【正文】 LC模式的優(yōu)缺點(diǎn) LC模式參與各方的關(guān)系 LC模式的適用范圍21一體化項(xiàng)目管理（IPD）模式 IPD模式的內(nèi)涵一體化項(xiàng)目管理模式（Integrated Project Delivery，IPD）是傳統(tǒng)管理模式升華的結(jié)果，其一體化的團(tuán)隊(duì)（An integrated team）整合了人員、系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)等群策群力將知識(shí)與技能投入到項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，致力于經(jīng)濟(jì)地、快速地、高質(zhì)地及安全地利用技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)目標(biāo)。 單平面項(xiàng)目總控組織模式 多平面項(xiàng)目總控組織模式 PC模式的適用范圍項(xiàng)目總控的目標(biāo) 進(jìn)度的策劃與控制； 投資的策劃與控制； 質(zhì)量的策劃與控制。該組織模式以對傳統(tǒng)大型建設(shè)工程組織模式的實(shí)踐分析為基礎(chǔ)，結(jié)合最新的項(xiàng)目管理研究，提出一種適合大型建設(shè)工程管理需要的組織模式。 ABS模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）ABS模式的優(yōu)點(diǎn)①可以大幅降低融資成本；②可以減輕、分散投資風(fēng)險(xiǎn)；③能夠在不擁有的情況下控制資產(chǎn)，避免了項(xiàng)目被投資者控制，保證了運(yùn)營利潤不會(huì)大幅外流；④政府無需為項(xiàng)目的投資回報(bào)、外匯平衡問題做出承諾和安排，不必為吸引資金而承諾在項(xiàng)目經(jīng)營期內(nèi)固定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并可有效避免外匯市場風(fēng)險(xiǎn)；⑤ABS方式是通過SPV發(fā)行高檔債券募集資金，這種負(fù)債不反映在原始權(quán)益人自身的資產(chǎn)負(fù)債表上，從而避免了原始權(quán)益人資產(chǎn)質(zhì)量的限制，在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)負(fù)債表外融資的同時(shí)也改進(jìn)了資產(chǎn)管理，提高了資本比率；⑥采用的是規(guī)范的國際融資運(yùn)作模式，發(fā)行利用靈活便利。以潛在的巨大市場及利潤吸引各種來源的社會(huì)資本投資基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這樣既可以彌補(bǔ)政府建設(shè)資金的不足，也可以改變投資環(huán)境；②提高項(xiàng)目的建設(shè)效率和降低建設(shè)成本。項(xiàng)目建成后，由SPV公司負(fù)責(zé)運(yùn)營并收回項(xiàng)目的前期投資，特許經(jīng)營期滿后無償將項(xiàng)目移交給政府機(jī)構(gòu)。⑥私人部門需要承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是政治方面宏觀層面的風(fēng)險(xiǎn)，私人機(jī)構(gòu)不可控。④嚴(yán)格按照中標(biāo)價(jià)實(shí)施，項(xiàng)目回報(bào)率十分明確，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛較少。14建造運(yùn)營移交（BOT）模式（融資） BOT模式的內(nèi)涵BOT（BuildOperateTransfer）模式即建造運(yùn)營移交模式。如項(xiàng)目的條件復(fù)雜、需要的技術(shù)手段較多、參建單位較多等，尤其是技術(shù)復(fù)雜、施工中會(huì)出現(xiàn)的不確定性較大的項(xiàng)目，不可避免的產(chǎn)生很多爭議和糾紛，而采用PMC+Partnering這種新型管理模式，能夠有效減少這一類的糾紛，最大程度的協(xié)調(diào)項(xiàng)目參與各方的關(guān)系，減少了爭端和推誘，有效避免了爭議和糾紛，能夠妥善解決索賠問題，保證項(xiàng)目能夠順利實(shí)施，從而更好的實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程參與各方共同的目標(biāo)。③PMC+Partnering在風(fēng)險(xiǎn)管理上的價(jià)值。 PMC+Partnering模式的優(yōu)缺點(diǎn)①PMC+Partnering對項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制均會(huì)產(chǎn)生積極的影響。 Partnering模式參與各方的關(guān)系它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時(shí)溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分擔(dān)義務(wù)并共享成果。