【正文】 培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。職內(nèi)教育和職外教育相結(jié)合，對不同的培訓內(nèi)容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。規(guī)模較小的公司，或者培訓內(nèi)容比較專業(yè)，或者參加培訓的人員較少缺乏規(guī)模經(jīng)濟效益時，可以求助于外部咨詢機構(gòu)。 如何建立有效的培訓體系員工培訓體系包括培訓機構(gòu)、培訓內(nèi)容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等，培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。如果某種培訓需求與企業(yè)文化相沖突，會造成企業(yè)文化的混亂，其結(jié)果是得不償失。 （5）績效考評（performance appraisal）合理而公平的績效考核可以顯示員工能力缺陷，在期末績效考核完成后，反映員工需要改善的計劃，能夠激發(fā)其潛力，因此績效考核成為確定培訓需求的重要來源。 （5）激勵的原則 　將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關(guān)心培訓人員的學習、工作和生活。這個體系將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務企業(yè)推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標，通過參加相應層次的培訓，實現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。 有效員工培訓體系的特點培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 （六）如何建立有效的員工培訓體系人力資本理論創(chuàng)始人、1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者西奧多?舒爾茨（）在20世紀60年代依據(jù)大量的實證分析得出一個突破性結(jié)論：在現(xiàn)代社會，人的素質(zhì)（知識、才能和健康等）的提高，對社會經(jīng)濟增長所起的作用，比（物質(zhì)）資本和勞動（指非技術(shù)性勞動）的增加所起的作用要大得多，而人的知識才能基本上是投資（特別是教育投資）的產(chǎn)物。 　培訓與開發(fā)的內(nèi)容，除了文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內(nèi)容外，還應包括理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內(nèi)容。在同樣的設(shè)備條件下，增加“人本”投資，可達到投1產(chǎn)8的投入產(chǎn)出比。：摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。 培訓能促進企業(yè)與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。 （三）員工培訓的作用企業(yè)員工培訓，作為直接提高經(jīng)營管理者能力水平和員工技能，為企業(yè)提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業(yè)、創(chuàng)新精神的根本途徑，是最為重要的人力資源開發(fā)，是比物質(zhì)資本投資更重要的人力資本投資。 互動小組法：也稱敏感訓練法。而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞，學員參與性高，費用較低。常被用于一些理念性知識培訓。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能。 區(qū)間A：為能力高，績效好的情況； 區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況； 區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況； 區(qū)間D為能力低，績效差的情況。 可見，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。企業(yè)內(nèi)人員配置的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。 人與事總量配置分析　　人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對應，即有多少事要用多少人去做。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。 　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 　這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。人力資源開發(fā)的目標是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置才是最合理的。只有在公正的社會制度下。 一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。 　人的發(fā)展受先天素質(zhì)影響，更受后天實踐制約。現(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。內(nèi)部變化主要指銷售變化、開發(fā)變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化，還有公司員工流動變化等；外部變化指社會消費市場變化、政府有關(guān)人力資源政策變化、人才市場變化等。在實施人力資源規(guī)劃的同時，要進行定期與不定期的評估。 　　（4）具體內(nèi)容。 　?。?）規(guī)劃時間段。確定人力資源凈需求。組織內(nèi)部信息主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、行動方案、本企業(yè)各部門的計劃、人力資源現(xiàn)狀等。只少包括以下三個方面：工作環(huán)境的變動性大小；工作內(nèi)容的程序性大?。粏T工工作的獨立性大小。人力資源的戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃則是根據(jù)公司未來面臨的外部人力資源供求的預測，以及公司的發(fā)展對人力資源的需求量的預測，根據(jù)預測的結(jié)果制定的具體方案，包括招聘、辭退、晉升、培訓、工資福利政策、梯隊建設(shè)和組織變革。2） 成長原則 成長原則是指公司在資本積累增加，銷售額增加，公司規(guī)模和市場擴大的情況下，人員必定增加。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，必須注意以下幾個方面因素：（1）國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。 費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本,人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用的預算、核算、結(jié)算以及人力資源費用控制。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略；由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃和短期計劃；企業(yè)人力資源計劃將更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)分析和量化評估，并將明確限定人力資源計劃的范圍。 　　廣義：企業(yè)所有各類人力資源規(guī)劃的總稱。HR各大模塊工作各有側(cè)重點，但各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)缺失都會影響整個系統(tǒng)失衡。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、統(tǒng)計和分析，依據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作方案。 　　人力資源規(guī)劃要適應組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。 　　3．有利于人力資源管理活動的有序化。 組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計,主要包括組織信息的采集,處理和應用；組織結(jié)構(gòu)圖的繪制；組織調(diào)查、診斷和評價；組織設(shè)計與調(diào)整；以及組織機構(gòu)的設(shè)置等等。因此，我們將人力資源規(guī)劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃兩個方面。公司的人力資源政策的制定必須遵從公司的管理狀況、組織狀況、經(jīng)營狀況變化和經(jīng)營目標的變化。（4）企業(yè)文化的整合。這就是績效考核的指導方法。（五）人力資源規(guī)劃的程序人力資源規(guī)劃的程序即人力資源規(guī)劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關(guān)信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規(guī)劃、實施人力資源規(guī)劃、人力資源規(guī)劃評估、人力資源規(guī)劃反饋與修正。 　人力資源供給預測。根據(jù)組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。 　　（3）情景分析。實施人力資源規(guī)劃。對人力資源規(guī)劃實施后的反饋與修正是人力資源規(guī)劃過程中不可缺少的步驟。（3）使企業(yè)和員工都得到長期的利益 　人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。人員配置工作事實上應該在招聘需求分析之時予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個標準，再根據(jù)這個標準招聘企業(yè)所需人才，配置工作將會簡化為一個程序性的環(huán)節(jié)。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。 　　二是過程公正。現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展從根本上來講是人的問題，只有尊重個體以及個體的價值和貢獻，才能充分發(fā)揮人的聰明才智。 “用人不疑”、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié)作的企業(yè)文化是當務之急。 　這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。從而為人才合理配置提供依據(jù)。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人—崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。企業(yè)在完成人才招聘后，還應遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法，使人才達到人—崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應當考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。從而需要進行人力資源調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費。第—種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 崗位人員使用效果分析　　人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容?？梢哉f，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹配。（一）員工培訓的定義員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)與訓練的管理活動，其目標是使員工不斷更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應新要求，更好的勝任現(xiàn)職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現(xiàn)。 討論法：按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。 角色扮演法：授訓者在培訓教師設(shè)計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當?shù)狞c評。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。有資