【正文】 1．業(yè)務組合戰(zhàn)略 一般來說，戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。 (1)母公司配備人員較多，管理層次較多； (2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性； (3)戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾； (4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險； (3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。 缺點在于： (1)母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大； 2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性； (3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足； (4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加； (5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。 戰(zhàn)略管控型模式的特點主要體現(xiàn)在： (1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能； (2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導； (3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控； (4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務； (5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門； (6)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。 財務管控型模式的特點主要體現(xiàn)在： (1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用； (2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控； (3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。母子公司的治理結構除了設計出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層間的權力制衡機 制外，更多的是母子公司管控關系和集權分權的設計。 信息傳導機制的設計主要以信息的內容、信息獲取的時間以及信息的質量為標準，力求內容全面、質量高、及時有效。 (2)加強參與式治理，避免權力虛設 由于董事會成員一般不參與公司具體經營運作，在經營決策中存在信息不對稱的問題，為了將經營決策權真正落到實處，需要加強對重大經營決策事項的調查研究。解決的焦點問題是大股東與小股東的矛盾。 答案： a 例題：企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（ ）等宏觀因素。 另一種是企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉到一個新的行業(yè)。因此，咨詢人員在完成戰(zhàn)略咨詢項目后，要密切關注客戶戰(zhàn)略實施的進展情況，必要時，參與企業(yè)的戰(zhàn)略調整過程。 基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產品或服務，以戰(zhàn)勝競爭對手。 競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。 增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎 上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。 1．集中型或密集型成長方式 集中型或密集型成長方式即在 企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域尋找發(fā)展機會。 (2)保守象限：表示企業(yè)應該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎上謹慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第 1 格及其附近。 ☆☆☆ 3． ge 矩陣法 (又稱多因素業(yè)務經營組合矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣 ) 是為了克服 bcg 矩陣缺點而開發(fā)出來的。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。 14 ☆☆☆ ①問題型業(yè)務 (高增長、低市場份額 ) 處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。 swot 分析矩陣實際上是對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。