【正文】 薪酬管理不但要支持公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 和標(biāo)桿人才市場(chǎng)，而且要滿足股東的人工投資效率，更不能忽視員工對(duì)激勵(lì)的感知。這種“治標(biāo)不治本”的解決方法不僅造成薪酬激勵(lì)體系帶有各種各樣的“補(bǔ)丁”，破壞了薪酬激勵(lì)體系的全局性和系統(tǒng)性，而且使得更大范圍的員工群體產(chǎn)生更深層次的矛盾和不滿。提出的這兩個(gè)問(wèn)題是基于翰威特多年薪酬激勵(lì)管理研究得到的觀點(diǎn)：看似公平的平均分配薪酬資源實(shí)質(zhì)上并沒(méi)有充分發(fā)揮薪酬資源激勵(lì)的最大化，適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼牟町惢投嘣瘜⒂欣诎l(fā)揮薪酬資源的激勵(lì)效用。在交流的過(guò)程中，陳總提到最多的就是“全局”、“系統(tǒng)化”和“公平機(jī)制”。實(shí)際上，公司一些B 類員工的敬業(yè)程度和績(jī)效水平要比同崗位A 類員工好，這樣的薪酬激勵(lì)讓B 類員工在公司看不到期望，一般B 類員工在公司工作3－5 年后就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖腳。困惑一：新老員工激勵(lì)的困惑老員工延續(xù)以前國(guó)有企業(yè)薪酬管理辦法，盡管每年都有提升，但仍然無(wú)法實(shí)現(xiàn)與市場(chǎng)水平完全接軌。在中國(guó)，行業(yè)差別以及地域差別對(duì)高管薪酬影響巨大。這種做法不見(jiàn)得適用于職責(zé)廣泛的大型公司高管，但大 公司一般工人的薪酬水平比起相對(duì)規(guī)模較小的公司工人來(lái)說(shuō)，差異不會(huì)太大。如何考慮這些公司在規(guī)模，區(qū)域，及業(yè)務(wù)組合等方面差異帶來(lái)的薪酬影響？事實(shí)上，選擇哪些公司進(jìn)行對(duì)標(biāo)大有講究。? 增加高管薪酬信息披露目前中國(guó)上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露數(shù)據(jù)，且是總額數(shù)據(jù)，沒(méi)有詳細(xì)披露到薪酬結(jié)構(gòu)組成及發(fā)放時(shí)間和方式，如哪些是基本工資、哪些職務(wù)津貼、哪些是績(jī)效獎(jiǎng)金、哪些是特殊獎(jiǎng)勵(lì)、哪些是股權(quán)激勵(lì)收益、如何發(fā)放、何時(shí)發(fā)放，等等。從合法合規(guī)的角度，筆者提出從三個(gè)方面進(jìn)行高管薪酬決策與監(jiān)督機(jī)制的優(yōu)化。當(dāng)前， 無(wú)論是外部法律及輿論環(huán)境，還是內(nèi)在的公平性要求，以及不斷涌現(xiàn)的高管薪酬丑聞，都迫使高管薪酬變革勢(shì)在必行。表格1：某公司和前50 名對(duì)比公司在所選的衡量指標(biāo)上百分位排名衡量基準(zhǔn)固定收入和津貼短期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)全面薪酬總市值 收入 利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)平均排名數(shù)額 36th % 66th % 76th % 58th % 60th % 40th % 44th % 48th %年度增長(zhǎng)率30th % 68th % 50th % 54th % 58th % 52th % 70th % 60th %薪酬比對(duì)基于首席執(zhí)行官和其他5 位給付最高薪酬的高管的薪酬總和。該公司可能會(huì)考慮這種情況是否與它的策略目標(biāo)相匹配，或者，是否需要對(duì)薪酬構(gòu)成的 比重作一些調(diào)整。從表格1 中第一行我們可以看出該公司的全面薪酬數(shù)額處于58 百分位（58th %）,相比其平均財(cái)務(wù)指標(biāo)的排名48 百分位（48th %）要靠前一點(diǎn)。 這進(jìn)一步證實(shí)了先前關(guān)于陡升式激勵(lì)支付曲線的觀點(diǎn)：在績(jī)效不好的年份，高績(jī)效公司確實(shí)比低績(jī)效公司更有可能不支付高管獎(jiǎng)金，而在績(jī)效出色的年份，他們會(huì)比 其它公司支付更多的獎(jiǎng)金。Merry 認(rèn)為浮動(dòng)薪酬是提升績(jī)效的有效方法，因此必須確保所有高管 人員的薪酬包中包含浮動(dòng)薪酬的成分?！贝_保浮動(dòng)薪酬確實(shí)能發(fā)揮桿杠作用目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動(dòng)薪酬部分，使得在績(jī)效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。同時(shí)，在選擇對(duì)比群體的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要保證被比較的公司在規(guī) 模和各種績(jī)效衡量指標(biāo)上處于對(duì)比群體的中間水平。一般來(lái)說(shuō)，除非企業(yè)有足夠的理由說(shuō)明必須通過(guò)高于市場(chǎng)基準(zhǔn)的薪酬來(lái)吸引人才，否則高管人員的薪酬定位應(yīng)接近市場(chǎng)的平均水平。