【正文】 這個二批商看到這種情況靈機(jī)一動，想到完全可以在修車鋪旁設(shè)立飲料銷售點。根據(jù)產(chǎn)品、市場環(huán)境情況選擇適宜的渠道縮短方式當(dāng)然，不是所有的產(chǎn)品都可以進(jìn)行社區(qū)直銷，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品以及市場環(huán)境的實際情況來選擇合適的渠道縮短方式。一些消費(fèi)者參觀后對企業(yè)產(chǎn)品十分認(rèn)同?？缭浇K端直做社區(qū)縮短通路的方式有很多種，其中之一就是跨越終端直接在社區(qū)銷售，采用零渠道，使廠家產(chǎn)品直接面對消費(fèi)者，包括零售店在內(nèi)的所有渠道都取消。在終端變革的背景下，大多數(shù)企業(yè)都將目光投向了超級終端，上海某公司卻采取了逆向思維，不去盲目地跟進(jìn)超級終端市場，而是鎖定小零售店，并采取了以下的具體措施：拜訪對上海的所有零售店進(jìn)行調(diào)查，然后選出其中兩萬多家在居民區(qū)內(nèi)銷售煙酒糖果的、以夫妻合營為主的零售店進(jìn)行拜訪。該企業(yè)將菜場作為超市運(yùn)營的具體措施有：菜場門口自設(shè)展位每天在菜場門口懸掛企業(yè)的宣傳橫幅，同時在菜場進(jìn)出口布置一個成本很低的展位，進(jìn)行產(chǎn)品的陳列。拓寬通路，創(chuàng)新渠道每年簽訂一次協(xié)議并不能真正保證長期的合作；既然已經(jīng)有了大型省級電力機(jī)構(gòu)作為主要供貨對象，沒有必要舍近求遠(yuǎn)去開發(fā)空白市場，所以B、E都不合適。通過細(xì)分市場的運(yùn)營，可以得到一些固定的消費(fèi)群體?！景咐亢幽弦晃唤?jīng)銷商畢業(yè)于某著名大學(xué)營銷專業(yè)，他曾在大公司擔(dān)任過部門經(jīng)理。【案例】安徽某公司從十年前一個小批發(fā)市場的店鋪，逐漸發(fā)展成規(guī)模化的公司，于是開始考慮除了經(jīng)營快速消費(fèi)品之外，能否再把酒、餅干、牛奶等日用產(chǎn)品經(jīng)營起來。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，掌握了這種發(fā)展趨勢和規(guī)律，就要有意識地輔導(dǎo)那些具有成長性的經(jīng)銷商，將其扶植為區(qū)域的領(lǐng)袖，這樣企業(yè)產(chǎn)品的銷售在其區(qū)域內(nèi)所占的比例自然也就能隨之增加。該理論的核心就是全面開發(fā)市場，盡管市場密集度已經(jīng)比較高了，但中國廣大的市場總會有空白有待于開發(fā)，娃哈哈就在非?？蓸返臓I銷中開發(fā)了農(nóng)村市場，在農(nóng)村市場中增加渠道成員及渠道成員的任務(wù)，由此獲得了巨大成功。正是這些創(chuàng)新，才能使非?？蓸返靡耘c兩大可樂品牌鼎足而立。這樣既贏得了消費(fèi)者、市場，同時由于利用網(wǎng)絡(luò)而節(jié)省了很多成本，使亞馬遜快速成長為世界頂級公司。1984年，電腦市場中存在著這樣的情況：一方面電腦批發(fā)商整機(jī)銷售不力，另一方面銷售者又購買不到適合自己配置需要的電腦。【案例】康師傅為了適應(yīng)終端變革的形勢，從1997年開始撤掉了原有的經(jīng)銷商，改為大力扶持二批商，提出精耕細(xì)作的新理念，通過助銷體系配合二批商與終端簽訂單。終端變革形勢下渠道創(chuàng)新的問題是當(dāng)今一個重要的課題。其問題是評估不得力，引導(dǎo)方向有偏差。通過不斷的激勵，可以使整個渠道有節(jié)奏地向前推進(jìn)，這種節(jié)奏掌握好，競爭對手就難以在市場上占取主動。事隔三年，同行業(yè)的一家公司主管向這家經(jīng)銷商提出以50萬來交換這一專有權(quán)利，但經(jīng)銷商沒有貪圖這唾手可得的45萬凈利潤，而是忠于原企業(yè)，拒絕了這項提議。通過人員支持來達(dá)到控制是最佳、最常規(guī)的方式。在這種前提下，就更有利于對經(jīng)銷商的管理與控制。