因此，Partnering模式需要很好地構(gòu)建各方參與的組織結(jié)構(gòu)，既要符合組織理論的原則，又要體現(xiàn)該模式的特點(diǎn)。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。PMC公司組織完成初步設(shè)計(jì)，確定所有專業(yè)設(shè)計(jì)方案及技術(shù)方案，確定設(shè)備、材料的規(guī)格及數(shù)量，準(zhǔn)確估算工程項(xiàng)目費(fèi)用并編制相應(yīng)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個(gè)項(xiàng)目的總承包人（EPC）以及確定最終投資決策。（2）PMC模式的缺點(diǎn)業(yè)主通過委托 PMC 承包商對項(xiàng)目進(jìn)行管理，業(yè)主參與項(xiàng)目的程度較低，因此對項(xiàng)目的控制權(quán)低，協(xié)調(diào)難度大；能否選擇一個(gè)合格的項(xiàng)目管理公司（PMC 承包商）是業(yè)主面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。 PM（項(xiàng)目管理）模式各參與方關(guān)系圖 PM模式的適用范圍圖12中，業(yè)主與PM公司、設(shè)計(jì)單位、施工承包人及供應(yīng)商分別簽訂合同。 MC模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）MC模式的優(yōu)點(diǎn)MC項(xiàng)目管理模式的優(yōu)點(diǎn)是由于項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工的搭接縮短了工期，MC公司所提供的管理經(jīng)驗(yàn)提高了決策的可執(zhí)行性和對項(xiàng)目更好更全面的管理。非代理型CM是指業(yè)主與CM單位簽訂CM合同，CM單位作為整個(gè)工程項(xiàng)目的承包商，直接對項(xiàng)目進(jìn)行分包的發(fā)包，并直接與分包商簽訂分包合同，但是他們之間并無直接的合同關(guān)系。其缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。缺點(diǎn)是：總成本中包含設(shè)計(jì)和投標(biāo)的不確定因素；可供選擇的風(fēng)險(xiǎn)型CM公司較少。的責(zé)任，而普通承包商則無此義務(wù)責(zé)任。③CM單位不賺總包與分包之間的差價(jià)。采用FastTrack方式時(shí)，業(yè)主將根據(jù)設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，按工程設(shè)計(jì)完成的先后分別委托給不同的施工單位，這就明顯增加了施工招標(biāo)的工作量，大大增大了承包合同的數(shù)量，這樣不僅不利于合同管理工作的進(jìn)行，而且增加了不同分包單位間的組織和協(xié)調(diào)工作的難度。有別于實(shí)施類的總承包，如EPC、DB，EPCM和PMC屬于管理類的總承包，主要是提供一種管理服務(wù)，管理費(fèi)固定總價(jià)。 EPC模式參與各方的關(guān)系 所示. EPC（設(shè)計(jì)采購施工）模式各參與方關(guān)系圖 EPC模式的適用范圍由于 EPC 模式所具有的特點(diǎn)和優(yōu)勢，現(xiàn)已成為國外發(fā)達(dá)國家主流的項(xiàng)目承發(fā)包模式，該模式克服了傳統(tǒng)的承發(fā)包模式中設(shè)計(jì)、采購和施工相脫節(jié)的弊端，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，有利于業(yè)主的目標(biāo)控制。在EPC模式中，Engineering包括的內(nèi)容有具體的設(shè)計(jì)工作和對整個(gè)工程建設(shè)內(nèi)容實(shí)施組織管理的策劃和具體工作；Procurement指的是各種專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction包括對工程項(xiàng)目進(jìn)行的施工、安裝、調(diào)試等。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。②由于在招標(biāo)時(shí)，業(yè)主方只進(jìn)行了方案設(shè)計(jì)，而且DBM模式一般都采用總價(jià)合同形式，因此，在工程范圍和造價(jià)方面極易引起業(yè)主與承包商之間的爭端，這是DBM模式工程風(fēng)險(xiǎn)的主要來源，因?yàn)楣こ谭秶幻鞔_容易引起建設(shè)工期、成本和工程質(zhì)量的變化。在DBM項(xiàng)目早期，業(yè)主一般選擇總價(jià)合同格式，而隨著項(xiàng)目的發(fā)展，業(yè)主希望對各分包工程進(jìn)行競爭性招標(biāo)。（DBM）模式 DBM模式的內(nèi)涵設(shè)計(jì)—建造—維護(hù)方式（DesignBuildMaintain，簡稱 DBM）是一種簡練的項(xiàng)目建造方式，該方式是指由單一承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與建造，承包商即可以是某一公司，也可以是承包聯(lián)合體。