【正文】 79 近期對策方案 近期對策的主要工作重點(diǎn)是： ①部門定位、部門職能重組與組織架構(gòu)微調(diào) 對部份重疊、交叉和脫節(jié)的職能進(jìn)行重新分配和組合，原則上不進(jìn)行大規(guī)模的組織架 構(gòu)調(diào)整，應(yīng)制定配合戰(zhàn)略目標(biāo)的中、遠(yuǎn)期組織架構(gòu)圖。 ――― 彼得 70 員工對培訓(xùn)與發(fā)展的看法 公司所提供的培訓(xùn)課程既實(shí)用又有效 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 62% 我希望有機(jī)會參加比現(xiàn)在更多的培訓(xùn) 非常同意 +同意＝ 92% 我有機(jī)會參加外訓(xùn) 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 72% 71 培訓(xùn)對員工發(fā)展的影響 員工感受不 到公司對個(gè)人 發(fā)展的關(guān)心 和指引 低 高 個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（個(gè)人發(fā)展 +責(zé)任心） 低 高 引導(dǎo) 方向 可能的退變 組織對員工 的外在驅(qū)動(dòng) 錄用時(shí)無明確的在公司發(fā) 展的指導(dǎo) 員工憑感覺摸索提高自己 公司培訓(xùn)不能滿足需要 上下級的溝通不足，缺乏 對員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 簡單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員 工積極進(jìn)取。 ◆獎(jiǎng)懲條例需進(jìn)一步細(xì)化 以榜樣人物的行為、觀念、準(zhǔn)則來激發(fā)員工的情感，從而起到示范和表率作用 ?管理人員以身作則的榜樣 ?優(yōu)秀員工的榜樣事跡 ?具有感召力的事例 ?感人事跡 ?其他值得宣傳的人和事 (含負(fù)面 ) 現(xiàn)行做法問題分析 ◆有一些關(guān)于先進(jìn)人事和先進(jìn)事跡的報(bào)導(dǎo)，但不夠有感召力。 50 考評體系現(xiàn)況總覽 考核評估系統(tǒng)包括以下四個(gè)方面 目前考核評估總體狀況 建立組織目標(biāo)和崗位目標(biāo) 確定績效指標(biāo)和考評方法 實(shí)施考評并與晉升培訓(xùn)等發(fā)生關(guān)聯(lián) 尋求差異并通過面談等進(jìn)行績效改善 基本結(jié)論 ① 某些崗位均有不同程度的考評 ②考評的系統(tǒng)性不夠完善 51 員工對考評的看法 績效考核是管理部制定，當(dāng)事人沒有參與討論 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 79% 工作被考核的主要內(nèi)容并不是最重要、最關(guān)鍵的工作 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 62% 您的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常采取措施幫助您改善您的工作績效 非常不同意 +不同意＝ 33% 如果超過了所期望的績效水平將會得到獎(jiǎng)勵(lì) 非常不同意 +不同意＝ 46% 如果未到達(dá)期望的績效水平將會得到相應(yīng)的培訓(xùn)或輔導(dǎo) 非常不同意 +不同意＝ 46% 很多人為因素可以影響您的績效考核成績 非常同意 +同意＝ 62% 52 組織目標(biāo)和崗位目標(biāo) 為確保組織目標(biāo)的達(dá)成，必須將目標(biāo)具體化、數(shù)據(jù)化，并自上而下進(jìn)行分解，自下而上逐級完成。 正當(dāng)不受：下屬對上司的特權(quán)與越權(quán)行為的抵制；無由不受：下屬上司職位權(quán)力的抵制。 上下級溝通分析： ①上下級之間的口頭溝通是加強(qiáng)感情 交流最有效的方式之一，但只有很少的員工能夠得到這種 “ 待遇 ” 。 職能重組 工作分析 崗位描述 人員編制 ?建立動(dòng)態(tài)式的人員編制，為人力資源規(guī)劃與招募計(jì)劃提供可靠的依據(jù)。 ②崗位描述中的工作細(xì)則不夠具體，存在泛泛而 談的現(xiàn)象，起不到對工作的指導(dǎo)作用。 員工對指揮鏈的看法 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 69% 28 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)建議 ?鑒于心理定勢、作業(yè)習(xí)慣和人事調(diào)整的復(fù)雜性，單從部門數(shù)量 而言，近期可不作調(diào)整，在未來規(guī)劃中另作詳議。 