【正文】 沒發(fā)生什么糾紛，公司的風(fēng)格是來的時候歡迎，走的時候也不會刁難你。政府部門和公務(wù)員的待遇？我一朋友在農(nóng)委，早來本市一兩年，每月1400左右；另外一同學(xué)，微波通訊局工作，每月收入3000以上。Q：以前的評分結(jié)果公開嗎？A：都是單向的，不公開，而且不反饋給個人，現(xiàn)在也一樣。具體的級別評定辦法未公開，每級的差額也不知道，且無成文的規(guī)定。年底12月份拿雙薪，開始的時候是基本工資的兩倍，基本固定的；現(xiàn)在是實際工資即所有收入的兩倍。引用的是香港帶來的保密工資制，但基本上沒什么作用，彼此之間都很了解對方的工資，差別不會超過150－250元的樣子。圖34由于公司對人力資源管理的重視程度不足，所以公司缺少人力資源上的總體規(guī)劃，沒有形成公司未來人才梯隊，而且不能夠通過薪酬激勵與業(yè)績評估體系將公司的發(fā)展目標(biāo)與價值觀體現(xiàn)出來，公司實行的工資政策沒有充分體現(xiàn)崗位工作價值，容易導(dǎo)致員工的內(nèi)部不公平感，這是引起員工績效降低的主要因素。其中合資公司采用的了大量香港引進(jìn)的管理辦法，尤其是生產(chǎn)管理上的一套管理辦法，起到作用比較明顯，但是在人力資源方面，存在許多不完善的地方?！叭邌T”、”人浮于事”、“因人設(shè)事”等問題因沒有可行的人員退出機制而無法解決。在國有企業(yè)現(xiàn)行的運行機制中，還沒有建立起一套科學(xué)的考核經(jīng)營管理者業(yè)績的機制。首先，市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)各種要素必須按照市場運行規(guī)則來配置，特別是作為企業(yè)管理核心的企業(yè)管理者更應(yīng)該走市場化的道路，要象其它勞動者一樣，進(jìn)入勞動力市場。有的企業(yè)熱衷于“引進(jìn)”人才，但對現(xiàn)有人才不重視、不重用。國有企業(yè)缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考評體系，絕大部分仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，從而使激勵缺乏針對性和公平性。不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質(zhì)提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加。在工作中，他們所熟悉和掌握的是國家頒布的有關(guān)人事制度、條例等“硬件”，對人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用、如何運用等“軟件”一知半解。在業(yè)績評估、人員提拔、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。通過人力資源管理體系重整提高員工工作積極性和工作效果，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高工作效率是國有企業(yè)現(xiàn)實的出路之一。在北大縱橫的中小企業(yè)客戶中，人力資源管理咨詢項目的方案都在項目結(jié)束或者即將結(jié)束時開始實施，通過咨詢項目，的確為公司培養(yǎng)了人才，并使人力資源管理水平得到提升。在人力資源管理方案的制定過程中，也會因為客戶人員實際情況，無法參與到項目中間來，咨詢顧問經(jīng)常是親自下手，既是體力勞動者，又是腦力勞動者，許多文案工作都得咨詢師自己去做。比如客戶重點需要解決薪酬問題的時候，咨詢項目小組卻把主要精力放在提供考核方案上，結(jié)果如何不言自明。一、 項目洽談時間短中小企業(yè)人力資源管理咨詢項目洽談時間一般較短，首先中小企業(yè)在管理方面一旦意識到需要請求咨詢幫助時，可以立刻作出決定，這比大型企業(yè)的效率要高，大型企業(yè)有時僅僅作出向外部尋求咨詢的決策都需要一段時間。因為工資體系必須滿足三個公平，即外部公平、內(nèi)部公平與自我公平，外部公平是由薪酬調(diào)查解決的，自我公平通過績效評價解決，內(nèi)部公平就是通過崗位評價來衡量。因為員工級別是影響工資的幾乎唯一的因素（因為考核的作用弱），員工級別是按照職稱和學(xué)歷定的， 這樣往往是不同崗位、或者同樣工作干的成績不一樣的員工拿的工資是相同的。圖28由于考核指標(biāo)權(quán)重中，業(yè)績只占50%（圖28），而且所有人員一樣，即使公司考核按照制度去執(zhí)行，最終的結(jié)果是大家都是遵守紀(jì)律的好員工，在不一定能夠推動公司目標(biāo)的圓滿實現(xiàn)。圖24但是實際情況并不是這樣，公司的考核對工資、獎金影響很小，就像一位副總所說，公司分配有大鍋飯傾向，只要級別相同，工資收入基本一樣。