【正文】 就項目驅(qū)動型企業(yè)，績效管理中的關(guān)鍵一步是開發(fā)對績效進(jìn)行衡量的指標(biāo)，一般采用結(jié)果法的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）：采用戰(zhàn)略平衡記分卡的四個以上維度如下：（1） 財務(wù)層面指標(biāo)資本收益率、現(xiàn)金流量、項目盈利能力、利潤預(yù)測準(zhǔn)確度（2） 客戶層面指標(biāo)客戶調(diào)查名次表、客戶滿意度調(diào)查、市場占有率（3） 經(jīng)營過程層面指標(biāo)與客戶討論新項目的時間、投標(biāo)成功率、事故率里、返工率、項目成果完工周期、項目文檔交付率（特別是：WBS和經(jīng)驗教訓(xùn)）（4） 學(xué)習(xí)和成長層面指標(biāo)新服務(wù)項目的收入百分比、內(nèi)部作業(yè)過程指標(biāo)的改進(jìn)率、職員態(tài)度調(diào)查、職員建議條數(shù)、平均營業(yè)收入/職員（5） 職員層面指標(biāo)職員滿意度、職員保持率、職員建議采納效益、職員培訓(xùn)次數(shù)――向雇員提供績效信息反饋，以便他們能夠根據(jù)組織的目標(biāo)來改進(jìn)自己的績效。績效管理系統(tǒng)并不僅僅是要指出雇員績效不佳的方面，同時還要找出導(dǎo)致這種績效不佳的原因所在――比如說，存在技能缺陷、動機(jī)問題、或者是某些障礙抑制了雇員提高績效等等，然后尋求改善?？冃畔⑹д娴脑蚴嵌喾矫娴?，建議企業(yè)從績效管理循環(huán)、管理環(huán)境入手逐一分析，逐一解決。如案例中，由于利潤增長率指標(biāo)沒有規(guī)定利潤的統(tǒng)計口徑，使得利潤是指EBITDA值、EVA值還是稅后凈利潤沒有明確。因此，溝通與理解是推行績效管理過程中不能不做的工作。一個企業(yè)需要多少創(chuàng)新？忠誠度對企業(yè)的重要性多大？德的標(biāo)準(zhǔn)是什么？關(guān)鍵是：這些因素能產(chǎn)生績效嗎，是企業(yè)績效的反映嗎？另一個極端是，部分企業(yè)只考核可以衡量的結(jié)果和行為，一些促進(jìn)績效產(chǎn)生的因素被忽視，如熱情、價值觀、下屬能力提升……績效管理忽略這類指標(biāo)可能不會產(chǎn)生很糟糕的后果，但干部晉升評議則不行。如銷售部門希望準(zhǔn)時交貨，采購部門希望有時間選擇低成本原料，財務(wù)部門希望存貨占有資金少，如果三部門分別在準(zhǔn)時交貨率、采購成本降低率、資金周轉(zhuǎn)率設(shè)立嚴(yán)格的要求，造成的結(jié)果是三部門利益主張不一致，局部績效好，但整體績效并不優(yōu)秀。圖1企業(yè)推行績效管理時，喜歡從個人績效考核入手，即使對部門的考核也容易變成對主管個人的考核――績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，即“不明確戰(zhàn)略”――但對公司經(jīng)營目標(biāo)如何落實到各責(zé)任中心（事業(yè)部/子公司/部門）一級則關(guān)注不夠。” ――“王總，有個數(shù)據(jù)不知道能不能改改，我認(rèn)為利潤增長率的利潤應(yīng)當(dāng)用EBITDA值?？冃畔槭裁词д妫俊景咐?003年1月中旬，甲公司召開年度經(jīng)營會議。高薪政策除了提高人才的外部競爭力、吸引優(yōu)秀人才之外，還有一個益處：可以為競爭對手設(shè)置高門檻，提高競爭對手的人力成本。從價值鏈：“價值創(chuàng)造價值評價價值分配……創(chuàng)造更大的價值”來看，這三個環(huán)節(jié)是閉合的，各個環(huán)節(jié)同等重要，但在實際操作上，價值分配更加重要：“分蛋糕的方案決定未來蛋糕的大小”。確切地說，是優(yōu)秀的知識員工流失多。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往對行業(yè)和市場動態(tài)及趨勢了如指掌，但對內(nèi)部管理則缺乏洞察力，更沒有前瞻組織未來的習(xí)慣，最終導(dǎo)致內(nèi)部管理拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。