【正文】 韋爾奇決定對組織進行根本性的改革，使組織能夠有效地聯(lián)合眾人的能力，并能夠分享各種信息，使GE成為21世紀最有競爭力的企業(yè)。韋爾奇認為真正的溝通是一種態(tài)度、一種環(huán)境。一個不分彼此的組織，在和供應(yīng)者及顧客建立更密切的合作關(guān)系的同時，更應(yīng)該打破層級、地域和功能等內(nèi)部障礙。而上述工作的完成一個要靠內(nèi)部的員工，一個就要得到顧客對企業(yè)的青睞。100多年以來，通用公司現(xiàn)已成為一個跨五大高科技產(chǎn)業(yè)、三大服務(wù)業(yè)、六大傳統(tǒng)制造業(yè)、五大支持服務(wù)業(yè)的綜合性巨型公司，其規(guī)模之大，勢力之強令匹敵者寥寥無幾，這是和它的企業(yè)文化密不可分的。限制官僚作風(fēng)。3M公司成立了新事業(yè)開拓組，從組織上保證新產(chǎn)品開發(fā)。公司規(guī)定員工有15%的自由工作時間從事他愿意做的工作。1992年，在《財富》雜志500強中名列第28位，銷售額達到139億美元，利潤12億美元。試圖采用急風(fēng)暴雨式、強制式的運動是無補于事的，相反還會適得其反。在幾十年的成長過程中，惠普公司逐漸形成了有特色的企業(yè)文化。什么是惠普之道？正如Bill Hewlett在《惠普之道》中指出的：這是由一種信念衍生出來的政策和行動，這種信念是：相信任何人在工作中追求完美的創(chuàng)造性，只要賦予他們適宜的環(huán)境，他們一定能成功。 滿意的用戶是每一個企業(yè)追求的目標，但滿意的員工與滿意的用戶有著密切的聯(lián)系?，F(xiàn)在惠普有美國、德國的工廠，質(zhì)量控制都是電腦控制，可隨時打印出生產(chǎn)設(shè)備的運行狀況，即使在這種情況下，在質(zhì)量方面也有內(nèi)外的雙重指標，但內(nèi)部的質(zhì)量把關(guān)實際上有嚴格的內(nèi)部指標，為的就是要留有一定的余地，嚴格保證達到我們向用戶承諾的指標。爭斗激烈，不是在企業(yè)中流行這樣的一句話嗎？與天斗，與地斗，不如與人斗，與人斗其樂無窮。企業(yè)員工對企業(yè)文化建設(shè)的愿望甚至超過了他們的老板，大多數(shù)員工都愿意在管理規(guī)范、環(huán)境好的環(huán)境下工作，我們現(xiàn)在看到許多優(yōu)秀的人才紛紛跳槽到外資企業(yè)，其實有很重要的一點就是外企的企業(yè)文化吸引著他們。經(jīng)營理念之于企業(yè)，如羅盤之于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻。尊重和鼓勵每個人的才能和創(chuàng)造力。利潤與增長是促進其它所有目標實現(xiàn)的工具。通用電器公司通過技術(shù)與創(chuàng)新改善生活質(zhì)量。尊重員工的個性。 顧客永遠是對的。事業(yè)的壯大，卻始終沒有改變沃特這里我想引用一位老總的話：員工跳槽，不僅僅是因為薪水底，而是因為我們企業(yè)沒有能夠留住人才的文化。我當時并沒有反駁他的意見，因為我知道他的企業(yè)實際情況，拼命的建立營銷網(wǎng)絡(luò)，用不斷的更換人員想試圖扭轉(zhuǎn)企業(yè)不斷下滑的業(yè)績，企業(yè)談不上有什么凝聚力，我在好長時間真的無從決斷企業(yè)的問題出在哪？因為出現(xiàn)問題是多種多樣的，一線銷售人員沒有明確的目標應(yīng)該完成什么？