【正文】 （建設單位項目技術負責人）組織施工單位項目專業(yè)質量（技術）負責人進行驗收。P177施工質量驗收包括施工過程的質量驗收及工程項目竣工質量驗收。施工作業(yè)質量自控程序 施工作業(yè)技術交底 施工作業(yè)活動的實施 施工作業(yè)質量的檢驗P172（四）施工作業(yè)質量自控的要求P173三、施工作業(yè)質量的監(jiān)控（一）施工作業(yè)質量的監(jiān)控主體建設單位、監(jiān)理單位、設計單位及政府的工程質量監(jiān)督部門，在施工階段依據(jù)法律法規(guī)和工程施工承包合同，對施工單位的質量行為和質量狀況實施監(jiān)督控制。施工單位在開工前應編制測量控制方案，經項目技術負責人批準后實施。質量控制點的設置 對工程質量形成過程產生直接影響的關鍵部位、工序、環(huán)節(jié)及隱蔽工程； 施工過程中的薄弱環(huán)節(jié)，或者質量不穩(wěn)定的工序、部位或對象； 對下道工序有較大影響的上道工序； 采用新技術、新工藝、新材料的部位或環(huán)節(jié)； 施工質量無把握的、施工條件困難的或技術難度大的工序或環(huán)節(jié)； 用戶反饋指出的和過去有過返工的不良工序；做好施工質量控制點的動態(tài)設置和動態(tài)跟蹤管理?？刂频闹攸c是發(fā)現(xiàn)施工質量方面的缺陷，并通過分析提出施工質量改進的措施，保持質量處于受控狀態(tài)。IZ204031施工質量控制的目標、依據(jù)與基本環(huán)節(jié)一、工階段質量控制的目標建設工程項目施工質量控制的總目標，是實現(xiàn)由建設工程項目決策、設計文件和施工合同所決定的預期使用功能和質量標準。：評價質量管理程序的執(zhí)行情況及適用性；揭露過程中存在的問題，為質量改進提供依據(jù)；檢查質量體系運行的信息；向外部審核單位提供體系有效的證據(jù)。建設工程項目管理總組織者，負責主持編制建設工程項目總質量計劃。第二層由建設工程項目的設計總負責單位、施工總承包單位等建立相應管理范圍內的質量控制體系。（三）管理因素影響建設工程項目質量的管理因素，主要是決策因素和組織因素。P148IZ204020建設工程項目質量控制體系IZ204021項目質量的形成過程和影響因素分析一、建設工程項目質量的基本特性（一）反映使用功能的質量特性平面空間布局、通風采光性能、生產能力、工藝流程（二）反映安全可靠的質量特性防腐蝕、防墜、防火、防盜、防輻射（三）反映文化藝術的質量特性建筑造型、立面外觀、文化內涵、時代表征、裝修裝飾、色彩視覺（四）反映建筑環(huán)境的質量特性工業(yè)廠區(qū)、學校、交通樞紐、航運港區(qū)、高速公路；建筑質量包括項目用地范圍、交通組織、綠化景觀、節(jié)能環(huán)保；追求與周邊環(huán)境的協(xié)調性和適應性。P147二、質量管理的PDCA循環(huán)（一）計劃P（Plan）計劃由目標和實現(xiàn)目標的手段組成，所以說計劃是一條“目標手段鏈”。質量管理是在質量方面指揮和控制組織的協(xié)調的活動。P142非關鍵工作時差的調整方法非關鍵工作時差的調整應在其時差的范圍內進行。（時標網絡為雙代號，搭接網絡為單代號。（3）TF≥FF確定關鍵工作及關鍵線路凡是總時差為0的工作均為關鍵工作。雙代號網絡圖中，不能出現(xiàn)沒有箭頭節(jié)點或沒有箭尾節(jié)點的箭線。橫道圖用于小型項目或大型項目的子項目上。IZ203021項目總進度目標論證的工作內容建設工程項目的總進度目標指的是整個工程項目的進度目標，它是在項目決策階段項目定義時確定的，項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制。施工方進度控制的任務是依據(jù)施工任務委托合同對施工進度的要求控制施工進度；供貨方進度控制的任務是依據(jù)供貨合同對供貨的要求控制供貨進度；出圖計劃是設計方進度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設計進度的依據(jù)。通過對技術組織措施執(zhí)行效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑。排序規(guī)則是：先實物量、后價值量；先絕對值，后相對值。P104施工成本的依據(jù)：會計核算會計核算主要是價值核算。（4）包干控制。P92（2）生產消費指數(shù)。（3）發(fā)揮的施工圖預算是投標報價的主要依據(jù)P83“兩算”對比的方法有實物對比和金額對比法（新內容）“兩算”對比的內容如下：（新內容）（1）人工量及人工費的對比分析（2）材料消耗量及材料費的對比分析（3）施工機械費的對比分析（4）周轉材料使用費的對比分析。P81二、施工成本管理的措施為了取得施工成本管理的理想成效，應當從多方面采取措施實施管理，通?？梢詫⑦@些措施歸納為組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施。成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正。二、施工成本計劃它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎，它是該項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據(jù)。工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應當要求施工單位整改，情況嚴重的，應當要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應當及時向有關主管部門報告。項目風險響應常見的風險對策包括風險規(guī)避，減輕，自留，轉移及其組合等策略，對難以控制的風險，向保險公司投保是風險轉移的一種措施，項目風險響應指的是針對項目風險的對策進行風險響應。項目人力資源管理的全過程包括：項目人力資源管理計劃、管理控制和管理考核。接受者理解被翻譯的信息內容。項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任（政府主管部門追究）和經濟責任（企業(yè)追究）。P59IZ201080施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程施工的項目經理，由企業(yè)自主決定。P53二、施工組織設計的分類及其內容根據(jù)施工組織設計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為：（1）施工組織總設計；（2）單位工程施工組織設計；（3）分部（分項）工程施工組織設計（或稱分部【分項】工程作業(yè)設計）。建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。合同管理方面（1）業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減??；（2）“費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。設計采購施工總承包（EPC）是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通過知識的獲取，經過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。IZ201021項目結構分析在項目管理中的應用一．項目結構圖項目結構圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。三、組織論和組織工具組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。P14IZ201013建設工程項目總承包項目管理的目標和任務一、建設項目工程總承包方項目管理的目標項目管理的目標應符合合同的要求：工程建設的安全管理目標；項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標）；建設項目工程總承包方的進度目標；建設項目工程總承包方的質量目標。