【正文】 第 1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路 ?供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題總結(jié)： ?質(zhì)量：電子類零部件對于家電廠家來講，發(fā)球關(guān)鍵的部件。 第 1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路 ?供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化存在的問題 ?質(zhì)量 ?而機(jī)械類零部件的生產(chǎn)大都是供應(yīng)商從 HR物流領(lǐng)料進(jìn)行加工，從加工工藝、摸具的制作，包裝運(yùn)輸?shù)攘鞒炭矗瑖鴥?nèi)供應(yīng)商與國外供應(yīng)商并沒有體現(xiàn)出太大的差距。從近 100種規(guī)格型號整合到了 16種，從而使得這類零部件在采購、倉儲、生產(chǎn)、售后等諸多環(huán)節(jié)上都能夠受到標(biāo)準(zhǔn)化所帶來的效益，每年可以降低采購成本 300多萬元。該評審小組由資源管理部 (供應(yīng)商管理部門 )、檢測公司 (質(zhì)量控制部門 )、生產(chǎn)事業(yè)部 (產(chǎn)品開發(fā)部門 )聯(lián)合組成，由網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員牽頭組織評審．并按照評審表格要求打分，最終根據(jù)三方分值得出評審結(jié)果。要淘汰 XF電器，先期就要進(jìn)行準(zhǔn)備工作，首先列出 XF電器的供貨明細(xì)，并分析每一個供貨部件的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)狀況。 ? (4)參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開發(fā)部進(jìn)行考核，考核每個供應(yīng)商在參與 HR產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計方面的積極性和研發(fā)成果。發(fā)現(xiàn)這樣不爭的事實：不但供應(yīng)商數(shù)量眾多．而且從總體上來看．普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。 第 1節(jié) HR公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路 ?ＨＲ公司物流管理模式 ? (3)信息化管理： ?企業(yè)外部， HR公司的 CRM(customer relationship management客戶關(guān)系管理 )和電子商務(wù)平臺的應(yīng)用架起了與全球用戶資源網(wǎng)和全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。物流本部組織機(jī)構(gòu)如圖 5一 1所示。至 2022年， HR公司已有設(shè)計中心 18個。但苦于工作的繁忙，一直沒有對工作進(jìn)行總結(jié)，所以歐陽文總想找機(jī)會對自己的工作進(jìn)行一次系統(tǒng)的回顧。 物流案例與實踐 (一 ) 第五章 家電行業(yè) 本章課程教學(xué)提示 ? 第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ? 第二章 汽車 /零部件供應(yīng) ? 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ? 第四章 制冷設(shè)備 ?第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是關(guān)于家電制造業(yè)的物流案例。零部件重新劃分存放區(qū)域，存放時，全部使用托盤。 第 2節(jié) DZ公司物流方案選擇 ? 公司簡介 ?DZ公司從成立之日起，就與一些大客戶保持密切聯(lián)系，像上海華聯(lián)、沃爾瑪、家樂福、北京華聯(lián)等每開一家分店都會從 DZ公司訂購大量的產(chǎn)品，沃爾瑪?shù)然旧厦考曳值甓际褂?DZ公司的產(chǎn)品。 ? 4．物流部門安排 30套 x280的運(yùn)輸。 ?換一個供應(yīng)商呢 ?不行，該產(chǎn)品是海外供應(yīng)商為BZ公司特制的，也就是說， WX280只有一個供應(yīng)商。但是供應(yīng)部很快接到海外供應(yīng)商的訂單確認(rèn)，明確說明該單貨物最早于 4周后發(fā)貨。 x280溫控器的精密熱敏部件WX一 280需要從歐洲原裝進(jìn)口，以保證整體溫控產(chǎn)品系統(tǒng)對溫控對象的溫度精確的感知。而且產(chǎn)品的性能價格必優(yōu)于其他競爭對手的同類產(chǎn)品，因而市場前景看好。 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) ?ABC分類法在倉庫中的運(yùn)作 ? ABC庫存分類管理法 ?A類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)的 20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的70～ 80%左右； ?B類物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的 10～ 15%左右，其需求量大致也為總需求量的 15～20%左右； ?C類物資品種一般占全部物資總數(shù)的 70%左右，而需求量只占 10%左右。售額記錄不斷刷新 . 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) ? 公司對 X280加急時間事后總結(jié)如下： ? 1．銷售部在跟客戶簽訂合同時，應(yīng)先向公司內(nèi)部人員詢問庫存狀況，再根據(jù)客戶的具體需求簽訂合同，避免加急采購。 