中層管理人員更不知道怎樣去激勵新招來的員工，公司也沒有管理的制度來約束企業(yè)的員工，我起初判定是企業(yè)的管理出現(xiàn)了問題，因為公司的管理一直是經(jīng)驗式的隨機管理，但在后來的調(diào)查中被我推翻了，更明確的癥結(jié)是已經(jīng)發(fā)展了5年的公司沒有形成規(guī)范的企業(yè)文化，再加上公司沒有明確的發(fā)展方向、價值觀念、經(jīng)營原則，這樣就自然而然產(chǎn)生了公司內(nèi)部的一系列管理上的不暢，企業(yè)在發(fā)展的初期不需要明確企業(yè)的文化，但當企業(yè)發(fā)展到一定的階段后，就必須有企業(yè)的價值觀和發(fā)展觀，這正好比一個人的成長過程，他在小時候不會形成自己的價值觀，而到他長大時，他就一定會形成自己的價值觀，要不他一定會活得很茫然，更不用說他的成功了。企業(yè)在當今環(huán)球經(jīng)濟貿(mào)易一體化為主的時代里，顯得更為突出和重要，美國的富國強兵之路，從某種意義而言就是企業(yè)的競爭力強大有力，從而使美國富甲一方。1996年瑞士洛桑國際管理研究院發(fā)布的企業(yè)管理國際競爭力包括四大指標：一、 生產(chǎn)率，反映綜合生產(chǎn)率、勞動生產(chǎn)率和部門生產(chǎn)率；二、 勞動成本和勞動報酬，反映勞動成本、勞動報酬、經(jīng)理報酬和工程師報酬；三、 經(jīng)營績效，反映產(chǎn)品的質(zhì)量價格比、質(zhì)量管理、顧客管理、新產(chǎn)品進入市場時間、公司信譽、董事會作用和社會責(zé)任；四、 管理效率，反映企業(yè)家精神和創(chuàng)新意識、公司規(guī)模、產(chǎn)品可靠性、國際經(jīng)驗、高級管理人員、產(chǎn)業(yè)關(guān)系和勞資關(guān)系。企業(yè)獲得了短暫的輝煌，但企業(yè)的地基沒有牢固，輝煌只是建在泡沫之上，禁不起市場的考驗。特色經(jīng)營，我們首先考慮的就是這些特色對人們的吸引力，人們對這些特色的喜好程度將決定著整個特色經(jīng)營的成功與否。如：牛肉必須選擇精瘦肉、馬鈴薯要儲存一段時間以調(diào)整其淀粉及糖的含量等等。麥當勞走的是特色經(jīng)營的路子，特色經(jīng)營作為一種獨特的經(jīng)營方法，在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中有著重要的意義。蘭德公司對IBM公司管理病的診斷結(jié)論是：拒絕變化，管理模式陳舊。蘭德公司認為，拒絕變化是所有超級企業(yè)的通病。IBM公司一直是華爾街股市的寵兒。1983年公司董事會提議，聘請管理專家約尼克擔任公司的總經(jīng)理，約尼克到任后，繼續(xù)強化公司的營銷體系，沒有改進營銷管理，雖然公司開發(fā)了經(jīng)理一號和經(jīng)理二號電腦，但是，經(jīng)理一號沒有如期交貨，奧斯本銷售下降，由于信息產(chǎn)品生命周期大大縮短，而奧斯本公司的產(chǎn)品更新太慢。1981年在西海之濱計算機交易會的展示廳中，展出巨幅標語騰飛的奧斯本公司。下面的例子說明了管理滯后而給企業(yè)造成了不可估量的損失。這正如創(chuàng)新管理專家羅沙貝 經(jīng)過90多年的發(fā)展，目前杜邦設(shè)在威明頓的中央實驗站已發(fā)展成為世界上規(guī)模最大、技術(shù)最先進的工業(yè)研究中心之一。?0世紀以來一系列重大發(fā)現(xiàn)和推出新產(chǎn)品，杜邦形成了能為自身帶來滾滾財源的全球性業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。杜邦在美國特拉華州威明頓市附近的白蘭地河畔創(chuàng)建了杜邦公司。1980年3月，掌管福特汽車公司業(yè)務(wù)經(jīng)營達35年之久的福特二世（亨利，福特的孫子）辭去董事會主席職務(wù)，讓位于福特家族以外的人菲利普福特便以壓倒多數(shù)名列第一，其實這就是因為他創(chuàng)業(yè)時敢于創(chuàng)新，制出了美國第一輛汽車并創(chuàng)辦了曾是全美國最大汽車工業(yè)公司福特汽車公司。