一家民營企業(yè)高層團(tuán)隊共五名成員，除了老總外，其他四人中有創(chuàng)業(yè)元老、老總同學(xué)、行業(yè)專家，本來可以很好地互補(bǔ)，但實際上是各成一派，相互之間明爭暗斗，矛盾重重。不幸的是，咨詢公司也沒有靈丹妙藥，咨詢顧問能做的也就是幫助企業(yè)管理者從管理問題的表象開始去分析原因，找到問題的癥結(jié)后，然后對癥下藥。 一家國際著名投資機(jī)構(gòu)在考察該公司時，對該公司創(chuàng)業(yè)伊始就請管理咨詢這段經(jīng)歷很感興趣，提出約我聊聊，我欣然應(yīng)約。 ? 更清晰 每個分?jǐn)?shù)對應(yīng)一個具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績效。 BARS是如何設(shè)計的1） 確立關(guān)鍵事件 針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。難以量化的績效如何考核？ 行為錨定等級量表簡介企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認(rèn)識。3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項關(guān)鍵性的能力。由于價值評價的標(biāo)準(zhǔn)比較難定義，衡量起來也比較困難，常使企業(yè)管理者有畏難情緒，即使做起來也往往流于形式。另：用于總結(jié)企業(yè)績效管理體系優(yōu)點的資料是從互聯(lián)網(wǎng)上收集的，并不代表績效管理做得好的國內(nèi)企業(yè)的抽樣結(jié)果；由于網(wǎng)上信息的特點，所了解到的并一定不反映所寫企業(yè)績效管理的全面、真實情況。 在績效實現(xiàn)的過程中，講求授權(quán)、溝通和輔導(dǎo)，針對每個人建立MBO檔案，更好的幫助和了解每個人的成長以及對公司的貢獻(xiàn)。 注重溝通和激勵。四、金地集團(tuán)： 與嚴(yán)密的計劃管理體系相配合，使考核考評客觀，不流于形式。 PDCA管理方法保證工作得到迅速執(zhí)行，有海爾特色的橫向月度激勵和縱向日度激勵體系直接與指標(biāo)掛鉤?？冃Ч芾淼年P(guān)鍵與實施 家企業(yè)績效管理的優(yōu)點 1建立有效的價值評價體系 5難以量化的績效如何考核？ 行為錨定等級量表簡介 8讓管理問題不發(fā)生 12知識員工的績效考核與薪酬 15績效信息為什么失真？ 17項目驅(qū)動型企業(yè)的績效管理 23十家企業(yè)績效管理的優(yōu)點隨著規(guī)模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內(nèi)企業(yè)越來越重視績效管理。 兼顧結(jié)果和過程，設(shè)定主項指標(biāo)和輔項指標(biāo)，如果主項指標(biāo)不理想，管理人員就會從針對過程控制的輔項指標(biāo)上找原因或采取糾偏措施。 采用末位淘汰制，有利于干部隊伍的建設(shè)、利益的分配和保持全員的危機(jī)感。七、科龍集團(tuán)： 追求客觀的評價。 結(jié)果導(dǎo)向，注重質(zhì)量和超越，設(shè)立挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。建立有效的價值評價體系人力資源管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的同時，實現(xiàn)個人價值最大化。有些企業(yè)管理者則過于關(guān)注價值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對員工創(chuàng)造的價值進(jìn)行評價。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團(tuán)隊協(xié)作的能力。本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法行為錨定等級量表（Behaviorally Anchored Rating