副總要求人力資源部招聘新的廣告方面人員，結(jié)果選出幾個較好的，副總說不行，最后還是把原來的女孩要回來了。多數(shù)中小企業(yè)員工工作成績的優(yōu)劣全憑主管領(lǐng)導(dǎo)的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。中小企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。3．人員缺少規(guī)劃。人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認(rèn)識和有效的措施，使得企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應(yīng)有的效率。”“首先是信息傳遞，高層管理會議之后，副總和部長們很少向基層員工傳達(dá)會議精神，而只是生硬的分配工作。2001年下半年，公司接受了的管理咨詢服務(wù)，項目內(nèi)容包括公司發(fā)展戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人力資源管理體系建設(shè)。例如葡萄牙根據(jù)本國實際情況將中小企業(yè)定義為雇員少于500人（定期輪班的為600人），且年營業(yè)額不超過1200萬歐元的企業(yè)。（三）通過人力資源管理咨詢，可以向全體員工廣泛地傳播各種管理科學(xué)的基本原理、知識和方法，普遍地提高他們的管理業(yè)務(wù)水平、集體觀念和工作責(zé)任。在管理層次上，戰(zhàn)略性人力資源管理部門則處于決策層，直接參與單位的計劃與決策，為單位的最重要的高層決策部門之一。在管理形式上，戰(zhàn)略性人力資源管理屬于動態(tài)管理，強調(diào)整體開發(fā)，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據(jù)組織目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整，充分發(fā)揮個人才能，量才使用，人盡其才。在管理層次上，傳統(tǒng)的人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策。在管理內(nèi)容上，傳統(tǒng)的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調(diào)配、職務(wù)職稱變動、工資調(diào)整等具體的事務(wù)性工作。企業(yè)的決策者開始認(rèn)識到，“管人”的人事管理部門與“管錢”的財務(wù)部一樣，是現(xiàn)代企業(yè)中必不可少的職能部門。在管理目標(biāo)方面，未來的人力資源管理是戰(zhàn)略型人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的人力資源管理，戰(zhàn)略型人力資源管理的目標(biāo)是為眾多的利益相關(guān)者服務(wù)；在管理職能人力資源管理方面變化為縮小規(guī)模的裁員趨勢、技術(shù)進(jìn)步要求減少某些部門工作量的趨勢、全球化趨勢、管理層次減少趨勢、風(fēng)險付酬趨勢等；在管理技術(shù)方面人力資源管理的信息化趨勢明顯。人力資源管理的全部職能可以簡單概括為人力資源配置、培訓(xùn)與開發(fā)、工資與福利、制度建設(shè)四大類。（四） 行為科學(xué)階段（第二次世界大戰(zhàn)至20世紀(jì)70年代）該階段是人力資源管理理論發(fā)展的重要階段，主要代表人物有馬斯洛及其人類需求層次論、赫茨伯格及其激勵因素—保健因素理論麥格雷戈及其X理論—Y理論、大內(nèi)及其Z理論等。他還創(chuàng)建了最早的工作績效評價系統(tǒng)，為了檢查工人的表現(xiàn)，他使用一塊四邊分別涂成白、黃、藍(lán)、黑四種顏色并安裝在機器上的木塊，用對應(yīng)于工作表現(xiàn)的顏色指向來反映工人前一天的生產(chǎn)。商品的附加價值越高，企業(yè)的利潤就會越大，而期望的附加價值越高，就必須依賴人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)。一、 人力資源在現(xiàn)代管理中的作用（一）人力資源是企業(yè)最重要的資源人對社會的價值主要體現(xiàn)在他的勞動能力，勞動能力不能脫離人的健康肌體獨立存在，所以一個具有企業(yè)所需的職業(yè)能力、身體健康、有主動工作精神、能夠與企業(yè)的組織環(huán)境和企業(yè)文化相適應(yīng)的人，就成為企業(yè)最重要的資源。為了增強企業(yè)的競爭力，目前企業(yè)提出狠抓質(zhì)量和服務(wù)。我真覺得很不公平，也不甘心?！氨热缯衅钢写嬖谵k公室某崗位缺人，兩年還招聘不到的現(xiàn)象等……”那位開始洽談項目的副總苦惱的說。