詳盡的描述有助于說服企業(yè)接受方案并對實施結果做好充分地準備。 這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務運行中的問題和管理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度出發(fā)，讓人樂于接受。 ( 2 ）咨詢人員首先發(fā)現(xiàn)的事實。 步驟 4：進行內部差別化分析。營銷能力 營銷部門；財務能力 財務部門；運營能力 生產、運營與技術部門；人力資源能力 人力資源部門；組織管理能力 組織和一般管理等部門。 （ 1）五種競爭力量分析模型 在行業(yè)結構中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正?；貓蟮哪芰?，它們是：進入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。 （ 3）職能層戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃。這種觀念滲透、影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革行動。 三、咨詢項 目管理的評價因素 對項目管理水平的檢查和評價可以從以下方面進行： 。 （三）咨詢項目的質量管理 7 （四）咨詢項目的財務管理 咨詢項目財務管理的內容包括：首先，咨詢項目要有合理的定價，定價過高將會失去很多客戶，而為了獲得項目制定過低的價格，又不會使項目無利可圖；其次，要制定合理的費用預算，費用預算過緊可能會使項目組成員滿意度下降從而影響項目的質量，而費用預算過寬又會降低利潤；再次，要對項目實施進行嚴格的成本控制，費用預算一旦確定，項目組內部就要確定費用控制人 和費用控制紀律，保證預算的嚴格執(zhí)行；最后，要對項目經濟效益進行考評，確定項目盈虧，以便為調整業(yè)務范圍和方向、改進人員結構和加強薪酬管理提供依據(jù)。 有動態(tài)性和靈活性，能隨著環(huán)境和項目本身的變更而進行適當?shù)恼{當客戶需求、項目背景發(fā)生變化或者編制的計劃存在一定的都會出現(xiàn)初始計劃不能滿足新需要的情況，此時，應在征求客戶同意的基礎上，變更，并且留存?zhèn)浒?。它具有下列特征? 1 項目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達到的境地； 2 項目是一次性的，有明確的開始日期和結束日期； 3 項目是由一系列工作任務組合而成的，包括接洽客戶、提交項目建議書、簽訂咨詢合同、進行訪談、召開會議、發(fā)放調查問卷、設計方案及實施方案等。如果將咨詢費用的支付延遲到咨詢項目完全結束之后，那么就可以改善企業(yè)的 現(xiàn)金流狀況，同時也有利于保障項目的質量。此外，由于企業(yè)是個復雜的系統(tǒng)，企業(yè)經濟效益的好轉多大程度上取決于咨詢很難界定，要找到雙方都認可的經濟效益指標和測量方式也比較困難。也就是說，如果項目延期，除非企業(yè)同否則一般不會追加咨詢費用。以管理咨詢人員的人力資本投人為計算原則，即成本定價法，包括管理咨詢人員人力投人報價加差旅費。 1． 管理咨詢合同的主要內容 目前，國內并沒有法定的管理咨詢合同范本，但管理咨詢合同一般應包括以下主要內容： （ l ）訂立合同的甲乙雙方，即委托方與受托方； （ 2 ）項目名稱； （ 3 ）項目涉及范圍及主要內容； （ 4 ）項目成果、成果提交與驗收方式； （ 5 ）項目總體時間、工作計劃框架或項目里程碑； （ 6 ）項目雙方合作方式； （ 7 ）雙方項目組組成人員及主要職責； （ 8 ）雙方在管理咨詢項目中各自承擔的工作、權限與義務； （ 9 ）保密與知識產權條款； （ 10 ）總體費用、支付 方式、需單獨付費的項目以及付款條件和方式； （ 11 ）項目中止、延期處理、其他爭議處理與違約責任； （ 12 ）合同附件。所以，通過考察管理咨詢機構對項目的認識和 理解便成為企業(yè)判斷管理咨詢機構發(fā)現(xiàn)和解決問題能力的有效途徑。因此，是否有大量成功的案例、是否能夠在結束后與企業(yè)保持良好 的長期關系，成為管理咨詢機構能否在這一環(huán)節(jié)上贏得客戶的關鍵。 ③ 相關 項目的案例經驗 企業(yè)主要關心三個方面的相關案例經驗：一是同行業(yè)的經驗。 ③ 給企業(yè)提問的機會 通過企業(yè)的提問可以知道其關注點，并給出相應的回答。但隨著國內管理咨詢行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)對管理咨詢機構的實力展示提出了更高的要求，即采用招投標的方式。因此，即使對咨詢項目的執(zhí)行方式已經達成了口頭一致意見，仍然應該將其詳細地、具有體系性的表達出來，以便企業(yè)中那些不太知道相應咨詢項目、但具有購買決策權的人閱讀。咨詢成果的驗收無法完全以量化的方式進行，只能是定性和定量的結合。 （ 3 ）解決客戶問題的技術思路和方法 這一部分重點是體現(xiàn)管理咨詢機構的專業(yè)能力。只要實事求是、有足夠的理由說服企業(yè)，是會得到企業(yè)的認 可和好感的。 （四）擬定項目建議書 1 項目建議書及其作用 項目建議書的主要作用是： （ 1 ）向企業(yè)展示咨 詢機構對其問題和需求的把握程度。管理咨詢可以幫助客戶進行管理創(chuàng)新，使客戶在提升管理水平的同時，實現(xiàn)新的目標，攀登新的高峰。 3．