【正文】 (9) 設(shè)備監(jiān)制、檢驗與催交對于采購的一般設(shè)備和材料，由采購組派人到工廠監(jiān)制并參加檢驗和試驗工作。(5) 確定合格廠商詢價、報價綜合評議后，選擇在技術(shù)、價格和交貨日期等方面均較合適的廠商，確定合格廠商名單，報項目經(jīng)理審查批準。 設(shè)備、材料的采購項目設(shè)備、材料的采購與工程設(shè)計文件的編制緊密相關(guān)。 項目內(nèi)部開工(報告)會議項目開工會議由項目部負責組織，公司主管副經(jīng)理(對重大項目)、公司有關(guān)部門以及參加項目有關(guān)專業(yè)負責人出席。4 項目管理實施基本程序項目管理是從合同生效，公司任命項目經(jīng)理后開始的。 （4）.對于固定價合同的報價估算，重要設(shè)備和分包項目，要經(jīng)過預(yù)詢價，取得制造廠和分包商初步報價價格后，再確定報價估算中相應(yīng)的價格。（3）報價估算的基本程序：a. 確定報價估算的類型；b. 報價經(jīng)理組織有關(guān)專業(yè)人員提出人工時估算、設(shè)備材料數(shù)量估算；c. 由報價經(jīng)理匯總后交報價估算專業(yè)人員；d. 協(xié)調(diào)員提出價格原則，采購部門提供設(shè)備材料價格最新信息（包括需要預(yù)詢價的價格信息）；e. 公司價格委員會批準價格原則；f. 報價經(jīng)理組織項目風險分析，由估算專業(yè)人員提出未可預(yù)見費用意見；g. 報價估算負責人匯總報價估算；h. 報價經(jīng)理審核；i. 市場部門審核。（2）公司價格委員會由公司分管銷售（商務(wù)）的副總經(jīng)理負責，公司主要管理部門的主任參加。在報價書目錄中，必須對商務(wù)報價和技術(shù)報價內(nèi)容進行詳細分解，并列出其中每一細項的具體職責和任務(wù)。其要求如下：a. 報價書編制計劃的分發(fā)范圍和人員：報價書編制計劃不得分發(fā)給項目報價以外人員，分發(fā)時要編號，按規(guī)定的簽收程序辦理。d. 報價計劃必須包括實現(xiàn)營銷策略和公司目標所需的全部資料。 確定報價策略（1）報價策略會議的目的是確定報價的策略，審定初步的報價計劃。g. 業(yè)主要求。 項目報價文件的組成項目報價文件的組成、格式和內(nèi)容一般應(yīng)嚴格遵照招標文件的要求，以避免造成廢標。（8）投標書附錄中的數(shù)據(jù)是否正確和可接受等。 商務(wù)評審商務(wù)評審的目的，是從成本、財務(wù)和經(jīng)濟分析等方面評審?fù)稑藞髢r的正確性、合理性、經(jīng)濟效益和風險等。（6）項目進度計劃的可靠性。（3）投標書與招標文件的一致性。(3) 招標文件的正本上一般均蓋有主管招標機構(gòu)的印鑒，這份正本一般在投標時，做為投標文件的正本交回，通常不允許用自己的復(fù)印本投標。根據(jù)需要招標文件還可能附有預(yù)付款保函格式，現(xiàn)場基礎(chǔ)資料，或其他需要的附件。（3）合同專用條件。(3) 設(shè)備材料采購招標。（9）指導開車，參于處理開車中發(fā)生的問題。其主要任務(wù)如下：（1）編制項目開車計劃，明確開車指導服務(wù)的內(nèi)容、工作原則和程序等。(13)負責現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)工作，定期主持召開現(xiàn)場施工協(xié)調(diào)會。(7)實現(xiàn)費用控制工程師確定施工費用控制目標。(2)組織編制施工管理規(guī)劃。（17）中交時組織向業(yè)主移交設(shè)備、材料的廠家資料、合格證書、說明書、操作手冊等。（10）組織召開廠商協(xié)調(diào)會，并準備好會議議程中商務(wù)部分的資料。根據(jù)裝置主進度計劃，組織編制裝置采購進度計劃和采購詳細進度計劃。（19）工程設(shè)計結(jié)束后，組織整理和歸檔有關(guān)設(shè)計的工程檔案入庫，編寫工程設(shè)計完工報告。（13）與計劃工程師、費用控制工程師、材料控制工程師、合同控制工程師和估算師協(xié)調(diào)并處理各專業(yè)本身以及相互之間出現(xiàn)的問題。（6）編制項目設(shè)計計劃（Project engineering plan）。（1）設(shè)計經(jīng)理在項目經(jīng)理領(lǐng)導下負責組織、指導和協(xié)調(diào)該項目的設(shè)計管理工作。（6）參與解決與質(zhì)量有關(guān)的問題。