20 目前 HRM的診斷綜述 在經(jīng)營狀況與市場格局十分良好的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)在人力資源管的觀念上邁進(jìn)了一大步，但目前總體未能脫離原有模式： 管理體系不完善，部份功能不健全 在執(zhí)行中，高層領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī)意識與中基層員工的的思想不相協(xié)調(diào)。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，局限于本單位利益造成的。 14 品牌規(guī)劃 15 面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn) 1/3 16 面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn) 2/3 內(nèi)部問題之二：組織機(jī)制 —— 因人而異；決策機(jī)制 —— 集權(quán)與分權(quán)形成矛盾 ① 業(yè)務(wù)系統(tǒng)不明確 沒有將直線部門、職能部門形成相輔相成的相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)中心，不利于同類業(yè)務(wù)所需資源的整合和運(yùn)用。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次?？梢?，隨著房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)品牌形象作為消費(fèi)者認(rèn)知的第一要素正逐漸凸顯。 ④品牌價(jià)值無限 品牌不是憑空制造，而是產(chǎn)品品質(zhì)、企業(yè)信譽(yù)等一系列核心競爭要素的綜合體。 品牌目標(biāo) 品牌定位 品牌規(guī)劃 品牌推廣 品牌目標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān) 品牌定位必須結(jié)合市場 品牌規(guī)劃是品牌推廣的基礎(chǔ) 品牌推廣應(yīng)遵循 PDCA原理 12 確定品牌目標(biāo) 品牌檢測 ◆ 借助專業(yè)調(diào)查體系，清晰界定自我狀況 ◆明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略及階段性發(fā)展戰(zhàn)略 ◆界定企業(yè)品牌在競爭環(huán)境中所處位置 ◆確定企業(yè)目前品牌建設(shè)進(jìn)程及品牌價(jià)值 品牌分析 ◆ 企業(yè)的品牌建設(shè)必須符合公司整體的戰(zhàn)略要求，需要進(jìn)行戰(zhàn)略導(dǎo)向分析 ◆政策環(huán)境分析 ◆市場環(huán)境分析 ◆內(nèi)部資源分析 ◆外部資源分析 確定目標(biāo) ◆ 根據(jù)品牌分析結(jié)果，確定企業(yè)品牌目標(biāo) 13 品牌定位 由于樓盤要做成品牌，核心的就是如何定位，是自賣自夸的產(chǎn)品定位，還是通過專業(yè)調(diào)查、尊重消費(fèi)者心聲，進(jìn)行品牌定位，會產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。但個(gè)別職能部門的設(shè)置、職能定位、權(quán)責(zé)體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務(wù)流程和價(jià)值鏈來展開。 人力資源管理工作多元化 ◆ 由于力為公司是一家民營企業(yè)以及行業(yè)所處的市場格局的特殊性，所 以人力資源管理體制不得不沿習(xí)民營企業(yè)傳統(tǒng)的一面，如部門與崗位的 設(shè)置、人員的招聘與解雇、薪酬設(shè)計(jì)等，都因承襲而無法現(xiàn)代化。 人力資源規(guī)劃 崗位編制 錄用 對工作申請人進(jìn)行嚴(yán)格的面試、能力測評 人才素質(zhì)測評 ， 背景調(diào)查 ， 保持 良好溝通 ，提倡協(xié)作，尊重人格 ， 細(xì)心關(guān)愛 薪資福利，勞資關(guān)系， 健康安全 ，員工關(guān)系 發(fā)展 技能培訓(xùn) ， 績效培訓(xùn)， 心態(tài)培訓(xùn) ，管理培訓(xùn)，需求分析，制定培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)效果反饋 職業(yè)生涯規(guī)劃 ， 管理發(fā)展，職業(yè)心理咨詢 評價(jià) 工作評價(jià)，士氣調(diào)查 制定績效考核系統(tǒng)和士氣評價(jià)系統(tǒng) 調(diào)整 紀(jì)律、 提升 、調(diào)動(dòng) 任職分析，崗位輪換 22 目前 HRM的診斷綜述 由于市場競爭情況的加劇，力為公司人力資源管理工作越來越凸現(xiàn)出其重要性，以前因管理不足而帶來的問題或?qū)е碌暮蠊絹碓酵怀觯舨患皶r(shí)得到改善和提高，這種傳統(tǒng)的管理理念和粗放式的管理方式就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要 公司老總寬厚仁愛，給整個(gè)企業(yè)帶來人性化的管理氛圍，有別于日資、臺資企業(yè)。 