但如果企業(yè)的控制過于僵硬，又會使經(jīng)銷商缺乏積極性。要根據(jù)市場環(huán)境以及企業(yè)、經(jīng)銷商的各自實際情況，長期不間斷地對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行調(diào)整、改善、提升，順應(yīng)各種變化，企業(yè)的銷售渠道才不會由于因循守舊而遭到淘汰。這時他再找經(jīng)銷商談下一步打算，經(jīng)銷商出乎意料地同意把企業(yè)的規(guī)定銷量指標(biāo)提升兩倍。因為學(xué)校及其附近的專賣店、小零售店都有自己的進(jìn)貨渠道，它們不接受傳統(tǒng)批發(fā)的貨物來源，企業(yè)就無法將產(chǎn)品滲透到學(xué)校中去。選好經(jīng)銷商是成功的一半。合理布局是渠道建設(shè)成功的前提。最后則通過佳隆食品的案例，引出了渠道管理中五個行之有效的管理力：報酬力、強(qiáng)制力、法治力、專家力、相關(guān)力。即通過專家力量加強(qiáng)中間商的認(rèn)同感和信心，強(qiáng)化廠商之間的高度溝通。渠道成員在渠道運(yùn)作的整個過程中最關(guān)注的就是利益問題，只有使他們獲得相應(yīng)的、合理的利益，才能充分調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮自己在渠道中的作用。198。【本講重點】案例分析五大管理力外腦發(fā)揮的作用大小要根據(jù)實際問題的嚴(yán)重程度和渠道成員的自身情況來決定。當(dāng)前渠道中的物流、信息流、資金流的管理都比較混亂，缺乏系統(tǒng)化和規(guī)范化，物資、資金常常由于信息交流的不夠充分而無法達(dá)到有效的流通、配置，各種資源沒有得到合理的運(yùn)用，嚴(yán)重影響了渠道的效能。目前很多企業(yè)仍然不經(jīng)過考核，只按銷量來給銷售人員、經(jīng)銷商提成、返利等獎勵，這種作法無法充分調(diào)動渠道成員的積極性，更有悖于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。銷售隊伍管理、培訓(xùn)整頓與提升不足銷售隊伍的管理需要通過培訓(xùn)、整頓才能提高，要解決相關(guān)問題，應(yīng)當(dāng)做到以下幾點：此外，兩個部門之間的職能分工以及由此引發(fā)的權(quán)力分配、利益分配等更是目前很多企業(yè)出現(xiàn)的問題。 銷售隊伍整頓與提升 激勵成員198。 物流管理198?！颈局v重點】關(guān)于渠道管理的三點體會渠道管理的三個方面渠道管理體系中常見問題應(yīng)對策略第五種——直銷系統(tǒng)企業(yè)自己做終端或企業(yè)直接做消費(fèi)者。第三種如果加上路線拜訪開始轉(zhuǎn)向深度分銷，直到第四系統(tǒng)才是真正的扁平化。第二階段：利用新興批發(fā)市場個體戶分銷在農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場興起的過程中，娃哈哈率先瞄準(zhǔn)這一市場，在批發(fā)市場里尋找一些個體戶建立網(wǎng)絡(luò)，然后逐漸引導(dǎo)這些個體戶慢慢成長，使他們從坐商轉(zhuǎn)為行商。同時，可以在零售商中選擇地理位置、成長性、認(rèn)同能力都比較適宜的作為二批網(wǎng)絡(luò)點，逐漸建立起二批網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)一步拓寬市場。此外，產(chǎn)品所處的白酒行業(yè)競爭又因利潤高而十分激烈。這種模式不失為一種兩手硬的好方法。＋網(wǎng)絡(luò)的復(fù)合模式以直銷著稱的可口可樂，為了彌補(bǔ)農(nóng)村市場和自己無力直接送達(dá)的零售店，就在各地區(qū)或農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場設(shè)置為數(shù)不多的經(jīng)銷商，通過經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)，努力做到拾漏補(bǔ)遺。