在貫徹質(zhì)量體系上直接對公司質(zhì)量部負責。（5）參加研究開車中的安全措施。（11）協(xié)助項目經(jīng)理和合同簽約部門處理合同變更、合同糾紛和合同索賠。（3）跟蹤合同執(zhí)行的全過程，及時發(fā)現(xiàn)合同的偏差并向項目經(jīng)理和控制經(jīng)理報告。（5）對材料進行趨勢分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門和項目經(jīng)理發(fā)出預(yù)警報告，并監(jiān)督跟蹤處理措施。 材料控制工程師的主要職責和任務(wù)材料控制工程師負責項目的材料控制工作,包括材料進度和預(yù)算數(shù)量的控制。(6) 統(tǒng)計實耗值曲線與贏得值曲線進行對比分析，找出費用計劃執(zhí)行中存在的問題。其主要任務(wù)如下。(4) 在施工工作中提供必要的估算資料，供編制施工標底及評標用。并對請購單進行進度控制。其主要任務(wù)如下：(1) 根據(jù)總承包合同和工程實際情況制定進度計劃，負責編制項目總進度計劃、裝置主進度計劃和裝置設(shè)計進度計劃、采購進度計劃、施工進度計劃、開車進度計劃和協(xié)調(diào)裝置設(shè)計、采購、施工、開車進度計劃。(6) 組織、指導材料控制工程師編制材料控制程序和材料控制計劃，并監(jiān)督、檢查實施狀況。(29) 項目結(jié)束時，對項目組人員提出考評意見。(22) 建立和完善項目組內(nèi)部及對外信息管理系統(tǒng)，包括會議和報告制度，保證信息交流暢通。(16) 審查確定采購原則、推薦的制造廠商、分承包單位、分承包合同以及各項活動的主要費用。(8) 主持召開與業(yè)主開工會議(一般與設(shè)計條件會同時召開) 。(2) 項目經(jīng)理負責按合同規(guī)定的承包工作范圍、內(nèi)容和約定的建設(shè)工期、質(zhì)量標準、投資限額全面完成合同項目建設(shè)任務(wù)。當工程設(shè)計完成約70%左右時，現(xiàn)場施工管理機構(gòu)即進入現(xiàn)場，負責現(xiàn)場的施工組織和管理工作，要同時接受項目經(jīng)理領(lǐng)導和建設(shè)部及有關(guān)職能部門的業(yè)務(wù)指導。采購組組織機構(gòu) 公司采購部是公司的常設(shè)機構(gòu)，對具體項目要成立項目采購組織，以項目采購經(jīng)理為核心，受項目經(jīng)理領(lǐng)導。(5) 各級人員要自覺遵守項目管理和設(shè)計管理的矩陣方式管理中職責和分工，避免扯皮的現(xiàn)象的發(fā)生。 設(shè)計工作的矩陣式管理 典型設(shè)計工作矩陣式管理圖 設(shè)計工作矩陣式管理的說明(1) 設(shè)計工作的矩陣式管理與項目管理的矩陣式是一致的，即設(shè)計經(jīng)理從項目管理的角度保證項目目標的實現(xiàn)，專業(yè)部、室主任從專業(yè)管理和技術(shù)角度保證項目目標的實現(xiàn)。(4) 公司設(shè)置項目部，派出項目經(jīng)理和項目控制人員，并進行項目管理歸口。在項目組與職能部門的矩陣范圍內(nèi)，項目經(jīng)理直接起動、組織督促項目的實施，而專業(yè)的技術(shù)支持、質(zhì)量控制、標準和工作程序的制定等專業(yè)技術(shù)由專業(yè)設(shè)計室負責。同時，專業(yè)負責人對專業(yè)設(shè)計室主任負責，負責工作的質(zhì)量以及專業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，建立合適的工作方法和程序。公司承擔的所有項目均成立項目組，受項目經(jīng)理領(lǐng)導，對項目的實施負全責。標準化的工作包代碼具體內(nèi)容參見本手冊《計劃與進度控制》分冊附件。WBS中標準化的CSWBS編碼應(yīng)存放在項目數(shù)據(jù)庫中，不僅要存放編碼，而且還要存放其描述，更為重要的是在項目數(shù)據(jù)庫中凡涉及資源的全部數(shù)據(jù)均按標準的CSWBS編碼存放，這是實現(xiàn)綜合項目管理系統(tǒng)的關(guān)鍵之一。這樣分解的好處是與通常合同的內(nèi)容相一致。項目的WBS是一個樹型結(jié)構(gòu)，它將項目自上而下逐層分解為較小的單元和更具體的層次。本冊是《項目管理手冊》的第一冊，對項目管理與實施的全過程進行概要性的描述，重點講述了項目實施過程中的主要工作內(nèi)容和工作方法。實現(xiàn)一體化和量化管理。