和可口可樂公司的發(fā)展不同，美國汽車工業(yè)的先驅(qū)福特汽車公司的滄桑經(jīng)歷，頗耐人尋味。由于老飲料愛好者的強烈抗議，7月4日，可口可樂公司宣布恢復(fù)生產(chǎn)老配方可口可樂，但新配方也同時繼續(xù)生產(chǎn)，以滿足不同顧客的不同需要。1985年4月24日，美國可口可樂的董事長宣布，改變飲譽世界的可口可樂的配方，可口可樂是世界上最大的飲料公司，行銷世界150個國家和地區(qū)。企業(yè)需要創(chuàng)新，但不能拔苗助長，企業(yè)經(jīng)營需要抓住主線，但不能守株待兔。我認識一位老總，而且也與他共過事，前期他能夠和員工齊心協(xié)力，共同創(chuàng)業(yè)，但是隨著公司業(yè)績增加，他不但不聽員工的意見，而且在戰(zhàn)略上也是盲目的或是無戰(zhàn)略的，最后他只能苦嘗企業(yè)滅亡的痛苦。所以對于一個企業(yè)家而言，他必須認真審視下面三個問題：一是營銷和創(chuàng)新，二是戰(zhàn)略和競爭，三是人才。（三）中國呼喚職業(yè)企業(yè)家（四）發(fā)展是硬道理，但發(fā)展更需要企業(yè)家，這更是硬道理本節(jié)回答如下問題：企業(yè)家如何帶領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展？企業(yè)家應(yīng)該注意的問題？企業(yè)家如何正確的分析問題？為什么大多數(shù)企業(yè)折戟沉沙？企業(yè)家如何分析企業(yè)與外部環(huán)境？ 在《商業(yè)周刊》雜志全球1000家大企業(yè)排行榜上，美國大企業(yè)從1989年353家增加到1999年的494家，約占半數(shù)。在面對競爭對手咄咄逼人挑戰(zhàn)時，企業(yè)決策者如果不能審時度勢，量力而行，從長計議，就可能貪圖一時爭斗之快，忘記自己有限的生存本錢，這種心態(tài)就會毀掉企業(yè)的生存根本。企業(yè)作為經(jīng)濟圈中的生命體，從小到大，由弱到強，盛極而衰，同樣要遵循生命的基本規(guī)律，失敗是必然，勝利恰恰是偶然的，生存力是企業(yè)家始終不可忽視的問題。如果不能盡快走向國際市場去經(jīng)受洗禮，使企業(yè)盡快實現(xiàn)國際化的變革，而是津津樂道在國內(nèi)市?窩里斗中爭出個你高我低，這種小富即安的想法是不能使企業(yè)利于世界強企之林的，充其量只能是一個小老樹而矣！現(xiàn)在國際化已經(jīng)成為中國企業(yè)生存和發(fā)展的根本要求，只有進攻才是最安全的防守。廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)和不顧后果的服務(wù)承諾是否依然奏效？面對快速多變的市場、殘酷的競爭環(huán)境、強大的競爭對手、瞬息萬變的信息海洋，如何調(diào)整企業(yè)策略？如何在傳統(tǒng)中開拓未來？這是目前我們每一個企業(yè)都無法回避的問題。富士和柯達在國際市場上斗爭激烈，互不相讓，但在我國民族感光材料市場競爭中卻結(jié)成了同盟軍，用平起平坐的價格來扼殺我國的后起之秀樂凱。只有老百姓覺得機遇多多，快樂多多。 技術(shù)創(chuàng)新誤為只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，有的企業(yè)資產(chǎn)管理者認為技術(shù)的創(chuàng)新只是產(chǎn)品的創(chuàng)新，忽略了對產(chǎn)品工藝的創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和管理的創(chuàng)新。關(guān)鍵是要讓全體職工了解、認識企業(yè)的生存與他們自己的發(fā)展有著密切的關(guān)系，要讓他們了解企業(yè)、認識企業(yè)、愛護企業(yè)，真正認識到自己也是企業(yè)的主人。