根據(jù)相關(guān)研究，在滿足下列條件的項(xiàng)目，設(shè)計(jì)－建造模式的優(yōu)勢能夠得以最佳發(fā)揮：（1）對于采用設(shè)計(jì)－建造模式的項(xiàng)目，業(yè)主的需求能夠以比較客觀的“性能標(biāo)準(zhǔn)”去描述和規(guī)定，使得承包商能夠準(zhǔn)確理解業(yè)主的需求。④完成技術(shù)設(shè)計(jì)式（Technical Design，TD）業(yè)主或其委托的設(shè)計(jì)單位完成至技術(shù)設(shè)計(jì)階段，完成30%60%的設(shè)計(jì)工作，確定修正概算，要求承包商完成施工圖設(shè)計(jì)以及施工任務(wù)。此外，Beard等[ Beard .,Loulakis .,Wundram planning through development [M].New York:McGraw Hill,2001.]還根據(jù)業(yè)主在招標(biāo)邀請書中完成的設(shè)計(jì)比例，將DB模式分為：Direct designbuild（業(yè)主完成010%左右的設(shè)計(jì)）；Design criteria designbuild（業(yè)主完成5%25%的設(shè)計(jì)）；Preliminary designbuild（業(yè)主完成20%35%的設(shè)計(jì)）。當(dāng)然在施工階段承包人可以將工程項(xiàng)目分包給分包商，本公司的施工單位也可以自行完成工程施工；設(shè)計(jì)工作也可采用相似的方式進(jìn)行，DB模式在全世界得到了不同程度的應(yīng)用，其中以在日本的應(yīng)用最為廣泛。另外，項(xiàng)目周期長，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高，變更時(shí)容易引起較多的索賠。可見，設(shè)計(jì)管理作為一個(gè)整體的概念，在此并沒有得到具體的體現(xiàn)。在DBB模式下，業(yè)主處于工程項(xiàng)目管理的核心地位，一般按照“設(shè)計(jì)－投標(biāo)－施工三步法”對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在施工階段，設(shè)計(jì)專業(yè)人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。該模式在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC）的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。夏波[ 夏波，[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2008（S2）：14.]等以業(yè)主或承包商所承擔(dān)的不同設(shè)計(jì)階段為主要依據(jù)，將其分為：Develop and construction（業(yè)主或其設(shè)計(jì)顧問一直完成到初步設(shè)計(jì)階段）；Enhanced designbuild（業(yè)主或其設(shè)計(jì)顧問完成項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)）；Traditional designbuild（承包商負(fù)責(zé)所有的設(shè)計(jì)和建造工作）；Novation designbuild（承包商負(fù)責(zé)施工圖的設(shè)計(jì)以及施工建造）。①完成項(xiàng)目定義式（Project Proposal，PP）業(yè)主在項(xiàng)目初始階段提出項(xiàng)目目標(biāo)功能，邀請一位或幾位有資格的承包商介入，業(yè)主交代項(xiàng)目目標(biāo)后，承包商負(fù)責(zé)所有設(shè)計(jì)和所有施工工作。（2）DB模式的缺點(diǎn)①業(yè)主通過招標(biāo)形式選擇總承包商，由總承包商對整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)，導(dǎo)致業(yè)主對項(xiàng)目設(shè)計(jì)及項(xiàng)目細(xì)節(jié)的掌控能力較弱，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，其是業(yè)主對項(xiàng)目設(shè)計(jì)控制最弱的模式之一；②該模式誕生的時(shí)間較短，法律法規(guī)的約束不完善，而且針對該模式的風(fēng)險(xiǎn)沒有專門的險(xiǎn)種；③由于總承包商負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)階段直接影響項(xiàng)目的后期成本，因此，其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大。在國外，使用設(shè)計(jì)－施工合同獲得成功的有石油化工、水電、煉鋼等項(xiàng)目；（6）所謂的“高新技術(shù)”項(xiàng)目建設(shè)也特別適合使用設(shè)計(jì)－施工合同。