終，在每一個環(huán)節(jié)上都是與人打交道的，因此說管理的核心是處理組織中的各種人際關系，包括主管人員與下屬之間的關系，這是各種人際關系的主導與核心；組織內的一般成員之間的關系，即不存在管理與被管理關系的人與人之間的關系，這種關系在組織中大量存在，它直接表現(xiàn)為組織的社會氣氛；群體之間的關系，群體是組織內部的團體，有正式與非正式之分，正式團體是指組織內按專業(yè)分工所劃分的各個部門，而非正式團體則是指正式團體的一些成員為某種共同的感情或需要而形成的一種無形的團體，要重視非正式團體的作用，處理好它們之間與正式團體之間的關系。work) 　　因此要認識到兩個假設前提： 　　(1)關于工作，其性質是不斷急劇變動的，既有體力勞動，又有腦力勞動，后者的比例會越來越大；　(2)關于人，要正確認識到個體差異、完整的人、行為有因、人的尊嚴對于處理各級各類人員相互關系的重要性。主管人員必須在管理實踐中發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，才能進行有效的管理。他認為，如果學術成績能與事業(yè)上的成功相等，這個受過良好教育的經理便就是一位神話中的人物了。 　　　　 第二章:公司結構、部門設置和崗位安排　　組織結構與目標 　　企業(yè)有著特定的文化和價值觀。 　　 　　比較運用： 　　對內部來講，是一種穩(wěn)定的管理模式，但其管理機構龐大，效率低下，只適合于信息要求不充分、信息反應不需太迅速的組織。這種信息的溝通和交流在公司之間也是非常迅速的。而我認為，結構要有一定的層次在里面。在這個變化過程中，必然產生種種沖擊，特別是對即得利益進行調整。長期的中央集權制培養(yǎng)了中國的順從(依賴)文化。其實就如本次的培訓，我為大家準備了充足的材料。 媒體“造神”正是滿足人們渴望圣賢的心態(tài)。但當公司發(fā)展到一定規(guī)模以后，公司結構發(fā)生改變，員工個體相對組織這個群體而言就顯得較小。 　　案例分析： 　　總裁辦為什么要這樣結構 　　 　　部門和崗位職責 　　基本職責安排 　　 　　業(yè)務流分割 　　 　　 　　人員定位 　　角色要求： 　　其他部門對總裁辦的角色要求是什么？（你認為。 　　對于一個企業(yè)來講，最重要的是員工，對于員工來講，最重要的是內心感受，而只有企業(yè)文化才能夠影響員工的內心感受。 　　價值觀差距會造成種種問題。 　　 　　我們必須轉換角色，從合作伙伴角度去看待問題，分析利益得失，這有助于建立共同的價值觀。 　　二、重整企業(yè)文化，必須從自身做起。 　　 　　目標要有一個時限。如果我們搬運石頭，是為了造一座大廈，必須按照一定的規(guī)則、一定的方向放置石塊，并加強石與石之間的關系，比如添加混凝土、磨平接觸面等。而是要放在自己最容易看到的地方，要能夠時時提醒自己是不是偏離了方向。 　　以分權問題為例。不善于分權規(guī)劃的經理，只會造成混亂的局面。 對計劃職能的研究，不同階段有一定的差別。 　　有人就說，沒有計劃，就是計劃失敗。只有行動，沒有計劃，是所有失敗的開始。這也許是封建社會陽儒陰法的深刻烙印。 　　 　　領導是一門藝術。 　　四、以變應變，抓住時機。 慎重決策，靈活指揮。要用①在逆境中臨危不懼的人；②勇于創(chuàng)新、敢于改革的人；③沖鋒在前、不怕艱苦、不畏困難的人；④努力本職工作、刻苦鉆研的人⑤善思索、有智謀的人；⑥善于出主意，想辦法改變局面的人；⑦善于團結別人，有協(xié)作風格的人；⑧具有折服別人能力的人。搭配人員時可將深思熟慮的干部和敢想敢干的搭配，急性格和慢性格互補，設計和工藝知識互補，機械和電氣知識互補，取長補短，共同提高。重視能力提高、能力保持、能力活用。能分派給一個人完成的工作和任務，決不分派給兩個人去完成；分給集體的工作要明確負責人，堅持抓頭頭，由頭頭抓工作。：是一系列為了達成一個目的的職務要素的集合，即完成