再如，名聲就等于名牌。我們有些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不理想，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。應(yīng)該說所有的企業(yè)家在愿望上都期待企業(yè)長久的發(fā)展，但在眼前利益的驅(qū)使下，不知不覺掉進短期行為的陷阱。阿什對企業(yè)高級管理者應(yīng)具備素質(zhì)的評價，下面是美國洛克菲勒財團洛克菲勒的法則：批判繼承的態(tài)度、眼光敏銳，把握時機，決不可草率行事、培養(yǎng)出精明能干的一班人馬、永不氣餒的性格品質(zhì)、取信于人是百年之計。阿什的看法：每一位管理人員都應(yīng)該了解到，上帝在每個人身上都種有偉大的種子，所以每個人都是重要的。換句話說，企業(yè)要有生存力，有了生存力，企業(yè)才能有發(fā)展力，創(chuàng)新力，這樣才能使企業(yè)整體綜合能力加強。什么樣的營銷體系將更加有助于企業(yè)家的決策水平的提升？ 變化的延伸已不是我們習(xí)慣的火車鐵軌，新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，先行者應(yīng)怎樣的思索？是繼承傳統(tǒng)？拒絕變化？還是創(chuàng)新思路？全球大市場正在形成，全球大營銷觀念正在形成，企業(yè)的人力資源是不是還是過去的人力資源？企業(yè)的組織是不是還是過去的組織？企業(yè)的營銷是不是還是過去的營銷？企業(yè)的管理者是不是還是過去的管理者？我們在考察，同樣我們不停地在思索。思索20世紀辭別我們的企業(yè)，傾聽21世紀正在向我們走來的一些企業(yè)。更主要的是希望這套叢書能夠幫助企業(yè)解決一些在實際工作中所遇到的經(jīng)營問題，希望能為企業(yè)的發(fā)展提供一些理論上的依據(jù)。而每一位優(yōu)秀的管理人員就是要使這些種子開花結(jié)果。我想無論是瑪麗所以我們不得不承認在長期計劃體制的禁錮下，企業(yè)只不過是政府的附屬單位而已，企業(yè)家也僅是政府派駐的執(zhí)行人員，長此以往，造就了一代知識面窄、管理僵化、缺乏創(chuàng)新意識和競爭意識的企業(yè)家，并與世界拉開了差距。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。一些發(fā)展起來的企業(yè)和企業(yè)家產(chǎn)生了企業(yè)和企業(yè)家出了名就能使企業(yè)成為名企業(yè)的錯誤概念，拼命給企業(yè)進行各種宣傳和包裝。若一味強調(diào)管理制度是解決一切問題的靈丹妙藥，就會在管理上產(chǎn)生誤區(qū)。從而投入了大量的人力、物力和財力對新產(chǎn)品進行開發(fā)研究。但就業(yè)還是有人歡喜有人愁。再一個是采取分化競爭對手的戰(zhàn)略，跨國公司利用我國企業(yè)之間的市場惡性競爭，以資金、技術(shù)支持及合資提高市場競爭力為由，對我國的企業(yè)進行控制，表面是中國市場的競爭，實際上是跨國公司支持下的瓜分中國市場的競爭。我們面臨著新的市場生存機遇和新的挑戰(zhàn)。只有圍魏才能救趙。在險惡的市場環(huán)境中，生存和發(fā)展始終是企業(yè)的兩大命題。當今各行各業(yè)的市場競爭都非常激烈，人們從計劃經(jīng)濟走過來后還沒有見過這種陣勢，缺乏遠見的沖動、國有企業(yè)的心態(tài)，常常導(dǎo)致大打出手，以降價、跳樓、免費午餐等割肉方式來換取市場的暫時優(yōu)勢，寧要市場量，不要財務(wù)帳，寧要市場率不要利潤率，結(jié)果是嚴重傷害了企業(yè)的核心生存能力，造成許多企業(yè)規(guī)模做大，利潤下降，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中更沒有清晰的顧客、需求和服務(wù)的概念，為追求點機率，為實現(xiàn)圈錢上市的目標而選擇燒錢吸引注意力的經(jīng)營模式和營銷手段，完全背離了正常的企業(yè)行為，背離了企業(yè)的基本生存法則。