【正文】 關鍵工作目標及測量 （ 分公司經理（直銷） ） 目標（貢獻） 如何測量（指標） 銷售生產 ◆ 獎金收入 招聘 ◆ 面試 /錄用比例 ◆招聘的數(shù)目 ◆尋找人才的能力（技能） 培訓與開發(fā) 記錄 ◆課程的參加者 ◆培訓日志 ◆保持人才的能力（技能） 工作環(huán)境 ◆辦公家具 ◆動機（技能） ◆交流（技能） ◆團隊工作（技能） ◆士氣（技能） （最后 4個來自反饋） 質量控制 ◆人力（面試技能） ◆（系統(tǒng)控制） ◆計劃（技能） ◆時間管理（技能） ◆承諾（技能） 目標報告考評制度 —— 操作流程 撰寫報告 聽眾提問 述職發(fā)表 新的目標 改善措施 問題分析 業(yè)績分析 目標陳述 效果評價 反 饋 KPI設計方法 —— 績效指標圖示法 檔次 非考核不可 非常需要 需要的 績效 出勤 銷售 銷售 遵守 不良 銷售 對客 從公 采取 率 額 費用 秩序 債權 額增 戶禮 司全 可行 比例 長率 貌程 局出 的工 度 發(fā) 作推 進方 式 KPI設計方法 —— 問卷調查法 要 素 要 素 重 要 程 度 內 容 必需考核 應該考核 可以考核 不需考核 出勤率 出勤天數(shù)除以應出勤天數(shù) 銷售額 銷售產品的價值額 銷售費用 （本人薪金 + 推銷經費） / 銷售額 100% 遵守秩序 嚴守工作紀律、勤奮工作 不良債權比例 不良債權發(fā)生額 / 銷售額100% 銷售增長率 本期銷售額 / 上年同期銷售額 100% 對客戶、顧客禮貌 對客戶、顧客以誠相待，提高了公司信用 從全局出發(fā) 能照顧全公司利益 安全 十分注意工作場所安全 負責 對部下錯誤，經常表現(xiàn)出負責的態(tài)度 關鍵業(yè)績指標提煉示例 崗位：秘書 工作內容及職責： 速記口述文件； 撰寫日常信件； 打印書信、報告； 打電話與接電話； 安排會晤； 拆封并整理來信； 整理通報及公文檔案； 安排出差事宜； 整理個人秘密檔案； 保持信件往來； 1提醒上司有關約會及 應回電話與信件 關鍵業(yè)績指標： 口述聽寫； 打字； 電話； 訪客； 郵件； 檔案。 注： 在此，我們因著重評估具體崗位所 要求的知識水平，而非任職人員自 身所具備的技能。 崗位描述書的條目定義 ? 工作識別項目 ? 崗位的組織地位 ? 工作職責 ? 任職資格 ? 工作流程 ? 業(yè)績標準 —— 見具體的崗位說明（描述）書 崗位評價概述 ?崗位評價的定義 崗位評價不是一門深奧的科學，而是對一個組織內部所有崗位的相對價值以公正、理性的態(tài)度進行分析并作出的判斷。例如營銷人員的職務中可能有從各種不同營銷工作的人，但他們的主要工作責任是相似的，因此可以歸于同樣的職務中。M保證 形成一個閉環(huán)系統(tǒng) 關于人力資源管理制度構建中幾對觀念的思考 ? 一 、 戰(zhàn)略目標的貫徹與背離 ? 二 、 大一統(tǒng)與個性化定制 ? 三 、 人力資源工作者的獨立與服從 ? 四 、 差異與雷同 ? 五 、 企業(yè)目標與個人目標 ? 六 、 國際化與本土化 ? 七 、 程序化與人性化 ? 八 、 技術與管理 ? 九 、 指揮與輔導 ? 十 、 經驗與理論 績效考核 崗位分析 人員分析 薪酬管理 自我診斷系統(tǒng) 自我診斷系統(tǒng) … … 戰(zhàn)略規(guī)劃 人才選聘 培訓開發(fā) 勞動關系 職業(yè)管理 圖 .目前中國企業(yè) HRM核心系統(tǒng)模型 人力資源管理制度體系理解 SKAOs 績效 P 行為結果 BR EMO 激活人力資源 崗位 P 薪酬分配 長期收益 人崗匹配優(yōu)化 崗位設置 崗位描述 崗位評價 定額定員 工作設計 素質分析 素質評價 4w 戰(zhàn)略分析 組織架構 組織文化 人員分析 政策環(huán)境 業(yè)務流程 第二部分 HRM體系平臺構建 —— 崗位分析原理與實踐 以崗位為核心的 HRM理解 工作設計與 生產力提高 人力資源規(guī)劃 招聘、甄 選、錄用 職業(yè)生涯設計 與管理 人力資源開 發(fā)與培訓 薪酬設計 與管理 績效評估 激勵 崗位分析 人員分析 組織機構設計 圖 .以崗位為核心的人力管理資源方案管理 何時需要實施工作分析 ? 缺乏明確的完善的書面的職位說明 ， 人們對崗位的職責和要求不清楚； ? 雖然有書面的崗位說明 ， 但與實際工作的情況不符 ，很難遵照它去實施； ? 經常發(fā)生推諉扯皮 、 職責不清或決策困難的現(xiàn)象； ? 剛剛進行了組織機構和工作流程的變革或調整； ? 當需要招聘某個職位上的新員工時 ， 發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準； ? 當需要對員工的績效進行考核時 ， 發(fā)現(xiàn)沒有根據崗位確定考核的標準； ? 當需要建立新的薪資體系時 ， 無法將各個職位的價值進行評價 。M 激活人 力資源 利益相關者 本企業(yè) 投資者 客戶 員工 社區(qū) 戰(zhàn)略伙伴 激活人 動力 壓力 規(guī)范 規(guī)范 圖 現(xiàn)代 HR部門的定位與管理理念 定位 研究 、 指導 經營 具體操作執(zhí)行 現(xiàn)代 HRM的理念 認識人 、 尊重人 、 以人為本 現(xiàn)代 HRM的內涵：系統(tǒng)管理人 吸引 錄用 保持 調整 評價 圖 2:人力資源管理系統(tǒng) 發(fā)展 現(xiàn)代 HRM的內涵：系統(tǒng)管理人 ?基礎 工作分析與人員分析 ?宏觀層面 人力資源管理環(huán)境、政策 人力資源規(guī)劃 人力資源成本、效益、競爭力等 ?微觀層面 甄選、培育、考評、薪酬、職業(yè)管理等 HRDamp。與 核心技術操作 林澤炎 博士 國務院發(fā)展研究中心 我們的信念和追求 人才是唯一持久性的 競爭優(yōu)勢 第一部分 適合中國企業(yè)現(xiàn)實的 HRM體系構建 中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 ? 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。M的新準則 ? 溝通 、 共識； ? 信任 、 承諾； ? 尊重 、 自主； ? 服務 、 支持； ? 創(chuàng)新 、 學習； ? 合作 、 支援； ? 授權 、 賦能 。 崗位分析的 兩大前提 ?戰(zhàn)略定位 ?組織機構與職能確定 ?案例： 某檢測檢驗綜