只要理清銷售渠道的基本模式，再根據(jù)企業(yè)的自身條件、區(qū)域市場特點和競爭對手的情況進(jìn)行科學(xué)分析，并不難選定一種行之有效的銷售模式。廠家若在上海設(shè)置80家左右經(jīng)銷商，可形成一個巨大的物流平臺，每家經(jīng)銷商管幾條街、500家店，送貨上門，可以做到真正意義上的深度分銷。以娃哈哈和康師傅為代表。中國快速消費(fèi)品分銷渠道發(fā)展軌跡及八種主要分銷渠道模式以上介紹的九大設(shè)計與創(chuàng)新策略雖有交叉，但它需要深入反復(fù)才能融會貫通?，F(xiàn)在企業(yè)準(zhǔn)備在銷售原產(chǎn)品的同時推出一系列派生產(chǎn)品，快速打造品牌，請您幫助設(shè)計一個行之有效的渠道方案。寶潔將經(jīng)銷商稱為辦事處，由公司派主管到辦事處輔導(dǎo)如何建立二批商網(wǎng)絡(luò)、如何啟動消費(fèi)者。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個營銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比較信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人?！景咐磕郴て髽I(yè)經(jīng)營一種名為基爾米的高科技、高營養(yǎng)的產(chǎn)品?！景咐磕炒笃髽I(yè)的產(chǎn)品主要適用于中小型城市及農(nóng)村市場，對于大城市市場的銷售則確實存在難度。渠道的設(shè)計“以我為主”或“以他為主”是完全不一樣的，“以我為主”是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點，最后形成渠道的個性化盈利模式；而“以他為主”是依賴于現(xiàn)有渠道進(jìn)行的渠道設(shè)計。企業(yè)要想獲利，就必須尋找到適合自己的贏利模式，這就需要企業(yè)對自身和產(chǎn)品的具體情況、市場的情況具有充分的了解。 消費(fèi)者特征198。企業(yè)在制定渠道寬度決策時有三種選擇：密集型分銷策略，專營性分銷策略和獨(dú)家分銷策略。圖21 渠道設(shè)計、管理與創(chuàng)新關(guān)系圖渠道設(shè)計主要有五大基本原理：【本講小結(jié)】本講的重點是渠道的現(xiàn)況與趨勢，首先從分銷渠道建設(shè)的滯后原因談起，強(qiáng)調(diào)了分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性。改變一成不變的渠道模式，對銷售產(chǎn)品進(jìn)行專業(yè)化分類，根據(jù)不同產(chǎn)品類型的特點，進(jìn)行相應(yīng)的渠道設(shè)計，采取符合產(chǎn)品特點的市場運(yùn)營方式。、垂直與企業(yè)自營渠道的進(jìn)程將會加速扁平化是指省級、地市級、縣級等各種分銷渠道的長度要盡可能縮短，每縮短一分，就能增加一分利潤，由此出現(xiàn)的利潤空間可以分配給渠道另外的成員，這樣就可以提高企業(yè)自營進(jìn)程的速度?！袊磥砬赖闹饕问秸吓c細(xì)分將是中國未來分銷渠道的主要形式。未來中國渠道發(fā)展的六大趨勢特別是一些弱勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。很多企業(yè)的新產(chǎn)品，都是自己組織力量去推廣，經(jīng)銷商在這方面的配合往往是不夠的，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：企業(yè)通過大量廣告和自身的推廣運(yùn)營等手段使得產(chǎn)品的知名度在消費(fèi)者中有所提高之后，經(jīng)銷商才愿意花費(fèi)精力去推銷，因為此時才能保證贏利。