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) ?庫存策略 ?盡可能減少庫存；使用 80／ 20法則、 ABC分類方法，確定關(guān)鍵材料或部件、高貨值材料或部件的安全庫存量。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形式如圖 31所示． 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) ?生產(chǎn)策略 ?生產(chǎn)工序分為 36個生產(chǎn)工序分為 36個； ?流水線式生產(chǎn)； ?分為 3個主要生產(chǎn)車間，依次為鋼結(jié)構(gòu)車間 (主要是焊接車體鋼結(jié)構(gòu) )，噴涂車間 (主要是車體的防腐處理、外部噴漆處理 )，總裝車間 (主要是電器安裝．水、氣設(shè)施安裝，內(nèi)外裝飾等 )，產(chǎn)品從鋼結(jié)構(gòu)車間的 PM01 I序開始組裝，到PM36工序的最終檢查結(jié)束。合資的 PR公司主要從事設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)高檔鐵路客車。他從 PB公司成立起就在這里工作，經(jīng)歷了很多，并且對公司的背景、結(jié)構(gòu)、公司的產(chǎn)品特點都非常了解。在組織機(jī)構(gòu)變革完成后，整個生產(chǎn)控制與物流部分為 5個子分部，分別為生產(chǎn)計劃、物料控制、倉儲管理、物料采購及工裝備品備件。但是由于進(jìn)口物料的前置時間較長，至少在 3個月內(nèi)無法進(jìn)行訂單調(diào)整，因此使得物料庫存一下子增加。 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?SC公司組織機(jī)構(gòu)圖： 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人事行政 市場部 財務(wù)部 質(zhì)保部 物流部 技術(shù)部 生產(chǎn)部 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?庫存策略的問題 ?其次，對于庫存水平控制的職責(zé)不清，單純認(rèn)為庫存水平高低只是由物料人員控制，對庫存全權(quán)負(fù)責(zé)。 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?貨款的收付 ?匯付方式中的電匯 T/T收付（ Telegraphic Transfer貨到付款） ?手續(xù)簡單 ?費(fèi)用小 ?出口商風(fēng)險大 ?進(jìn)口商風(fēng)險小 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?貨款的收付 ?托收方式中付款交單 D/P收付（ Documents against Payment） ?手續(xù)略多 ?費(fèi)用略大 ?出口商風(fēng)險中 ?進(jìn)口商風(fēng)險中 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?貨款的收付 ?信用證方式中的跟單信用證 L/C收付（ Documents Credit） ?手續(xù)最多 ?費(fèi)用最大 ?出口商風(fēng)險小 ?進(jìn)口商風(fēng)險大 物流案例與實踐 (一 ) 第二章 汽車 /零部件供應(yīng) 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?案例背景 ?隨著中國汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展，公司的生產(chǎn)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種謄和員工人數(shù)都在以最快的速度發(fā)展。 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?常用的國際貿(mào)易術(shù)語 ? CIP Carriage and Insurance Paid To ?運(yùn)費(fèi)保險費(fèi)付至（ FOB術(shù)語要求賣方辦理貨物出口清關(guān)手續(xù)。市場占有率一度超過 30% ?消費(fèi)者 ?競爭者 ?物流部門組織機(jī)構(gòu) 物流 生產(chǎn)計劃 物流優(yōu)化 零部件計劃 技術(shù)準(zhǔn)備 物流控制 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?采購前置期與運(yùn)輸方式 ?國內(nèi)采購周期 ?省外采購周期 ?市場需求與計劃 ?董事會和常委會 ?銷售預(yù)測和產(chǎn)品需求計劃 ?生產(chǎn)計劃和零部件需求計劃 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?物料需求計劃 MRP ?概念： ?物料需求計劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計用來把主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)變成具體的時間段凈存貨需求，并及時對這一計劃的每一部件的需求進(jìn)行計劃。教學(xué)可以首先從供應(yīng)鏈管理要素分析出發(fā)，而輔以企業(yè)一般管理理論的介紹。 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?供應(yīng)鏈庫存狀況 ?在 G先生看來， VC公司的供應(yīng)鏈庫存高的離譜 不論是零部件庫存還是產(chǎn)成品庫存，不論是供應(yīng)商，還是公司。 ?一般而言，從 VC公司發(fā)出正式的國內(nèi)訂單到倉庫收到所訂貨物的時間跨度為 1周。 VC公司對供應(yīng)商的管理也包含密切的合作和幫助。