通常，總承包商和設(shè)計(jì)師以及DBM聯(lián)合體和業(yè)主之間簽署建議型合同，允許各方在自己的前提目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)結(jié)束雙方關(guān)系的終止條款。③DBM模式通過將設(shè)計(jì)和施工在一個(gè)聯(lián)合體(公司)內(nèi)部一體化，不僅有利于發(fā)揮各自的核心競爭力，而且進(jìn)一步加強(qiáng)了各自的責(zé)任。4交鑰匙（TKM）模式 TKM模式的內(nèi)涵交鑰匙方式（Turn Key Method）是一種特殊的設(shè)計(jì)—建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。 IPMT模式的優(yōu)缺點(diǎn)（1）IPMT模式的優(yōu)點(diǎn)①業(yè)主和項(xiàng)目管理承包商通過優(yōu)勢互補(bǔ)、有效組合達(dá)到資源及特長的最優(yōu)化配置；②業(yè)主可以直接利用項(xiàng)目管理承包商的人員及其常年積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，同時(shí)又不失去對項(xiàng)目的決策權(quán)，增強(qiáng)業(yè)主對項(xiàng)目的監(jiān)控能力；③業(yè)主把項(xiàng)目管理的日常工作交給專于此道的項(xiàng)目管理承包商， 自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上；④利用項(xiàng)目管理承包商的經(jīng)驗(yàn)及體系和管理技術(shù)手段，業(yè)主可以達(dá)到項(xiàng)目定義、設(shè)計(jì)、采購、施工的最優(yōu)效果，有效降低項(xiàng)目投資；⑤業(yè)主可以直接使用管理承包商先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具、設(shè)施，節(jié)省進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施的軟硬件系統(tǒng)的一次性投資：⑥業(yè)主參與人員可以從項(xiàng)目管理承包商得到項(xiàng)目管理體系化知識(shí)；⑦業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項(xiàng)目的控制，不必考慮項(xiàng)目完成后處理多余人員的分流問題；⑧有助于有效管理項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，降低風(fēng)險(xiǎn)投資。 EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)EPC 工程總承包模式目前被各國廣泛采用。指設(shè)計(jì)、采購、施工和管理，在這種模式下，業(yè)主與已方（下稱“EPCM承包商”）簽訂“EPCM管理合同”，與另一方或多方承包商簽訂“EPC合同”或其他形式的工程承包合同。在這里，F(xiàn)astTrack是指在工程整體設(shè)計(jì)尚未結(jié)束時(shí)，業(yè)主可以對完成的部分施工圖進(jìn)行施工招標(biāo)，先行開展該部分工程的施工。在施工總承包中，發(fā)包工作限于一次完成，相應(yīng)合同價(jià)也需在發(fā)包時(shí)一次性確定；而采用CM模式時(shí)，施工任務(wù)被分成許多小包，施工合同總價(jià)由一次次的分包合同價(jià)組成，不是一次性確定，而是將施工合同總價(jià)通過招標(biāo)分包給不同的單位，由此得到的分包合同價(jià)加起來較合同總價(jià)更具有合理性。⑤工程費(fèi)用的控制須采用更為先進(jìn)的管理方法和手段。l 風(fēng)險(xiǎn)型CM模式（“AtRisk”CM）風(fēng)險(xiǎn)型CM（“AtRisk”CM）模式，CM經(jīng)理同時(shí)也擔(dān)任施工總承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最大工程費(fèi)用（Guaranteed Maximum Price, GMP），超過GMP，由CM公司賠償，低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可對承包商按約定比例獎(jiǎng)勵(lì)。其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。 第二種形式稱為風(fēng)險(xiǎn)型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。CM單位與業(yè)主之間的服務(wù)合同以固定費(fèi)或比例費(fèi)方式計(jì)費(fèi)。 PM模式的優(yōu)缺點(diǎn) PM模式參與各方的關(guān)系工程項(xiàng)目管理公司一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。11項(xiàng)目管理承包（PMC）模式 PMC模式的內(nèi)涵PMC模式就是業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。隨著PM