【正文】 沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進場費，事實上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉儲等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個月必須提供的啤酒數(shù)量。北京的會員店將來何去何從，只能通過時間來檢驗。  作為倉儲會員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購物都必須是成批購買。因此，沃爾瑪理所當(dāng)然地認(rèn)為，會員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地復(fù)制自己了。這種缺乏物質(zhì)激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導(dǎo)致的一個嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀(jì)80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。如果省掉這5個百分點就要當(dāng)?shù)夭少彛诋?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心?！?  　　沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢頭一發(fā)不可收拾。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當(dāng)?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至對?dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)實現(xiàn)了控制。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛?！? 　　另外，他提出了一個中國企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。  　　合乎標(biāo)準(zhǔn)  　　供應(yīng)商必須向跨國采購商提供必要的認(rèn)證證書、許可證和測試報告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強制性標(biāo)準(zhǔn)要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和明示的規(guī)格、標(biāo)志和各類宣傳等。  　　從全國各地趕來的供應(yīng)商真正能如愿進入跨國公司采購鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對跨國巨頭的胃口呢？  　　價廉物美  　　“采購的第一個要求是價廉物美。何志東說，在競爭中零售企業(yè)成長起來、形成規(guī)模之后，下一個倒霉的就是那些供應(yīng)商了。在競爭中，在供應(yīng)鏈條上，下一個即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個問題。何志東說，沃爾瑪?shù)娜?，你根本就挖不動，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗都是裝在人才的頭腦里的。1996年沃爾瑪剛進入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了20多家。高度發(fā)達的零售業(yè)需要幾個前提做保證：第一是高度發(fā)達的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進的通信手段；第三是強大的零售市場。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€方面，它還擁有自己龐大的運輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。沃爾瑪?shù)膬r格標(biāo)簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。花濤對此總結(jié)說。在其后萬佳設(shè)立的商場里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場以及深圳當(dāng)?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己。 拷貝出來四不象 沃爾瑪進入深圳，無疑給原先相對平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識到深圳將出現(xiàn)一個瓜分市場的競爭對手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認(rèn)識。除此之外，這些人具有其他共同的特點：年輕、敬業(yè)、善于學(xué)習(xí)。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因為沃爾瑪將員工看作是企業(yè)的財富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在競爭中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。在又一次思想斗爭籠罩在集團內(nèi)部的時候，何金明再一次強力說服集團領(lǐng)導(dǎo)爭取將這次危機轉(zhuǎn)化為機遇。這里面就有很多值得學(xué)習(xí)的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？ 無論哪一家新店開張，天虹商場副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學(xué)習(xí)，這包括家樂福、好又多，當(dāng)然沃爾瑪更不例外。同時沃爾瑪也很虛心地向中國同行學(xué)習(xí)。單從這個數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實情。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。于是，何金明又一次面對著不是同一量級的競爭。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認(rèn)為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。在與家樂福比拚價格的同時，學(xué)會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，第一波和第二波把我們打得非常慘重。 何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個千載難逢的好機會。1996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競爭中扎下根來，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。 于是中國更多城市的零售企業(yè)將像深圳一樣，在與沃爾瑪面對面的時候，只能接受一個結(jié)果：要么更快，要么死亡。在本次采訪中，每一個被采訪者都沒有對沃爾瑪?shù)拇嬖诒憩F(xiàn)出絲毫的輕蔑，因為它太強大了。