他對每一個矛盾進(jìn)行著充分的解釋，并不時的翻回問題呈現(xiàn)部分，比如在講解“公司發(fā)展與員工發(fā)展不匹配”的矛盾中，其中公司現(xiàn)有的職稱評定體系不夠合理，而且職稱體系在工資體系中體現(xiàn)又不盡合理，導(dǎo)致公司的激勵不足，有許多員工也感到像已經(jīng)發(fā)展到盡頭似的（圖15）。他也格外精神，跟過去的匯報一樣，他照例中午洗了個澡，深藍(lán)色領(lǐng)帶在白色襯衫和深藍(lán)色西裝之間襯托出職業(yè)咨詢師的風(fēng)格，看上去似乎對著裝頗有研究。第四則從高科技企業(yè)組織的角度來闡述相應(yīng)的人力資源管理咨詢項目的特點，內(nèi)容包括中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀、問題總結(jié)以及人力資源管理咨詢項目經(jīng)驗總結(jié)。第四部分包括第十二章至第十七章，全面介紹一個人力資源管理咨詢項目案例。通過人力資源管理咨詢，組織不僅能夠建立符合自身戰(zhàn)略、文化等特點的人力資源管理體系，而且可以培養(yǎng)幾個內(nèi)部的人力資源管理人員，逐漸具有自我造血功能。叢書內(nèi)容涉及針對不同行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部不同職能的咨詢方法與理論，還包括針對咨詢公司本身的管理與咨詢從業(yè)者素質(zhì)的培養(yǎng)等方面的內(nèi)容。任何致力于挑戰(zhàn)企業(yè)變革，促進(jìn)企業(yè)成長的管理者，都將視本套叢書為不可多得的“秘籍”。參與本次編撰的人員均來自管理咨詢經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀咨詢師，他們能夠切實地把握讀者與客戶的最深層次的需求，并且能用自己的經(jīng)驗與智慧解決讀者與客戶的疑惑與難題。充實企業(yè)管理者和管理咨詢從業(yè)者的頭腦勢在必行。由于企業(yè)自身資源的限制，很多企業(yè)無法面對巨變的環(huán)境做出相應(yīng)的對策。恰逢其時，國內(nèi)咨詢業(yè)的先行者與領(lǐng)導(dǎo)者北大縱橫管理咨詢公司憑借多年管理咨詢經(jīng)驗，在強大的咨詢力量與學(xué)術(shù)力量的支持下，編寫了這套《北大縱橫管理咨詢叢書》。如何規(guī)劃并實施戰(zhàn)略，如何幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源設(shè)計，如何在咨詢中最有效率的解決問題，在讀過本套叢書后，這些問題都會迎刃而解。 本套叢書第一階段從2002年8月15日開始，到2002年9月15日截止，第一階段首先出版從書中的三本：《在中國做管理咨詢》、《戰(zhàn)略咨詢理論、工具、案例》、《人力資源咨詢理論、工具、案例》。作為人力資源管理咨詢的從業(yè)者的一個深深體會是我國的組織迫切需要提高人力資源管理水平，這是任何一個有社會責(zé)任感的咨詢?nèi)耸慷紩l(fā)出的感慨，除非你想退出游戲，否則就必須尊守游戲規(guī)則，而游戲規(guī)則之一就是提高人力資源管理層次。全書分為四個部分，第一部分包括第一章至第四章，通過實際案例分析介紹不同組織的人力資源管理特征和人力資源管理咨詢項目經(jīng)驗。 著者 2002年10月第一部分 人力資源管理咨詢總論本部分將通過對人力資源管理咨詢項目豐富經(jīng)驗加以總結(jié)，在此基礎(chǔ)上對我國管理咨詢市場上目前人力資源管理咨詢項目的特征進(jìn)行闡述：第一章首先從一個具體的人力資源管理咨詢項目引入，總體介紹了我國的企業(yè)或其他組織的人力資源管理現(xiàn)狀，遇到的人力資源管理問題以及尋求人力資源管理咨詢的目的，通過人力資源管理咨詢達(dá)到的結(jié)果給組織發(fā)展的意義。與會者都準(zhǔn)備的比較充分，筆記本打開，隨時準(zhǔn)備記錄，兩位副總也帶上了眼鏡。第一部分的問題提出是通過項目組掌握的大量的員工訪談結(jié)果和調(diào)查表統(tǒng)計分析以及公司文字等資料得到的。報告包括：崗位說明書、崗位評價指導(dǎo)書、薪酬制度、考核制度、業(yè)績合同管理辦法、關(guān)鍵崗位考核指標(biāo)、招聘制度、培訓(xùn)制度、員工職業(yè)生涯管理制度、職務(wù)評審制度、員工手冊?，F(xiàn)在公司內(nèi)部管理較混亂，各項制度都不完善。？隨著事業(yè)的發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)家認(rèn)識到僅僅依靠一個人的力量是難以駕御整個企業(yè)的，必須依靠一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊?！?