作者簡(jiǎn)介：吳勝濤，德勤中國(guó)區(qū)人力資本咨詢高級(jí)經(jīng)理。內(nèi)部薪酬公平性分析還能影響一家公司的信用評(píng)級(jí)。發(fā)達(dá)國(guó)家大量的公司采用了 TSR 作為高管薪酬的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，尤其在中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的收益兌現(xiàn)與TSR 掛鉤，例如新加坡國(guó)有企業(yè)的中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃多數(shù)采用TSR 作為常用指標(biāo)。指標(biāo)可以分為與內(nèi)部賬面價(jià)值相關(guān)的考核指標(biāo)，以及與資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標(biāo)。由此，促使這些企業(yè)負(fù)責(zé)人在任期間必須獲得“足夠”的收入，以保障其離任 退休后的生活。按道理，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降，薪酬理應(yīng)相應(yīng)的下降，可是高管們的薪酬卻不降反升。下圖所顯示的是典型的高管薪酬組成及結(jié)構(gòu)。當(dāng)人力資源經(jīng)理和一線經(jīng)理以此方式組合在一起時(shí)，將會(huì)對(duì)員工是如何理解薪酬制度以及薪酬制度如何為組織真正帶來(lái)價(jià)值產(chǎn)生重要的影響。在薪酬制度實(shí)施方面成功的組織通常是人力資源部門(mén)能夠指導(dǎo)管理層如何利用不同激勵(lì)工具的組織。如果雙方能夠很好的合作，當(dāng)進(jìn)行崗位層級(jí)劃分和市場(chǎng)定價(jià)時(shí)，就能幫助人力資源部門(mén)變得更加透明和理性。浮動(dòng)薪酬制度也是激勵(lì)員工的一種強(qiáng)有力的工具，但這也給管理人員帶來(lái)了一些不必要的麻煩，許多類似的浮動(dòng)薪酬制度都沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的影響，因?yàn)閱T工不 明白這些規(guī)劃到底期望他們達(dá)成什么樣的目標(biāo)。Hay（合益）集團(tuán)的員工視點(diǎn)的數(shù)據(jù)研究顯 示，僅僅一半的員工認(rèn)為，當(dāng)他們的績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)會(huì)受到上級(jí)的表?yè)P(yáng)。無(wú)形激勵(lì)方式包括職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、工作質(zhì)量、認(rèn)可度、組織氣氛。或許，這里面暴露出來(lái)的是信任的問(wèn)題，它決定著這兩方在未來(lái)能否更有效的工作。一線經(jīng)理是薪酬制度成功的關(guān)鍵一線經(jīng)理在員工輔導(dǎo)、人才培養(yǎng)和目標(biāo)設(shè)定方面起著帶頭的作用，并且負(fù)責(zé)傳遞如何根據(jù)員工的績(jī)效支付薪酬的信息。然而，我們的研究和咨詢經(jīng)驗(yàn)表明薪酬制度能夠收到良好的回報(bào)并不是因?yàn)樗鼈兊脑O(shè)計(jì)完美無(wú)缺，而是因?yàn)樗麄兊玫浇M織的高度重視，能夠?qū)⑿匠曛贫雀吨T于實(shí)施并且持續(xù)的保持下去。本篇研究旨在找出組織為什么不能從薪酬的大量投入上取得回報(bào)，以及如何才能改善此類問(wèn)題。同時(shí)，它指出了組織在實(shí)施薪酬制度時(shí)通常容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，包括在 實(shí)施成功的薪酬制度時(shí)容易忽視一線經(jīng)理人的關(guān)鍵作用，并且提供了一系列相關(guān)建議: 人力資源部門(mén)如何改變傳統(tǒng)的做法，以幫助員工更好的理解和重視薪酬的重要性。去年，Hay（合益）集團(tuán)和世界薪酬協(xié)會(huì)（WorldatWork）以及芝加哥洛約拉大學(xué)（Loyola University Chicago）共同合作進(jìn)行了一次全球性的薪酬調(diào)研。正是由于這個(gè)原因，一線經(jīng)理在理解并 傳達(dá)薪酬制度方面擔(dān)負(fù)著重要的作用。當(dāng)人力資源部門(mén)盡量嘗試縮小 預(yù)期與現(xiàn)實(shí)之間的差距時(shí)，一線經(jīng)理人員是否會(huì)因?yàn)槿肆Y源部門(mén)的努力而給予一定的回應(yīng)？考慮到以往他們不太融洽的關(guān)系，他們是否愿意和人力資源部門(mén)通力合 作？這可能是個(gè)很棘手的管理問(wèn)題。將非現(xiàn)金激勵(lì)方式看作“軟性的”,“有則更好”的激勵(lì)方式非常容易，但他們?cè)趲椭髽I(yè)成長(zhǎng)為優(yōu)秀雇主這一方面確 實(shí)發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我們發(fā)現(xiàn)最好的認(rèn)可計(jì)劃是那些最能夠反映組織的目標(biāo)、遠(yuǎn)景和價(jià)值的激勵(lì)計(jì)劃。