【正文】 例如：生產(chǎn)進(jìn)度目標(biāo)控制：（10分）（1）按時完成生產(chǎn)計劃，保證生產(chǎn)期；（10分）（2）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期1天；（8分）（3）延誤生產(chǎn)期1次或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期2天；（5分）（4）延誤生產(chǎn)期2次；（2分）（5）延誤生產(chǎn)期3次以上（含3次）或影響一批次產(chǎn)品的生產(chǎn)期3天以上（含3天）；（0分）但對一些行為指標(biāo)的等級評價標(biāo)準(zhǔn)很難進(jìn)行準(zhǔn)確的定義和描述，所以對此類指標(biāo)該方案采用關(guān)鍵行為評價法，即對這些行為指標(biāo)下的關(guān)鍵行為進(jìn)行詳細(xì)地定義和描述，并賦予每個關(guān)鍵行為描述相應(yīng)的分值。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等。同時績效計劃加強(qiáng)了各級員工的參與感，使績效管理更具操作性。同時在設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，方案中把績效分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)?；谏鲜鰩讉€方面的原因在選擇考核內(nèi)容時，我們本著全面性和操作性強(qiáng)的原則，考核內(nèi)容以員工工作結(jié)果為主，在員工特征和員工行為方面選取領(lǐng)導(dǎo)能力和遵守規(guī)則、提交合理化建議項目作為考核的內(nèi)容，同時考慮到如果要求每人都在每個績效期間都能提出合理化建議不太現(xiàn)實，但企業(yè)又非常提倡這種行為，所以把此項內(nèi)容作為額外加分的內(nèi)容。（1）公司戰(zhàn)略：BZ公司由于所處的地理位置的制約，一方面遠(yuǎn)離產(chǎn)品的銷售市場和產(chǎn)品原料市場，另一方面當(dāng)?shù)氐耐顿Y環(huán)境較差，使得公司進(jìn)一步的發(fā)展受到了極大的限制?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于績效考核結(jié)果如何運(yùn)用；很多績效管理的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用中的問題。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則：，輕行為指標(biāo)。 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認(rèn)識。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M(jìn)領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團(tuán)體維系方面做得較一般。PM2卷為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人團(tuán)體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（σ）表示樣本點(diǎn)σ偏離平均值的程度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。針對目前公司組織機(jī)構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點(diǎn)的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達(dá)到了任職資格。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，特別是中國加入WTO所帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進(jìn)行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)。 績效管理在人力資源管理中的定位 績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強(qiáng)。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。在雙方對績效考核的結(jié)果達(dá)成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進(jìn)計劃。 績效考核 在績效期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。，并且明確管理者所提供的支持和幫助。 績效計劃 績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見，形成契約的過程。這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。 績效指標(biāo)的設(shè)定對于管理者來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進(jìn)行管理是他們實施管理的需要。 其次對一個職位的任職者進(jìn)行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效管理是組織需要的一項活動。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：（1）組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。員工的績效如何評定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機(jī)會?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績效的改進(jìn)，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。高績效的個人或團(tuán)隊通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被考核對象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對象可以達(dá)到。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應(yīng)看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。績效反饋面談主要目的是：。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進(jìn)計劃，因此在制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問題來制定。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會。績效考核的結(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。績效考核的結(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。其作用、地位如圖1－4所示。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。 績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題 績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進(jìn)和提高績效的行為。 績效管理中普遍存在的問題績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。 表2－1 車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級檢查不合格1次扣5分10 校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價考核的定位，是績效考核的核心問題。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。第三部分 BZ公司績效管理體系設(shè)計 項目流程 對BZ公司的績效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績效管理體系建立 圖3－1 項目實施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團(tuán)體維系）。PM5卷為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨(dú)創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意