在蛇口離沃爾瑪超市相隔僅百米，一家叫做人人樂的超市就先后與本地零售同業(yè)、法國的家樂福死拼過，如今則是面對面地與沃爾瑪競爭。這里很少會見到政府揮舞著大棒硬生生地進行干預(yù)，當(dāng)?shù)亓闶坌袠I(yè)更多地是在幾近經(jīng)濟學(xué)家所稱的完全競爭市場的狀態(tài)下憑借自己的努力獲取生存、發(fā)展的機會。它們在競爭中知道了如何學(xué)習(xí)，學(xué)會了怎樣變化。商業(yè)如果不能給人們提供更便利的服務(wù)，就失去了其存在的價值。這樣概括準(zhǔn)確嗎？世界公認(rèn)的20世紀(jì)另外一位最偉大的企業(yè)家亨利采購費用壓得盡可能低。這使他們都明白了一個簡單的道理，它最終改變了全美國零售商出售和顧客們購買商品的方式：你可以降低標(biāo)價，但賺取的錢更多，因為銷售量增加了。紐約一位叫哈里　　從沃爾瑪商店開張那一天起，薩姆就明確指出，沃爾瑪不是僅僅低價銷售某些商品的商店，而是所有商品都要實行廉價銷售。　　薩姆對為顧客節(jié)省每一個銅板的經(jīng)營原則有著深刻的熱愛。沃爾頓。沃爾瑪在零售領(lǐng)域的頭號競爭對手凱瑪特在價格戰(zhàn)中略遜一籌，加上經(jīng)營管理不善，已在今年1月下旬申請了破產(chǎn)保護，并可能關(guān)閉其500至700個連鎖店。 　?。牐犖覈闶蹣I(yè)該做些什么 　?。牐犃闶蹣I(yè)是中國目前業(yè)態(tài)變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業(yè)。 　　為了滿足美國國內(nèi)3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。77 / 78沃爾瑪?shù)奈锪鬟\作給中國零售業(yè)的啟示 (200363)  　　“沃爾瑪”的物流工廠 　　上世紀(jì)90年代，沃爾瑪提出了新的零售業(yè)配送理論，開創(chuàng)了零售業(yè)工業(yè)化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上。合理調(diào)度如此大規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當(dāng)然離不開高科技的手段。現(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的最大特征就在于現(xiàn)代物流把信息技術(shù)應(yīng)用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。(吳月輝) 解讀薩姆這個美國鄉(xiāng)下人，沒有改造社會的理想，看起來也沒有開辟一個時代的雄心和偉力，只是依靠樸素的哲學(xué)生活，擁有典型美國人的實踐精神，卻一步步造就了歷史上最偉大的公司。他慶幸自己起步時的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司——這是我曾經(jīng)想這樣做的——我們也許甚至不會打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。當(dāng)顧客想到沃爾瑪商店，他們就會想到低廉的價格和保證滿意。韋納的人經(jīng)營著一家采購服務(wù)公司，經(jīng)營的是一種非常簡單的業(yè)務(wù)。于是，低價銷售，把低價的好處轉(zhuǎn)讓給顧客，為客戶多節(jié)約一個美元，成了沃爾瑪公司起步的重要手段?！　U物利用是沃爾瑪?shù)囊淮筇厣??！　」敬罅?，勤儉持家卻不能丟　　原來經(jīng)營大公司與居家過日子有著同樣的道理。福特又有什么樣的看法呢？我打開了亨利人們稱道福特汽車與沃爾瑪這樣偉大的公司，就在于他們踏上了正確的商業(yè)軌道，忠實地實踐著商業(yè)的根本：為顧客提供更便利的服務(wù)。中國其他城市的零售企業(yè)直面沃爾瑪時，也將面臨這種新的游戲規(guī)則：要么更快，要么死亡。 在這個競技場上，你會看到不斷有個體被淘汰出局；當(dāng)然，在這場角斗中會留下幾個更加強壯的幸存者。它不僅沒有像旁觀者預(yù)言的那樣死過幾遍，反而將規(guī)模越做越大，生意越來越好。沃爾瑪在美國的零售終端僅僅是整個供應(yīng)鏈中最后一個環(huán)節(jié)，它的物流、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)系統(tǒng)、高效運輸... ...所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。 在巨人的陰影里 1999年6月3日，沃爾瑪中國有限公司宣布將于2000年4月20日在深圳南山區(qū)建立亞洲最大、全美式大型超市，當(dāng)?shù)厝艘话惴Q為購物廣場（Supercenter），地點選在南油大道和東濱路口處。 1996年夏天，曾任深圳黑色期貨交易所總裁的何金明由于國家相關(guān)政策的變動，轉(zhuǎn)向零售行業(yè)，并選擇在南山區(qū)建立了人人樂購物廣場。 但這種競爭只有對同等量級的人來說才是機遇；如果不平等，那只能是毀滅性的災(zāi)難。但何金明稱，人人樂很快找到失利的原因。 家樂福之所以能夠做到商品的迅速周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于它強大的采購能力和與供應(yīng)商談判的能力，何金明發(fā)現(xiàn)人人樂在這方面顯然處于劣勢。據(jù)何金明說，首先是家樂福伸出停戰(zhàn)的請求，說這樣打下去只能是兩敗俱傷。 在學(xué)習(xí)中應(yīng)變；在變化上不讓它一分一秒，在價格上不讓它一分一毫。1989年，沃爾瑪公司的銷售額達到260億美元，比1980年增長了26倍，員工人數(shù)也增長了10倍。 但零售巨人沃爾瑪并不是氣勢洶洶、帶著一幅舍我其誰的架勢蒞臨深圳。 萬佳百貨總經(jīng)理何志東感覺到的學(xué)習(xí)緊迫性比沃爾瑪來得更甚。它的會員制、促銷方式、商品陳列等，好多東西對我們都有啟發(fā)。但說歸說，怎樣才能轉(zhuǎn)化為機遇，這才真正是問題之所在。 管理的規(guī)范性、經(jīng)營理念、工作的細(xì)化、對員工的激勵、企業(yè)文化，沃爾瑪所具有的品質(zhì)使何金明重新對人人樂加以審視。何金明動手調(diào)整人人樂的管理思路，原先人人樂的口號是以顧客為中心，真情回報社會。 如果在深圳，何金明抽空就要到100米遠的沃爾瑪購物廣場去看一看，而據(jù)他說人人樂的管理人員每天甚至去沃爾瑪兩趟。那么沃爾瑪經(jīng)營理念、方式、技術(shù)，等等所有這一些如何體現(xiàn)在日常的經(jīng)營中？這個大家都說不準(zhǔn)。花濤說：要是現(xiàn)在，政府肯定不出面，心想：才不管你呢！大家都按照法律來辦事，我怎么干涉人家！ 實際上，早在沃爾瑪進入之前，深圳的一些零售企業(yè)在競爭中已經(jīng)著意學(xué)習(xí)國外先進的經(jīng)營方式，但當(dāng)時由于外資零售企業(yè)還沒有進入深圳，學(xué)習(xí)的途徑除了書本，就是出國考察。據(jù)說，沃爾瑪進入深圳后，鐘浩威曾經(jīng)聲稱要讓深圳的零售行業(yè)知道到底什么是真正的倉儲式超市，這句話看起來更像是針對萬佳的這個四不象。例如，曾經(jīng)有一個叫做千百意的商場，就是因為選址出現(xiàn)失誤，在1997年上半年垮掉了。很快，萬佳的寶安店將成為大型綜合超市的樣板。 深圳零售企業(yè)所說的那些沃爾瑪?shù)暮脰|西，大多指支持沃爾瑪能夠傲視全球零售行業(yè)的大型配送中心以及相關(guān)的信息技術(shù)應(yīng)用。貨物在配送中心的