組織架構(gòu)是為承載和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而設(shè)立的管理框架，是 “ 管理大綱 ” 。 ?對現(xiàn)行崗位進(jìn)行工作分析，為日后建立崗位說明書、能力素質(zhì) 模型、任職與晉升資格和考評等人力資源工作收集崗位信息。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) ◆ 近期 (13年 )需制訂年度經(jīng)營計(jì)劃 ◆中期 (35年 )業(yè)務(wù)目標(biāo) 也不夠明確，須進(jìn)一步細(xì)化 ◆長期 (510年 )戰(zhàn)略規(guī)劃 欠缺 ,發(fā)展方向不明確 ◆人力資源部（管理部）對近、中期目標(biāo)不了解 人員需求計(jì)劃 ◆ 沒有預(yù)先對人員需求進(jìn) 行詳細(xì)分析 ◆業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo) 臨時(shí)申請，往往形成隨 機(jī)增崗加人的現(xiàn)象 ◆領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員 供給或不供給 ◆人力部未對冗員提出合 理處置方法 人員供給計(jì)劃 ◆ 基本沒有或不需要制訂 人員招聘計(jì)劃 ◆有關(guān)人員或機(jī)構(gòu)指派或 介紹新員工時(shí)也比較隨 機(jī)，沒有計(jì)劃性 ◆基本上沒有制訂從不同渠道招聘的計(jì)劃 ◆有關(guān)人員推薦入職成為主要方式 37 人員分配規(guī)劃現(xiàn)況 ▲ 部份人員不符合崗位要求，無法履行崗位職責(zé) ▲缺乏以崗位定人才的機(jī)制 ◆ 從安排人員的角度出發(fā)，給 他們分配在某個(gè)崗位上 ◆ 部份人員由老員工推薦，形成家族群體或老鄉(xiāng)群體 觀察的現(xiàn)狀 可能導(dǎo)致的結(jié)果 ▲ 無法與人員需求保持一致，部份專業(yè)人員空缺 ▲形成復(fù)雜的人際關(guān)系，如集體離職 ◆ 沒有制定明確的任職資格與晉 升資格，隨機(jī)性較大 ▲ 在分配人員時(shí)，沒有充分考慮崗位的任職要求 ▲在調(diào)遷與晉升前無法進(jìn)行衡量人與事是否匹配 38 培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃現(xiàn)況 培訓(xùn)管理運(yùn)作流程 確立培訓(xùn)需求 企業(yè)目標(biāo)需求 績效改善需求 個(gè)人發(fā)展需求 制訂培訓(xùn)計(jì)劃 確定培訓(xùn)課程 編制費(fèi)用預(yù)算 受訓(xùn)對象排期 組織實(shí)施培訓(xùn) 評估培訓(xùn)效果 現(xiàn)場效果評估 培訓(xùn)應(yīng)用評估 應(yīng)用效果評估 公司培訓(xùn)現(xiàn)況 ① 培訓(xùn)需求不明確 缺乏培訓(xùn)需求調(diào)研，知識教育、管理技能訓(xùn)練、企業(yè)文化培訓(xùn)較少； 個(gè)人受訓(xùn)與企業(yè)目標(biāo)、績效改善關(guān)聯(lián)小 ②沒有制訂統(tǒng)一的培訓(xùn)計(jì)劃 沒有年度培訓(xùn)課程計(jì)劃與受訓(xùn)排期表； ③培訓(xùn)的組織沒有明確的負(fù)責(zé)人 沒有實(shí)現(xiàn)各部門選擇課程，派送相關(guān)人員參加； ④沒有跟蹤培訓(xùn)效果 缺乏對培訓(xùn)效果的跟蹤、反饋、評估； 39 人力規(guī)劃改善建議 1/2 人力資源規(guī)劃是人力資源管理戰(zhàn)略性工作，在優(yōu)秀人才供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求的當(dāng)今社會，提前做好人力資源規(guī)劃就顯得尤其重要： 企業(yè)需求 ?人員精簡 ?專業(yè)化程度高 ?人員穩(wěn)定 ?降低成本 ?正確的領(lǐng)導(dǎo) ?員工的效率 員工需求 ?工作豐富化 ?工作保障 ?尋求發(fā)展 ?提高待遇 ?受到尊重 ?公平晉升 規(guī)劃手段 ?服務(wù)設(shè)計(jì) ?培訓(xùn)計(jì)劃 ?職業(yè)生涯規(guī)劃 ?生產(chǎn)率計(jì)劃 ?勞資關(guān)系管理 ?考核計(jì)劃 人力規(guī)劃的目的是為了確保員工與企業(yè)同時(shí)得到提升！ 40 人力規(guī)劃改善建議 2/2 規(guī)劃類別 具體項(xiàng)目 改 善 建 議 崗位職務(wù)規(guī)劃 組織架構(gòu) 每年或不定期進(jìn)行評估與調(diào)整。 職務(wù)權(quán)限 職務(wù)權(quán)限 通常包括 ① 人事權(quán) ② 財(cái)經(jīng)權(quán) ③ 業(yè)務(wù)權(quán) 分布方式 上級根據(jù)達(dá)成目標(biāo)的需要而將權(quán)力的一部份授給責(zé)任者，靈活性較強(qiáng)但易出現(xiàn)權(quán)力分配較少的現(xiàn)象。 降低成本 提