企業(yè)身為制造商，卻缺乏對渠道的統(tǒng)籌設(shè)計能力，認(rèn)為作為廠家就應(yīng)該依照經(jīng)銷商——批發(fā)商——銷售終端這樣的傳統(tǒng)渠道，只著重于對經(jīng)銷商的招商即可，可事實證明這樣做銷售額很難和產(chǎn)品質(zhì)量成正比。分銷渠道建設(shè)的重要性和緊迫性分銷渠道的建設(shè)對企業(yè)而言十分重要，而中國目前的分銷渠道建設(shè)卻相對比較滯后，其主要原因來自于三個方面：經(jīng)銷商由于受傳統(tǒng)文化影響，廣大經(jīng)銷商小農(nóng)意識較強(qiáng)，通常采用各自為政、分散經(jīng)營的模式，導(dǎo)致整個中國分銷商體系在經(jīng)營理念方面相對比較落后。【案例】某企業(yè)在興辦之初的幾年里產(chǎn)品供不應(yīng)求，廠門口每天車水馬龍，于是工廠不斷擴(kuò)大規(guī)模，成為一家銷售面極廣的企業(yè)。實際上企業(yè)完全可以改變這種傳統(tǒng)的慣性，縮短銷售渠道，直接在銷售終端下功夫，使銷售終端得到更大的利潤，同時也可直接給消費(fèi)者留下深刻的印象。，寧為雞頭不為馬后經(jīng)銷商習(xí)慣于各行其是，寧為雞頭不為馬后，寧可少贏利也不愿意受他人支配或與其他經(jīng)銷商協(xié)同經(jīng)營。，廠商之間信用度惡化一些品牌企業(yè)往往以自我為中心，在履行合同等事宜上總是以自我為主導(dǎo)，經(jīng)常改變具體實施辦法而失信于經(jīng)銷商?！咀詸z】請您閱讀下面的材料并回答問題：某企業(yè)得到了政府相關(guān)部門的支持，籌集了3000萬元的資金，用一年的時間研發(fā)出一種新穎的綠色產(chǎn)品，并將市場定位在北京的各大超市上，但沒過多久企業(yè)就陷入了困境，產(chǎn)品銷售的收入最后還不夠人員開支的費(fèi)用。目前的現(xiàn)狀是，渠道成員對終端的控制能力往往顯得乏力，不善于促使終端盡心盡責(zé)地履行各種銷售的相關(guān)職責(zé)，致使產(chǎn)品很難有充分的機(jī)會讓消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)同感；有時對終端的一些越規(guī)行為也缺乏必要的規(guī)范。未來中國分銷渠道的發(fā)展有以下六大趨勢：隨著經(jīng)濟(jì)格局的變化，市場會不斷地整合，在一個區(qū)域內(nèi)會進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，強(qiáng)勢的企業(yè)會將弱小企業(yè)整合在一起；另一方面市場也會進(jìn)行不斷的細(xì)分，這體現(xiàn)在：市場重心將市場重心下移，把區(qū)域內(nèi)的省級等大經(jīng)銷商細(xì)分為地市級、縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級甚至街道級，使銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋面擴(kuò)大。以往企業(yè)主要是關(guān)注渠道，進(jìn)而關(guān)注終端。經(jīng)銷商的六種新贏利模式隨后分析了目前中國企業(yè)、經(jīng)銷商等渠道成員在分銷渠道上存在的缺乏分銷渠道統(tǒng)籌能力等十五個主要問題。在商品流通過程中，從生產(chǎn)者開始，商品每經(jīng)過一個直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個流通環(huán)節(jié)或一個中間層次。三種類型各有其優(yōu)缺點，企業(yè)要根據(jù)自身情況和需要，慎重選擇適宜的類型。 現(xiàn)有渠道成員的情況圖22 影響渠道選擇的六大因素示意圖同時，企業(yè)也可以參考前一講提到的六種贏利新模式來選擇自己的贏利模式。鑒于品牌的知名度低、利潤小等實際情況，直接精耕細(xì)作也有一定困難。鑒于沒有進(jìn)行大量的宣傳，市場沒有經(jīng)過良好的啟蒙，這種全新的介于保健品和食品之間的產(chǎn)品如果按照傳統(tǒng)的經(jīng)銷商—批發(fā)商—終端—消費(fèi)者的模式銷售，可能會十分不力。