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【正文】 ?分析家參與制定策略的關鍵在于解決筆者曾經(jīng)論及的 計劃工作的兩難問題 。人們可以設想出這種尖端的工作日程安排制度是如何產(chǎn)生的。 ?利用管理學家 ?在大型組織中有一種趨勢，就是利用管理學家的技能來幫助處理日益復雜化的一些問題?？墒墙裉焖麄儏s必須對一大批不同的有影響的人做出反應。聯(lián)合組織的范圍將更加擴大，管理者要給他的雇員們某些權力。如果公司經(jīng)理所對付的只是均一的董事會或者一個中層經(jīng)理只受一個上司的控制，那么，他在權力問題上就不會遇到多少困難。管理者通過他對自己工作日程的安排 (即對自己要做什么事所做的決定 )會對組織產(chǎn)生巨大的影響。 ?認識自己在企業(yè)中的影響 ?下級對管理者的行為最為敏感。 ?可是，有一種危險，那就是管理者在尋找具體細節(jié)時，眼界就可能不那么開闊，看不到那些重大的問題。這樣，組織便在同一時期內經(jīng)受全部的變革。競爭性組織中的管理者可能需要強調企業(yè)家的角色，以保持在競爭中領先。如果他想考察設備，他就必須說清他想怎么做，別人才會期待他這么做。 ?在管理者的工作中， 空閑時間 不是自來就有的，而是安排出來的。這種早期承諾的事項，很多在當時可能未經(jīng)深思熟慮，至少是在當時他沒有充分認識到它們最后會產(chǎn)生什么影響。禮節(jié)性的事務可能會浪費時間，但是也可以提供一個疏通某事的機會。 ?因此，我們的結論是，工作分擔方法是很難有效地施行的，但是在最急需的管理者工作中還是值得做一番審慎嘗試。 ?同樣，如果對外經(jīng)不了解內部事務的情況，他也就起不到一個有效的發(fā)言人、聯(lián)絡者或是談判者的作用。 二位一體 的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對外事務，另一名經(jīng)理負責內部領導和決策工作。但是， 在處理某一問題時，若用螞蟻啃骨頭的方法，進展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進方向的危險錯誤。但在這些事例中，管理者必須意識到他對問題的了解可能是很表面的 。管理者必須保持兩者之間的平衡，問題可以用三種方法處理。毫無疑問，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。通過定期的匯報會，經(jīng)理可以形成一個正式的重要信息庫，儲存的信息可以隨時提供給那些需要的人。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。 ?分享信息 ?管理者可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能夠在本組織以外進行特殊的聯(lián)系，從而優(yōu)先獲得信息。第一，他們依靠管理者制定組織的準則或者目標。 ?人們可能有兩點理由來 反對這種自由傳播的方式。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風險，必須與使下級充分掌握信息從 而做出有效和協(xié)調一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權衡。 ?第一，有許多問題 必須放手，交給別人處理。盡管他有一般的了解，但在具體的細節(jié)方面他的認識可能遠不如他的下級。管理者可能會專注于最新的一步而忘記了整個問題的全部復雜性。如果這種方法行之有效，那么，分擔工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的最明智的方法。工作分擔方 法的主要缺點在于互相傳遞信息得花費相當多的時間。 ?使管理者的職責發(fā)揮最大的作用 ?管理者必須花費很多的時間來履行他的職責，因此，如果他果真耗費時間研究他的職責的話，他就很難有時間在自己的組織中發(fā)揮他個人的作用。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個人物，這種需要便可能提供一個探聽新的信息的機會。經(jīng)理們必須充分認識到 這些早期承諾的重要意義，然后適當?shù)刈龀龀兄Z。管理者必須把 空閑時間 擠進自己的日程表。這樣他才能在持續(xù)進行管理工作的同時，對組織的遠大目標起到推動作用。顯然，管理者必須研究需要他搞什么工作，然后有針對性地安排自己的工作。當情況不允許再有變動時，管理者就要鞏固變革的結果，并使組織重新穩(wěn)定下來，這時就要強調領導者和故障排除者角色。他必須知道如何后退一步來看他的材料，這樣在必要時他看到的就不是一大堆混亂的瑣碎材料，而是全方位廣闊而有力的概念性描述，對他所面臨的現(xiàn)實的各個方面提供了 簡單而準確的圖像。他們對管理者的優(yōu)先安排事項、決定、態(tài)度和情緒反應很快。如果他對某項任務特
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