【正文】 如此周而復(fù)始,直至生命的終結(jié)。從而使員工心情舒暢地工作?！庇腥藢⒒萜盏倪@套做法稱之為“惠普之道”。情感激勵(lì)靠得是感情的力量，它體現(xiàn)的是人與人之間的互相尊重、互相關(guān)心的良好的人際關(guān)系。可見物質(zhì)激勵(lì)對(duì)于鼓舞員工起著至關(guān)重要的作用［13］。特別在解決了溫飽問(wèn)題之后，員工更關(guān)注工作本身是否有吸引力、在工作中是否有無(wú)窮的樂(lè)趣、在工作中是否會(huì)感受到生活的意義；工作是否具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性；工作內(nèi)容是否豐富多彩、引人入勝；工作中能否取得成就、獲得自尊、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、等等。企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和職工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，能夠形成激勵(lì)職工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力，職工就會(huì)把企業(yè)的需求，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求，充分發(fā)揮主人翁的自覺(jué)性、創(chuàng)造性，進(jìn)而敬業(yè)、勤業(yè)、樂(lè)業(yè)，拼搏奮斗、無(wú)私奉獻(xiàn)。一個(gè)廉潔奉公，積極向上的管理者，會(huì)給職工留下值得信賴的良好形象。在我國(guó)企業(yè)人物的稱謂很多，如“勞動(dòng)模范”、“先進(jìn)工作者”、“三八紅旗手”、“文明標(biāo)兵”等。管理者首先要為每個(gè)崗位制定詳細(xì)的崗位職責(zé)和權(quán)利，讓員工參與到制定工作目標(biāo)的決策中來(lái)。因此,管理者在管理實(shí)踐中要努力發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需要,正確區(qū)分個(gè)體需要與群體需要,以提高激勵(lì)的效果。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論,人的行為動(dòng)機(jī)起源于五種需要,即:生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。所謂激勵(lì)程度是運(yùn)用激勵(lì)的量的大小,即獎(jiǎng)賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。因此,只有區(qū)分不同情況,采取相應(yīng)的激勵(lì)頻率,才能有效發(fā)揮激勵(lì)的作用。從事人力資源管理,應(yīng)根據(jù)具體客觀條件,靈活地選擇激勵(lì)的時(shí)機(jī)或采用綜合激勵(lì)的形式,才能有效地發(fā)揮激勵(lì)的作用。根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估韋爾奇將決定是否給予他們股票期權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)。但韋爾奇認(rèn)為他所做的最重要的工作是激勵(lì)員工及對(duì)他們工作表現(xiàn)做出正確的評(píng)估，為此他付出了大量的時(shí)間。在激勵(lì)實(shí)施的過(guò)程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。公司每年依據(jù)這套標(biāo)準(zhǔn)對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估是公開進(jìn)行的，評(píng)估結(jié)果公布并接受監(jiān)督，同時(shí)嚴(yán)格地與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等制度掛鉤。隨著社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，人類自身的發(fā)展激勵(lì)因素也在不斷地變化。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還注重精神激勵(lì)（如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)）和工作激勵(lì)（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來(lái)滿足這些人的需要。（二）同樣的激勵(lì)可以適用于任何人A公司在深圳工廠的雇員絕大多數(shù)是內(nèi)地的打工人員，也有一些技術(shù)人員和管理人員，公司對(duì)這兩類雇員運(yùn)用的激勵(lì)方法是截然不同的。在一次評(píng)比中，公司的一位高級(jí)管理人員因?yàn)楹鲆暳藢?duì)辦公室的整理，在評(píng)比中得了創(chuàng)紀(jì)錄的低分，也因而被罰掉半個(gè)月的薪水。以企業(yè)對(duì)員工提供的物質(zhì)條件，A公司在香港算不上是最好的，而它卻可以網(wǎng)羅到一大批優(yōu)秀人才。要求老師爭(zhēng)取在國(guó)內(nèi)重要的學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表文章，提高學(xué)歷層次，要在高水平基礎(chǔ)上，不斷地改進(jìn)教學(xué)，培養(yǎng)高質(zhì)量“產(chǎn)品”。從激勵(lì)的角度來(lái)說(shuō)，就是要貫徹組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合的原則。近年來(lái)國(guó)外推行的自助餐式的福利制度就是適應(yīng)員工具體要求的一種典型的獎(jiǎng)酬辦法。測(cè)試方法包括問(wèn)卷測(cè)試、投射法測(cè)試等。人們很難完全根據(jù)自然的需要來(lái)選擇工作。麥克利蘭的成就需要理論指出，人有追求成就的需要，如果工作本身能讓人們發(fā)揮其技能和潛力，那么這種工作就可以使人感到滿足?？傊?，只有從正負(fù)兩個(gè)相反的角度同時(shí)對(duì)員工的工作和行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，才能使他們不斷提高自己。如批評(píng)、扣發(fā)或少發(fā)工資、降級(jí)、處分等等，以表示對(duì)員工的懲罰或批評(píng)。企業(yè)內(nèi)部也是如此，員工總是有各種各樣的精神需求?！蔽覀兛梢园盐镔|(zhì)生產(chǎn)簡(jiǎn)單理解為人們的生存需要和安全需要，而奉獻(xiàn)精神甚至犧牲精神則反映了人們高級(jí)的自我實(shí)現(xiàn)需要。