即嚴格按照進度計劃的要求實施采購工作。項目管理按階段劃分，可分為：報價、合同談判、設(shè)計、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗收以及售后服務(wù)階段。在石油化工領(lǐng)域，經(jīng)過幾十年的工程建設(shè)實踐，人們對項目管理的必要性和有效性已經(jīng)形成共識，并日益得到企業(yè)領(lǐng)導的高度重視。二、專家采購和“五適采購”的原則由具有相當設(shè)計經(jīng)驗或工程經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員組成專家采購隊伍。 （5） 適價采購：提高費用估算的精度，按照采購環(huán)節(jié)進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務(wù)審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。經(jīng)過多年的摸索和實踐，已經(jīng)初步形成了以《項目管理手冊》、工程項目管理系列軟件和工程項目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫為核心的項目管理系統(tǒng)，并通過多個總承包項目的實踐得以不斷充實和完善。 典型的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目的任務(wù)范圍和工作分工，通常是在合同簽訂階段就已談判確定，并在合同及其附件中明確。在PSWBS下面與之相銜接的則是標準化的層次結(jié)構(gòu)，即工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS（CONTRACTOR’S STANDARD WORK BREAKDOWN STRUCTURE ），它以PSWBS的末級作為第一級，其余各級依次為組碼、標準分類記帳碼(SCAN)和可變碼（工作包和工作項），共七級。上述工作分解結(jié)構(gòu)和編號的舉例：項目代號（四位） 裝置號（二位） 主項號（四位） 費用分類碼（二位） 標準分類記帳碼（四位） 可變碼（可選擇使用）（八位）8401 01 9470 H1 E510 A01～101標準的公司工作分解結(jié)構(gòu)，是預(yù)先設(shè)計好并存貯在計算機系統(tǒng)中，只有把項目的全部工作任務(wù)和費用要素，按公司的標準工作分解結(jié)構(gòu)進行分解，項目的費用/進度綜合控制才能有效的用計算機進行管理，因此WBS是用贏得值評估原理進行項目費用/進度綜合控制的基礎(chǔ)。工作包與工作項代碼都屬于可變碼。項目組成員接受專業(yè)部室和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導。它們負責各個專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)工作、技術(shù)水平的提高及行政管理。只承擔設(shè)計任務(wù)的項目，設(shè)計經(jīng)理即為項目經(jīng)理，履行項目經(jīng)理職責。派往項目組的人數(shù)在項目開始、基礎(chǔ)工程設(shè)計、詳細工程設(shè)計、采購、施工各階段的實施過程中是不同的。(2) 設(shè)計組織機構(gòu)的設(shè)置、項目管理和設(shè)計管理均采用矩陣方式管理。 根據(jù)項目的規(guī)模、性質(zhì)或其它因素，項目設(shè)計組的成員可以集中辦公，也可以不集中辦公，矩陣管理的原則和項目設(shè)計組成員的職責分工不變。(4) 從組織關(guān)系上說，專業(yè)設(shè)計組是項目設(shè)計矩陣管理的交叉點。專業(yè)組還負責已完項目經(jīng)驗的總結(jié)，并將取得的經(jīng)驗應(yīng)用到未來的項目中去。 圖 典型項目采購的組織機構(gòu) 施工組組織機構(gòu)公司建設(shè)部是常設(shè)組織，對具體項目要成立項目施工管理組織，以項目施工經(jīng)理為核心，受項目經(jīng)理直接領(lǐng)導?！?” ：必要時設(shè)置圖 典型現(xiàn)場項目管理組組織機構(gòu) 開車階段現(xiàn)場管理組織機構(gòu) 開車階段公司駐現(xiàn)場管理機構(gòu)以及與開車有關(guān)的業(yè)務(wù)由項目開車經(jīng)理負責主持，接受項目經(jīng)理經(jīng)理的領(lǐng)導。