大連金牛公司銀亮材廠任務(wù)績效考核指標(biāo)大全84-免費閱讀
【正文】 平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問題。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。原有的財務(wù)體系對企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來的能力提高無法量化衡量。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計算，而是按照具體活動和流程計算。缺陷和改進的機會無論一個公司采取什么樣的管理，引進什么樣的思想，建立什么樣的制度——例如企業(yè)文化，公司的一切活動最終應(yīng)表現(xiàn)為財務(wù)數(shù)據(jù)。我們建議在分店層面實施收入分享計劃，而在公司層面實施盈利分享計劃?？冃гu分績效增長指數(shù)512%47%33%20%15%關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報酬是“公平的”。管理人員缺乏必要的溝通技能目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會覺得困難，從而抵制，或者說因為溝通質(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過場”。多數(shù)情況是每年進行一次最終評價，作為對員工績效有效性的測量之一。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對來說工作程序變化不大的企業(yè)對中層管理級別以上人員財務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤中心、成本中心，兩個中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難事業(yè)部制把公司不同的策略方向劃分成獨立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開利于做專做強有可能出現(xiàn)浪費，例如人事、財務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會分開分公司制獨立法人、自負盈虧、人事自主管理簡單，管理成本低要求有一批稱職分公司管理人員。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測量的項目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說量表的每一個項目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個確定評分。在第一部分里，管理人員以幾個積極和消極的工作行為為指標(biāo)來評價員工（例如：“客人進店后，沒有及時表示注意”“能主動維持工作場所的整潔”等）。相對素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場，要對業(yè)績負責(zé)。綜合考慮以上因素，本方案建議績效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實施（見下圖）。15 / 16翠鳥實業(yè)績效管理系統(tǒng)咨詢建議（實例）概述翠鳥實業(yè)是一家主營高檔名牌服裝代理、兼營餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專柜、專賣店33家（個）。三個階段之間完全獨立，絕不重復(fù)。因此，對管理人員的考核、薪酬、激勵的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。然后，管理人員把評價結(jié)果匯總到人力資源部進行分析，人力資源部對每個員工形成一個書面的文件，指出員工們的優(yōu)點、缺點和發(fā)展需要。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進的方法。分公司獨立運營，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。目標(biāo)管理通過指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）
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