傳統(tǒng)流通型企業(yè)的流程重組(11)-免費(fèi)閱讀
【正文】 根據(jù)筆者進(jìn)行的幾家大型國(guó)有經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)的流程整改項(xiàng)目，往往進(jìn)行流程重組艱難程度難以想象，此時(shí)只得依托于信息技術(shù)對(duì)員工進(jìn)行洗腦。一旦企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象時(shí)，就表明企業(yè)流程不健康需要優(yōu)化，優(yōu)化主要的方法與步驟如下：1) 工作的合并；2) 增加員工的決策權(quán)；3) 采用同步流程；4) 減少不必要的審核和監(jiān)督；5) 建立信息資源的共享和在源頭獲取信息；6) 清除非增值活動(dòng)；7) 增加增值流程；8) 為流程安排有效的資源；9) 預(yù)測(cè)可能的失敗方式。 有較高的耗用時(shí)間——工作時(shí)間比率；216。圖3： 通過(guò)分權(quán)增長(zhǎng)時(shí)期采購(gòu)合同生成流程 4. 通過(guò)協(xié)調(diào)、合作成長(zhǎng)時(shí)期企業(yè)在通過(guò)協(xié)調(diào)和合作成長(zhǎng)時(shí)期特征較為相似，都是處于成熟期。至此，在前三個(gè)階段都是流程的形成期，我們強(qiáng)調(diào)整個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)流程的成長(zhǎng)而成長(zhǎng)。（3） 文化與信息技術(shù)企業(yè)開(kāi)始形成一種弱文化，這種弱文化的最主要的特征就是員工的依賴(lài)性強(qiáng)、自我決策的能力弱；事實(shí)上為了流程更好的發(fā)展，在此時(shí)公司就需要形成客戶導(dǎo)向型的流程結(jié)構(gòu)，根據(jù)流程形成一個(gè)一個(gè)價(jià)值流小組，所有的員工都服務(wù)于該價(jià)值流。這種通過(guò)創(chuàng)立者指導(dǎo)下的組織成長(zhǎng)會(huì)帶來(lái)組織員工不能自主的危機(jī)。但目前很少的企業(yè)能夠采用這樣的思想，它們更多的還是采用常規(guī)的方式來(lái)構(gòu)造業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。1. 通過(guò)創(chuàng)造性成長(zhǎng)時(shí)期和通過(guò)指導(dǎo)性成長(zhǎng)時(shí)期此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度，企業(yè)的發(fā)展通過(guò)企業(yè)創(chuàng)立者的創(chuàng)造壯大，創(chuàng)立者總攬全局，處理日常的大部分的事務(wù)。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的流程都有一個(gè)從出現(xiàn)、成長(zhǎng)、成熟、衰退的發(fā)展軌跡，追蹤這個(gè)軌跡對(duì)于考慮何時(shí)進(jìn)行修改何時(shí)進(jìn)行重組有著借鑒意義，以下我們主要結(jié)合葛雷納的企業(yè)成長(zhǎng)模型進(jìn)行分析一般流通型企業(yè)的流程發(fā)展軌跡。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。【關(guān)鍵詞】 物流、流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、信息技術(shù)The Business Process Reengineering of Logistic CorporationZhang Tao Zhou Yue(JiangSu Federation of Logisticsamp。多數(shù)的企業(yè)BPR失敗便是因?yàn)槿藛T對(duì)變革的抵制和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老員工不熟悉相關(guān)的軟件操作更使得BPR的實(shí)施雪上加霜。葛雷納指出：在企業(yè)組織的成長(zhǎng)過(guò)程中，存在著一些具有共同性的特征階段，每一個(gè)這樣的階段都有著類(lèi)似的組織發(fā)展動(dòng)力和相應(yīng)的策略，而這樣的發(fā)展又會(huì)引發(fā)一些特征性的危機(jī)，當(dāng)然這其中還會(huì)包括流程的危機(jī)。根據(jù)美國(guó)學(xué)者詹姆
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