管理咨詢不是一般的服務，而是為客戶提供管理知識和技能的智力服務；也不是中介機構的服務，只有 甲方 和 乙方 ，沒有起中介作用的第三方。 (二 )管理咨詢的作用 1．預防作用。 舉例：管理咨詢可以幫助客戶進行管理創(chuàng)新，使客戶在提升管理水平的同時，實現(xiàn)新的目標，攀登新的高峰 ,是管理咨詢作用中 ( )的基本內容。 （ 2 ）向企業(yè)說明咨詢機構將如何完成咨詢任務。 第二，證明問題的存在。解決問題的技術思路與方法必須結合企業(yè)的實際問題，有針對性的闡述，要簡單明了，言簡意賅。 （ 5 ）項目時間進程和初步計劃在建議書中要界定項目的周期，同時，要對項目進行主要里程碑的劃分，以使客戶對項目如何進行有一個宏觀的 了解。 （ 4 ）以適當方式表達 項目建議書多以幻燈片（ power point ）方式完成。應該說，規(guī)范的招投標是對管理咨詢機構實力展示要求最全面、最嚴格的一種方式。這對企業(yè)有效地理解建議書會起到很大的幫助作用。即管理咨詢機構是否了解客戶所在行業(yè)的主要狀況、特征、未來發(fā)展趨勢，以及這些因素對企業(yè)管理工作的影響；二是同類咨詢內容的經驗。 ⑥項目經理的能力 企業(yè)選擇的管理咨詢機構是否能很好地完成項目，一方面取決于管理咨詢機構的整體實力，另一方面更在于選擇優(yōu)秀的項目經理。通常，企業(yè)主要關心以下幾個方面：管理咨詢機構是否能夠正確理解企業(yè)的需求、是否能夠在較短時間內發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的核心問題、是否能夠提出建設性的咨詢建議、是否能夠提出打動企業(yè)的解決思路、是否對咨詢工作有清晰的計劃等。一般會將項目建議書或投標文件作為管理咨詢合同的附件。這是最為傳統(tǒng)、也是最常用的咨詢項目報價方法。 （ 2 ）企業(yè)增益報價法 對某些類型的咨詢項目，可以采取企業(yè)增益報價的方法。因此這種方法在實踐中存在一定的障礙。 因此，在咨詢項目的運作過程中，企業(yè)一般采取分期支付的方式。 （二）咨詢項目管理的定義 咨詢項目管理是管理咨詢機構或咨詢項目負責人為達到咨詢項目規(guī)定的 目標，運用專門的知識和方法，對咨詢項目運行所進行的計劃、組織、實施和控制等有組織、有目的的活動。 3 項目計劃應體現(xiàn)一般性和特定性的結合，既能涵蓋基本的項目計劃內容（包括項孟名稱、項目背景、項目目標、項目成果、時間進度、組織描述、工作范圍、工作方法、烏人員、應變措施及關鍵詞語等），又能根據(jù)特定的項目需要制定不同的計劃，做到量編制完畢的項目計劃應送交客戶簽署，并在廣泛的范圍內向項目可能涉及到的骨行演示，以 獲得相關各方認可，以使項目能夠取得廣泛的支持。 （五）咨詢項目的客戶管理 （六）咨詢項目的風險管理 降低管理咨詢風險要從以下幾個方面著手： 。 ，是否對項目啟動和結束實施了特殊控制。 (2）戰(zhàn)略是一種定位 戰(zhàn)略是企業(yè)確定經營業(yè)務領域后，在其所處的產業(yè)、行業(yè)和市場上獨特的定位，準確的定位贏得競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略所涉及的問題主要包括：如何制定一個管理策略規(guī)劃，來管理某項業(yè)務中某項主要的活動或過程，如研究與開發(fā)、市場營銷、財務、管理組織和人力資源等。具體運用時可以對模型稍作變化，將其轉換為動態(tài)模型，即產業(yè)結構的變化 企業(yè)行為的變化 企業(yè)績效的變化?？梢赃\用下圖所示五種競爭力量分析模型進行分析。 12 從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。 步驟 5：與競爭者比較。 ( 3 ）能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實。 3．解決問題的建議 13 戰(zhàn)略診斷報告要指明今后的行動方向，因此，不僅要診斷出企業(yè)存在的問題，并且提出要相應的解決方案。 ( 3 ）其他應該引起注意的地方。 swot 分析可以通過 swot分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。這些 產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。瘦狗型業(yè)務適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。 ge 矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務 (或事業(yè)單位 )在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務 (或事業(yè)單位 )進行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務 (或事業(yè)單位 )，組合判斷其強項和弱項。 (2) 7 格稱作保持區(qū)間，應采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略?？蛇x擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經營等。 有三種途徑可以實現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略 (設法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產品的市場份額 )，市場