人力資源部門(mén)通過(guò)與管理層的更進(jìn)一步合作確保向員工傳遞這樣一種清晰的信息：讓員工明白應(yīng)該如何管理他們的績(jī) 效以及績(jī)效對(duì)組織產(chǎn)生最大的影響。同時(shí)， 也能幫助一線經(jīng)理人員理解有效的設(shè)計(jì)流程和價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的最佳實(shí)踐，以便他們可以更好的管理員工的期望值。這是因?yàn)槟軌蛴行Ю眠@些工具可以給一線經(jīng)理人員帶來(lái)信心，對(duì)薪酬制度產(chǎn)生積極的影響，或許比他們自己所預(yù)想所產(chǎn)生的積極影響更大。本文由Hay（合益）集團(tuán)授權(quán)刊登。固定薪酬主要是按月發(fā)放的固定現(xiàn)金收入，其標(biāo)準(zhǔn)是，即使在業(yè)績(jī)很差沒(méi)有獎(jiǎng)金的情況下，也能確保高管的基本生活保障。這說(shuō)明，中國(guó)上市公司大部分企業(yè)高管薪 酬并沒(méi)有充分與其實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤。筆者建議可以根據(jù)高管在企業(yè)任職時(shí)間的長(zhǎng)短，適當(dāng)增加對(duì)其的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)。筆者建議，與短期激勵(lì)掛鉤的考核指標(biāo)主要可以選擇以內(nèi)部賬面價(jià)值為基礎(chǔ)的考核指標(biāo)；與長(zhǎng)期激勵(lì)掛鉤的指標(biāo)可以選擇與外部資本市場(chǎng)相關(guān)的考核指標(biāo)。瑞銀 集團(tuán)2009 年的高管薪酬激勵(lì)計(jì)劃中規(guī)定：“股權(quán)激勵(lì)部分為業(yè)績(jī)股票計(jì)劃，股票的發(fā)放與經(jīng)過(guò)風(fēng)險(xiǎn)核算后的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和與行業(yè)比較后的總體股東回報(bào)掛鉤，而不 再與忽略資本風(fēng)險(xiǎn)的利潤(rùn)掛鉤”。穆迪（Moody39。德勤人力資本咨詢業(yè)務(wù)作為全球最大的人力資本咨詢機(jī)構(gòu)之一，在中國(guó)的服務(wù)類別涵蓋了變革領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)，組織及人員績(jī)效、全面薪酬與激勵(lì)、高管薪酬設(shè)計(jì)及長(zhǎng)期激勵(lì)管理、人力資源與組織轉(zhuǎn)型、組織購(gòu)并與整合等諸多方面。各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5 個(gè)方法或許可以幫助企業(yè)制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略?！痹诙鄶?shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場(chǎng)中間值通常，多數(shù)公司會(huì)將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績(jī)效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場(chǎng)75 百分位（代表市場(chǎng)前1/4 的水平）左右的水平。理想的浮動(dòng)薪酬應(yīng)由短期部分和長(zhǎng)期部分組成，以反應(yīng)短期和長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。Merry 補(bǔ)充說(shuō)：“在弗萊徹公司中，浮動(dòng)薪酬占高管全面薪酬構(gòu)架中40%的比重。對(duì)上市公司而言，它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該起碼與多數(shù)外部分析師公司預(yù)測(cè)所代表的市場(chǎng)期望相匹配。然而在這個(gè)案例中，對(duì)于公司全面薪酬相對(duì)于公司規(guī)模和績(jī)效的排名更靠前有一定的理由。Merry 指出：“經(jīng)常地將公司內(nèi)部薪酬構(gòu)成和外部構(gòu)成進(jìn)行比對(duì)，將公司的操作和國(guó)際最佳操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對(duì)是很重要的工作。亞太地區(qū)的公司治理和披露事項(xiàng)規(guī)定國(guó)家 公司治理 披露事項(xiàng)澳大利亞 ?非執(zhí)行董事決定高管薪酬?非利益相關(guān)股東投票決定董事薪酬?全體股東對(duì)薪酬報(bào)告進(jìn)行投票?所有董事和五位最高級(jí)別高管人員的詳細(xì)薪酬信息?年度高管薪酬政策和操作報(bào)告中國(guó) ?董事決定高管薪酬，并經(jīng)由股東投票批準(zhǔn)?上市公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)需第三方的意見(jiàn)?股權(quán)計(jì)劃設(shè)計(jì)?高管現(xiàn)金性和股票薪酬總值香港 ?薪酬委員會(huì)的大多數(shù)成員為獨(dú)立董事