一般來說， VC公司的每一個零部件都會選擇幾家有資格的供應(yīng)商進(jìn) 競標(biāo) 。 ?VC公司每年向這些海外供應(yīng)商采購金額達(dá)幾億美元的零部件。的競爭前景。 ?與國外成熟市場相比，產(chǎn)品宣傳和對制造商的印象在中國汽車的銷售中占著更大；的比重。 VC公司隨著市場的發(fā)展，不斷提高銷量，規(guī)模同步擴(kuò)大，同時憑借原先的保護(hù)機(jī)制賺取更多拘利潤。在 20世紀(jì)后期，隨著歐美等發(fā)達(dá)國家汽車市場的逐漸飽和， V集團(tuán)發(fā)現(xiàn)了中國市場的巨大潛力。講授時可適當(dāng)添加中國及西方發(fā)達(dá)國家汽車市場發(fā)展的過程和現(xiàn)狀，讓學(xué)員了解相關(guān)案例背景。物流案例分析步驟 ?SCOR模型 貨源 搜尋 制造 交貨 計劃 供應(yīng)商 制造企業(yè) 客戶 1。物流案例與實踐 課程簡介 ?第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ?第二章 汽車 /零部件供應(yīng) ?第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ?第四章 制冷設(shè)備 ?第五章 家電行業(yè) ?第六章 IT行業(yè) ?第七章 食品與飲料 ?第八章 醫(yī)藥工業(yè) ?第九章 化工業(yè) ?第十章 服裝業(yè) ?第十一章 圖書業(yè) ?第十二章 建筑與建材 ?第十三章 分銷與零售企業(yè) ?第十四章 物流企業(yè) 物流案例與實踐 (一 ) 第一章 物流與供應(yīng)鏈 案例分析導(dǎo)論 此章在課程中之位置 ?第一章 物流與供應(yīng)鏈案例分析導(dǎo)論 ? 第二章 汽車 /零部件供應(yīng) ? 第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備 ? 第四章 制冷設(shè)備 ? 第五章 家電行業(yè) ? 第六章 IT行業(yè) ? 第七章 食品與飲料 ? 第八章 醫(yī)藥工業(yè) ? 第九章 化工業(yè) ? 第十章 服裝業(yè) ? 第十一章 圖書業(yè) ? 第十二章 建筑與建材 ? 第十三章 分銷與零售企業(yè) ? 第十四章 物流企業(yè) 提示：本章是屬于全書的導(dǎo)讀部分，本身不作考試要求，但對學(xué)員們回答考題有指導(dǎo)性的意義，教師講授時請注意此章的講課方式。物流案例分析步驟 ?物流案例分析的五步曲（二） ?問題識別與整理 ?物流績效管理通常包括兩層次： ?第一層次是從整體供應(yīng)鏈動作上來衡量供應(yīng)鏈的管理 ?第二層次是物流單一功能的績效衡量 1。重點概念放在 MRP、BOM之上。 V集團(tuán)與中國公司合資成立了 VC公司，在中國生產(chǎn)自己的品牌汽車。事實上，憑借多年來累計的資本，就在危機(jī)出現(xiàn)前不久， VC公司還做出了擴(kuò)大投資的決定。同時，消費(fèi)者有限的經(jīng)濟(jì)能力促使他們把目光更多地停留在價格低一些的產(chǎn)品上，卻對提貨時間要求很高 他們希望能在拍板 j之后立刻開車回家，甚至愿意付出 第 1節(jié) VC公司的供應(yīng)鏈管理困境 ?VC公司曲供應(yīng)鏈 ?“也許我們不但不太了解市場和競爭對手，而且對自己的供應(yīng)鏈了解也不夠。其中集團(tuán)總部和集團(tuán)南美分公司承擔(dān)了絕大多數(shù)的海外零部件采購，然后轉(zhuǎn)手給 VC公司，其余那些供貨商提供最關(guān)鍵的部件。參加競標(biāo)的供應(yīng)商從技術(shù)、價格、質(zhì)量保證、生產(chǎn)能力等各方面競爭。確認(rèn)了實際供貨資格，就意味著雙方結(jié)成了某種程度的合作關(guān)系。這段時間主要用來給供應(yīng)商生產(chǎn)、包裝和公路運(yùn)輸。 ?供應(yīng)商庫存：這份是為 T一 5S車型供貨的供應(yīng)商原材料庫存情況表 (見表 22)。對于不同的讀者，可以適當(dāng)加強(qiáng)第三物流合作、國際貿(mào)易基礎(chǔ)知識介紹等內(nèi)容。 ? MRP系統(tǒng)目標(biāo) ?保證原材料部件的供應(yīng)。 ? 使用的注意問題 ?FOB術(shù)語下交貨點為裝運(yùn)港船舷。在此背景下，SC公司采取了放式的經(jīng)營策略，竭盡全力保證生產(chǎn)和客戶滿意度，增加固定資產(chǎn)投資、擴(kuò)大產(chǎn)能、增加人員編制。目前， sc公司所有的庫存壓力都集中在物料及倉儲這個部門，但事實上正是由于這一點，使得其他相關(guān)部門放大需求，從而在公司內(nèi)部產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，使得庫存節(jié)節(jié)增加。尤其對于 x組件來說，它是 A、 B產(chǎn)品的通用件，當(dāng) A、 B需求量同時下降時，其庫存壓力比較其他兩種組件而言較大，是 Y和 z的兩倍 (見表 2一 17)。 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?SC公司物流部的組織機(jī)構(gòu)： 物流經(jīng)理 物料控制 CKD 和倉儲管理 物料控制 Local 及生產(chǎn)計劃 工裝與 備品配件 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?公司整個物流流程 ?計劃體系 ?物料采購 ?物料倉儲配送 ?成品配送 ?前置時間及庫存控制 ?信息系統(tǒng) 第 2節(jié) SC公司庫存改進(jìn)策略 ?公司物流目前存在的問題： ?部門職能定義不完整、人員職責(zé)不明確 ?在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個獨(dú)立功能實體。 案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn) ?案例內(nèi)容： ?PB公司由世界著名的鐵路客車制造商 P