但是我國企業(yè)具有先天的人力資源管理不足，試想，我國上千萬的企業(yè)中如果每個企業(yè)需要一個人力資源專業(yè)管理人員，那么就需要千萬余人，實際上我國接受過人力資源相關(guān)專業(yè)教育的從業(yè)人員遠(yuǎn)沒有這么多，每年畢業(yè)的MBA只有1萬余人，所以在未來若干年也不會達(dá)到這樣的規(guī)模。最后，人是在特定的環(huán)境中成長起來的，每個人形成了與其成長環(huán)境有關(guān)的生活和心理品質(zhì)。二、人力資源管理的發(fā)展和演變（一）產(chǎn)業(yè)革命階段（18世紀(jì)末至19世紀(jì)末）這是人力資源管理的萌芽階段，該時期的人力資源管理被稱為人事管理，其特點是一切以工作或生產(chǎn)為中心，把人看成機器，忽視人性的存在，對人的主要管理方式是以強權(quán)管理為主。（三） 人際關(guān)系階段（1920年至第二次世界大戰(zhàn)）哈佛大學(xué)教授梅奧和他的助手1927年到1932年在美國西屋電器公司霍桑工廠進(jìn)行了一系列試驗，結(jié)果發(fā)現(xiàn)人際關(guān)系的重要性。人力資源管理正面臨新的環(huán)境，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢不斷加強，跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)生活開始扮演重要角色，并在其管理中遇到了一系列涉及多元文化的管理問題；以計算機技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)為代表的信息技術(shù)正改變著我們的生活和工作方式；激烈競爭的市場促使新的管理概念和管理方法不斷產(chǎn)生，給組織管理帶來新的生機與活力。譬如說，根據(jù)組織宏觀管理理論，具有凝聚力和高成長能力的組織，都具有一個被組織大多數(shù)員工認(rèn)可的共同理想與使命，從某種意義上說，組織的一切管理活動都是為了實現(xiàn)組織的理想與使命，因而，人力資源管理也更趨于強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)組織目標(biāo)做出更大貢獻(xiàn)。人力資源管理階段，大致可以看作是人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的過渡階段。實際上，該階段的人力資源管理的職能已經(jīng)包含了前兩個階段的管理職能，即形成了完整統(tǒng)一的人力資源管理體系。在管理技術(shù)上，傳統(tǒng)的人事管理照章辦事，機械呆板。所謂現(xiàn)代人力資源管理，就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及開發(fā)的過程，通俗的說，現(xiàn)代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內(nèi)容和工作任務(wù)，具體來說，戰(zhàn)略性人力資源管理主要體現(xiàn)為：在管理理念上，戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)視人力為資源，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。 在管理體制上，戰(zhàn)略性人力資源管理多為主動開發(fā)型，根據(jù)組織的現(xiàn)狀、未來，有計劃有目標(biāo)地開展工作。人力資源管理咨詢的最終目的是使企業(yè)的人力資源管理能夠充分的配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略（如圖18）。我們的很多客戶企業(yè)，通過模仿別的優(yōu)秀企業(yè)，形成一套薪酬或是考核方案，但實際運行出現(xiàn)許多問題，比如有個民營企業(yè)老板是個哈佛迷，對哈佛教材中譯本頗為熟悉，后來又遇到一個年薪制的書，結(jié)果在全公司實行全員年薪制，平時只拿固定工資，（數(shù)額不多），結(jié)果員工的工作積極性很低，上班看報紙聊天，后來通過咨詢后才廢除這個方案，普通員工無法用年薪制激勵。我國的中小企業(yè)也不例外，%，中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可忽缺的力量?！肮粳F(xiàn)在迅速做大，人才斷檔，需要加速培養(yǎng)中層管理人員。圖22二、 我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀當(dāng)前我國中小企業(yè)的管理者絕大多數(shù)是在以市場為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制改革中應(yīng)運而生