在我國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，溫飽問(wèn)題才基本解決，奔小康正是許多人追求的目標(biāo)，員工關(guān)心組織給予的物質(zhì)待遇是十分正常的。能力是做好工作的基本前提，但一個(gè)有能力而沒(méi)有工作積極性的人還是不能有良好的表現(xiàn)。 petition is being fiercer. An important task of staff39。重點(diǎn)分析激勵(lì)原則的應(yīng)用及可能產(chǎn)生的誤區(qū)，使企業(yè)管理者了解如何正確有效的運(yùn)用激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，使企業(yè)效益最大化。文章通過(guò)對(duì)成功案例的分析，闡述了領(lǐng)導(dǎo)者在成就、物質(zhì)、感情、環(huán)境、能力等激勵(lì)手段中應(yīng)該如何選擇、運(yùn)用。而人力資源管理的最終目的是要將合適的人員匹配到合適的崗位中，并設(shè)法使他們發(fā)揮最大的潛能和作用?？梢?，激勵(lì)就是激發(fā)和鼓勵(lì)，是指科學(xué)地運(yùn)用各種激勵(lì)手段，使思想政治教育有機(jī)結(jié)合,從而最大限度地激發(fā)人們?cè)谏a(chǎn)、勞動(dòng)、工作和學(xué)習(xí)中的積極性，鼓勵(lì)人們發(fā)奮努力,為推動(dòng)社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)多作貢獻(xiàn)。革命精神是寶貴的，沒(méi)有革命精神，就沒(méi)有革命行動(dòng)。例如，我國(guó)改革開放后有一批富起來(lái)的私營(yíng)企業(yè)家，雖然他們所受的教育不多，但他們卻創(chuàng)造了大量的財(cái)富。這兩種方式相結(jié)合取得了很好的效果，廠里新產(chǎn)品開發(fā)速度大大加快，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地［2］。在運(yùn)用負(fù)激勵(lì)的過(guò)程中，管理者應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，員工的年齡、性別、個(gè)性特點(diǎn)、地位、心理需要和承受能力是不同的。這些措施都對(duì)員工起著重要的激勵(lì)作用。讓那些對(duì)某種技術(shù)開發(fā)工作有興趣的年青員工參加團(tuán)隊(duì)，給他們以挑戰(zhàn)性的工作，提供掌握新技術(shù)的機(jī)會(huì)，還讓他們對(duì)自己的工作安排有一定的自主權(quán)，從而使他們?cè)谕瓿梢豁?xiàng)工作后得到自我滿足感。因此，動(dòng)態(tài)地掌握員工需要的變化，并根據(jù)這些變化制訂相應(yīng)的激勵(lì)措施，一直是管理者面臨的重要問(wèn)題。②對(duì)同一層次的，要有不同的選項(xiàng)，使員工有挑選的余地。而員工之所以能從組織中得到其所需，是因?yàn)榻M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，渤海大學(xué)當(dāng)前的組織目標(biāo)是要建成全省一流的綜合性大學(xué)。建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。同時(shí)，A公司還有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰(shuí)觸犯了條款會(huì)受到毫不留情的處罰。由此可見，激勵(lì)并不等于獎(jiǎng)勵(lì)，企業(yè)的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。從打工人員的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。這位科研人員不久就離開了該單位。這套標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是首先由員工自己提出的，然后公司再根據(jù)全局目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整并與員工溝通后才確定下來(lái)的，基本上得到了員工的認(rèn)可?？梢娨惶卓茖W(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。三、如何正確的運(yùn)用激勵(lì)手段正確地運(yùn)用激勵(lì)手段,可以提高激勵(lì)的效果,達(dá)到人力資源管理中預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。韋爾奇還會(huì)對(duì)員工的工作做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，將員工分為五類。韋爾奇還常常不斷改進(jìn)獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)員工不同時(shí)期的不同需要做出不同的獎(jiǎng)勵(lì)制度［11］。我們從通用公司的案例中就可以看出，韋爾奇總能在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)ζ鋯T工進(jìn)行激勵(lì)。而又在每個(gè)工作完成之后，針對(duì)員工的不同表現(xiàn)給予不同的物質(zhì)和精神激勵(lì)。所以要求人力資源管理者從量上把握激勵(lì)要做到恰如其分,激勵(lì)程度要適中,超過(guò)了一定的限度或不到一定程度,激勵(lì)作用就不能得到充分的發(fā)揮。需要指出的是,激勵(lì)方向選擇是以需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的。所以成就激勵(lì)成為員工激勵(lì)的一種重要方式。榜樣的力量是無(wú)窮的，發(fā)揮榜樣的激勵(lì)作用能使中間帶落后，推動(dòng)各項(xiàng)工作的開展。既是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者又是企業(yè)的所有者，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。績(jī)效激勵(lì)　在績(jī)效考評(píng)工作結(jié)束后，讓員工知道自己績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，有利于員工清醒地認(rèn)識(shí)自己。具體可以通過(guò)以下兩種途徑來(lái)滿足員工這方面的需求：培訓(xùn)激勵(lì)　培訓(xùn)激勵(lì)對(duì)青年人尤為有效。20世紀(jì)90年代，美國(guó)聯(lián)合航空公司實(shí)行了員工持股計(jì)劃，員工的工資雖然削減了15%，但是卻擁有了公司55%的股票和董事會(huì)12個(gè)席位中的3個(gè)。在日本的一些企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)管理人員就十