494家大企業(yè)就意味著有494位優(yōu)秀的企業(yè)家在世界的經(jīng)濟舞臺上雄霸風(fēng)云。創(chuàng)新是企業(yè)家要首考的主要事情，我這里所說的創(chuàng)新不是企業(yè)家關(guān)起門來按照自己的思想、思維去創(chuàng)新。 重新再思索一下企業(yè)家和企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)家今天還豪言萬丈，可是明天像卸了氣的皮球，中國的企業(yè)變化快，今天的企業(yè)還在正常運轉(zhuǎn)，可是明天就煙消云散，不是易兵，就是換主。曾在改革開放中率先導(dǎo)入CI戰(zhàn)略的太陽神集團，1993年曾創(chuàng)下10億元銷售額，但現(xiàn)在卻悄聲匿跡了，最主要的因素，就是企業(yè)沒有創(chuàng)新，總是拿著過去的成功來當作今天的起步，10年之間只還是當初的兩個產(chǎn)品：太陽神甘菊型和猴頭型口服液。1981年銷售額達63億美元；1986年可口可樂占領(lǐng)了世界非酒類飲料市場的36%。 事實上，可口可樂上市99年，并非從未改變配方，在此期間最少改過13次。盡管福特家族仍是美國最著名的豪門巨富之一，但實際已是江河日下，難以再現(xiàn)昔日雄風(fēng)了。從1903年到1906年這三年里，福特共推出了八九種新型車，這種創(chuàng)新速度在汽車制造業(yè)中是空前的，但到了20年代初，福特便再也未有所建樹，他一味以單一的車種T型車維持市場，當公司里有人向他提出新的建議時，他總是堅決頂回去福特車只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其它顏色耐舊些?？ǖ峦?。他沒想到的是，在企業(yè)走過兩個世紀后，杜邦成了位居美國500強第13位的跨國公司，并被《幸福》雜志評為當今世界化工行業(yè)最成功、最受推崇的公司。如目前全世界39億人民每天都在使用的耐力絲牙刷，其原料主要就是杜邦一家公司提供的。但該公司總裁在與杜邦科學(xué)家進行廣泛交談之后認為，隨著現(xiàn)代社會進入知識經(jīng)濟時代，為了保證杜邦公司作為美國工業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一的地位，杜邦仍需繼續(xù)在那些具有長期發(fā)展?jié)摿Φ目茖W(xué)技術(shù)領(lǐng)域上下工夫?？蔡厝缡钦f：創(chuàng)新就像鮮花一樣，由微小的種子開始，經(jīng)過精心培育直到它盛開；然后被帶到其它一些地方，這種花就開始傳播起來，而且在一定的條件下，會培育更大量和豐富的鮮花。企業(yè)發(fā)展，管理滯后奧斯本公司的曇花一現(xiàn)，正是企業(yè)快速成長，管理滯后而釀成的悲劇。1982年與美國最大的計算機零售商計算機園地公司簽定巨額合同，將銷售額翻了一番。從1983年3月開始，公司的銷售額下降，虧損逐月增加。然而在1992年，IBM的神話開始破滅，創(chuàng)下美國歷史上最高公司虧損記錄。在計算機工業(yè)的快速變化面前，IBM總是反應(yīng)遲鈍。摸石過河，戰(zhàn)略危機我們都知道武大郎賣炊餅，他賣炊餅只是為了謀生，他不會去想一年以后會怎樣？重新來審視我們的企業(yè)，我們目前的一些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)的企業(yè)又何嘗不是如此呢？企業(yè)的發(fā)展從來沒有考慮一年以后的事，可想這種武大郎炊餅式的叫賣企業(yè)又