(5) 確定項目實施的基本工作方法和程序，編制項目計劃，明確項目的總目標和階段目標，進行目標分解使各項工作協(xié)調(diào)進行，確保項目建設(shè)按合同要求完成。(13) 審查項目的進度計劃、費用估算和預(yù)算。若建設(shè)資金嚴重不到位時，要以書面形式向公司匯報。(27) 負責審查工程結(jié)算，處理與業(yè)主及分包單位的費用結(jié)算和遺留問題。(3) 組織、審核計劃工程師編制的項目總進度計劃和裝置主進度計劃，審查并批準設(shè)計、采購、施工進度計劃，并監(jiān)督、檢查進度計劃的實施情況。(11) 組織對項目實施和控制的文件、資料進行整理和歸檔。(6) 負責審查施工分包單位的施工進度計劃，檢查計劃的執(zhí)行情況，對存在的問題及時向施工經(jīng)理、項目控制經(jīng)理或項目經(jīng)理報告。并進行風險分析，為未可預(yù)見費的估算提供基礎(chǔ)。(9) 項目結(jié)束時，對項目估算及實際執(zhí)行情況資料進行整理、歸檔。并對請購單進行費用控制。(11) 工程交工后，負責對業(yè)主及施工分包單位進行工程決算。（3）接受、發(fā)放和匯總設(shè)計提出的設(shè)備、材料請購文件。（10）項目結(jié)束時，對項目材料的計劃及實際執(zhí)行情況的資料進行整理歸檔；并進行項目材料控制工作的總結(jié)。（8）預(yù)防和減少合同糾紛，維護公司的正當利益和聲譽。（2）貫徹執(zhí)行有關(guān)勞動、安全和衛(wèi)生等規(guī)章制度。（10）負責定期編寫項目安全報告。（3）檢查項目質(zhì)量計劃的實施情況。（11）編寫項目質(zhì)量報告。（3）會同項目工藝負責人組織審查基礎(chǔ)設(shè)計和工藝包。（10）審核和批準關(guān)鍵的設(shè)計文件以及需要業(yè)主批準的所有設(shè)計文件，并促使業(yè)主及時批準這些文件。（16）組織制定設(shè)計執(zhí)行效果測量基準曲線（BCWS），督促檢查設(shè)計進展贏得值的測量和實際人工時消耗記錄，編寫設(shè)計進展月報，定期召開設(shè)計計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查 和分析設(shè)計中存在的主要問題，研究解決辦法，并及時向項目經(jīng)理、項目控制部以及有關(guān)部門報告。全面保證采購工作的進度、質(zhì)量和費用目標。（7）組織提出設(shè)備、材料詢價商務(wù)文件。（15）定期召開采購計劃執(zhí)行情況檢查會，檢查分析存在的問題，研究處理措施，編制采購情況報告并及時向項目經(jīng)理報告?，F(xiàn)場經(jīng)理的設(shè)立由公司根據(jù)總承包項目的大小確定。(5)組織業(yè)主、施工分承包方對現(xiàn)場施工的開工條件進行檢查，提出施工開工申請。對重大施工方案提交建設(shè)部評審。(18)試車期間，組織處理試車中發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。（6）組織編制操作手冊。 項目職責分工表序號項目組主要成員工作內(nèi)容 項目經(jīng)理 控制經(jīng)理* 質(zhì)量* 工藝經(jīng)理* 設(shè)計經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理* 財務(wù)經(jīng)理*計劃工程師項目估算師 費用控制工程師 材料控制工程師 安全工程師 項目秘書 備注1 質(zhì)量管理 S J M J J J J J2 安全管理 S J J J J J J M3 進度計劃項目總進度計劃裝置主進度計劃EPC進度計劃EPC詳細進度計劃J業(yè)主確認業(yè)主確認專業(yè)負責人編制4 估算批準的控制估算其他估算J公司主管副經(jīng)理批準5 費用控制 S R J J J J J J J M6 材料控制 S R J J J J J J M7 檢測BCWSBCWPACWP8 財務(wù)管理 A J J J J J M 其中財務(wù)計劃由公司主管副經(jīng)理批準9 工藝設(shè)計 S S M J J J J J10 工程設(shè)計 S S J M J J J J11 采購詢價、評價合同檢驗運輸S*重大合同12 施工招標評標分包合同圖紙會審檢驗、驗收SA**重大合同13 試車、考核 C J J J J J M J 與業(yè)主共同組織14 報告項目進展報告申請施工開工報告申請工程交工報告合同項目