u 三控（投資、進度、質量）三管（安全、合同、信息）一協(xié)調（組織和協(xié)調）安全管理是項目管理中的最重要的任務P11二、設計方項目管理的目標和任務目標成本進度質量總投資主要涉及階段涉及階段服務利益業(yè)主√√√項目實施階段自己和整體設計方√√√√設計準備項目實施階段自己和整體供貨方√√√施工項目實施階段自己和整體施工方√√√施工無設計準備階段自己和整體總承包方√√√√項目實施階段自己和整體設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。建設工程管理涉及參與工程項目的各個方面對工程的管理，即包括投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期的管理方的管理。建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以項目的費用目標，進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。招標投標工作分散在設計前的準備階段，設計階段和施工階段中進行的。P3“建設工程管理”作為一個專業(yè)術語，其中內涵涉及工程項目全工程的管理包括：決策階段的管理；實施階段的管理，即項目管理PM；使用階段（或稱運營階段，或稱運行階段）的管理，即設施管理FM。如工廠建可以投入生產，道路建成可以通車，辦公樓可以啟用，旅館可以開業(yè)的時間目標等。其項目管理工作主要涉及：設計準備、設計、施工、動用前準備階段、保修期，即項目實施階段。P17影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具。工作流程組織則反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是動態(tài)關系。P25（二）線性組織結構的特點及其應用線性組織結構就散來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng)，在線性組織結構中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行，在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結構模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。P34IZ201025工程流程組織在項目管理中的應用工作流程組織包括：（1）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流（2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。——共管設計任務的委托模式： 業(yè)主方委托一個設計單位或多個設計單位組成的設計聯(lián)合體——總包 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位——平行分包工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業(yè)主負責。P44一、施工總承包施工總承包的特點：投資控制方面（1）一般以施工圖設計為投票報價的基礎，投票人的投標報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能會引發(fā)索賠。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)： 可行性研究報告； 設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定； 招標文件及有關合同文件； 相關市場信息與環(huán)境信息。措施名稱進度糾偏措施投資控制糾偏措施備注組織措施調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等人的問題管理措施分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施；調整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等采取限額設計的方法，調整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等主要是方法與手段的的措施經濟措施及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等制定節(jié)約投資的獎勵措施等錢的措施技術措施改進施工方法和改變施工機具等調整或修改設計，優(yōu)化施工方法等三、項目目標的動態(tài)控制和項目目標的主動控制項目目標動態(tài)控制的核心是：在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。IZ201083施工企業(yè)項目經理的責任一、項目管理目標責任書項目合同文件；組織的管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織的經營方針和目標。發(fā)送的符號傳遞給接受者。溝通有兩個層面：思維的交流和語言的交流。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動各關系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準，項目，周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任，勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地上保留一份備查，（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者P68IZ201090建設工程項目的風險和風險管理的工作流程一、風險、風險量和風險等級的內涵風險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標實現(xiàn)的不確定因素風險量放映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率，風險等級P69二，建設工程項目的風險類型：（?？迹┙M織風險；經濟與管理風險；工程環(huán)境風險；技術風險P70風險管理是為了達到一個組織的既定目標，而對組織所承擔的各種風險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護以及有關法規(guī)的要求。IZ201102監(jiān)理的工作任務一、在《建設工程質量管理條例》中的有關規(guī)定工程監(jiān)理單位應當依照法律、法規(guī)以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監(jiān)理，并對施工質量承擔監(jiān)理責任建筑材料未經總監(jiān)理工程師簽字，建設單位不撥付工程款，不進行竣工驗收。P76IZ202000建設工程項目施工成本控制成本作為項目管理的一個關鍵性目標，包括責任成本目標和計劃成本目標，它們的性質和作用不同。對竣工工程的成本核算，應區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經理部和企業(yè)財務部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經營績效。施工成本管理的每一個環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系和相互作用的。施工預算不同于施工圖預算。P90IZ202031施工成本控