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，用現(xiàn)代化的經(jīng)營理念，把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實施，最終使得價格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。由此率先在中國的快速消費(fèi)品領(lǐng)域培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的成長和企業(yè)、代理品牌的成長是相輔相成的。前面提到的基爾米，除了大米之外，還有許多派生產(chǎn)品，假如你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，針對其派生產(chǎn)品，如何進(jìn)行渠道設(shè)計？_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21設(shè)計創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實際情況的具有個性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營理念、真誠的合作意識、有效的激勵和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績。 網(wǎng)絡(luò)銷售適用于大眾產(chǎn)品，適用于農(nóng)村和中小城市市場。 圖33 平臺式銷售示意圖優(yōu)點責(zé)任區(qū)域明確而嚴(yán)格，服務(wù)半徑?。?～5公里），送貨及時、服務(wù)周全，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、基礎(chǔ)扎實，受低價竄貨影響小，精耕細(xì)作、深度分銷。根據(jù)以上四種基本模式，可因地制宜變化出以下四種主要的復(fù)合型模式。這兩種模式的結(jié)合使用，使可口可樂的銷售策略更加本地化，如虎添翼。 圖35 復(fù)合型模式示意圖以上簡要介紹了四種基本模式和四種復(fù)合模式，其實根據(jù)市場競爭的需要，還可因地制宜地變化出一些新的實用模式，但萬變不離其宗，只是名稱不同或復(fù)合的交叉程度大小不同而已，基本原理大致是相同的。時機(jī)成熟時進(jìn)行真正的網(wǎng)絡(luò)改造，由以往的國營渠道轉(zhuǎn)化為以批發(fā)市場為主的渠道。企業(yè)一旦建立起營銷網(wǎng)絡(luò)，往往就不愿意改變，而娃哈哈恰恰相反，它不但不斷改變其營銷網(wǎng)絡(luò)，而且每年提出一次雙整頓，一方面整頓銷售隊伍，另一方面整頓經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，整頓過程中有10％的弱勢經(jīng)銷商要被淘汰，同時又不斷地吸收新的力量進(jìn)來，在根據(jù)公司發(fā)展的需要進(jìn)行硬件改造的同時，也不斷灌輸新的理念，以此來提升整個網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。模式不同于系統(tǒng)，模式不能提升，系統(tǒng)是可以提升的，系統(tǒng)加流程等于體系。直接做消費(fèi)者稱直銷。關(guān)于渠道管理的三點體會管理的核心目的在于控制，通過控制才能達(dá)到管理的目的。 所有權(quán)流管理198。 成員調(diào)整198。渠道管理體系中常見問題應(yīng)對策略應(yīng)對策略企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓市場部具備更多的職能，市場需求調(diào)查，對產(chǎn)品的設(shè)計提出要求，產(chǎn)品研發(fā)后的試銷，廣告方案的策劃都應(yīng)由