【正文】 這個產(chǎn)品花了 6年研究時間，耗資 10億美元開發(fā)成本。 此后不久，公司于 1989年發(fā)起“吉列 男人的最佳選擇”的廣告攻勢，并成功地推出感應器牌剃須到系列產(chǎn)品，此舉使公司獲得新生。吉列公司雖然以剃須刀聞名于世（ SENSOR， SENSOR EXCEL， MACH2）但公司其他一些產(chǎn)品也享有盛譽，如金霸王電池（ DURACELL）、歐樂 B牙膏（ ORALB）、衛(wèi)生潔具（ RIGHT GUARD， WHITE RAIN）、文具（派克筆， PAPERMATE， WATERMAN， LIQUID PAPER）以及小用具（ BRAUN）。公司還享有通用電氣集團實力帶來的威望，具有三 A級資信等級和成熟的國際運營經(jīng)驗，這一切為它進行以增長為目的的收購融資以及打入新興地域市場鋪平了道路。 GENSTAR集裝箱公司在貨船租賃和聯(lián)運集裝箱租賃領域名列榜首。目前，福來托 雷的國際業(yè)務占公司總銷售額的 33%。低脂和脫脂產(chǎn)品也成了福來托 雷產(chǎn)品線中的主要產(chǎn)品系列。 80年代中期，得來的不費工夫的增長階段結束了。例如， 1992年，公司收購了一家西班牙信號系統(tǒng)制造商，并以此為跳板，進入其他歐洲市場。聯(lián)邦信號公司控制了城市與工業(yè)用戶的北美消防車、街道清掃車、工業(yè)吸塵器、報警系統(tǒng)、信號系統(tǒng)和通訊產(chǎn)品市場。針對這種情況，公司專門成立了安然融資公司，并建立了具有創(chuàng)新意義的預付款合同制。1996年，公司收益 133億美元，比 1990年猛增 45%。被指派經(jīng)營增長項目的雇員從 1994年的 300名猛增至 1996年的 2200名，但在第一層面，公司從事核心業(yè)務的人數(shù)在 1995~1997年間下降了 20%。 1997年的公司收益總計 123億美元?，F(xiàn)在，該公司在 150多個國家設有 60多個分支機構，雇員達 10萬人。 1996年，這一方面的銷售額占公司總銷售額的 7%。他們還確保了在以下三個層面都能上馬新項目： 第一層面： 迪斯尼公司將現(xiàn)有的主題公園門票價格提高了 45%，并推出新景點。它積極發(fā)展業(yè)務，占今天投資組合 90%的公司增長階梯就是從那時開始形成的。 足額指標： CRH將增長目標設定為每 5年將每股收益翻一番。這使 CRH贏得了增長權，使它采取長期措施，趁周期性下降時對預選的收購對象進行評估和收購，再趁周期上升獲取回報。這些目標連續(xù) 16年都達到了。 產(chǎn)品創(chuàng)新 ：除收購以外，康阿格拉公司還注重有機增長。 康阿格拉是美國第二大食品公司， 1996年收入為 240億美元。 1991~1996年，康柏推處了一些新產(chǎn)品，如文件與打印服務器，低價商用 PC機、應用服務器、中程服務器、 NT職業(yè)工作站和超級服務器。 1990年，公司創(chuàng)收 181億美元。1986年，康柏躍居“財富”雜志 500強公司之一，其發(fā)展速度之快史無前例。 1989~1990年，它收購了澳大利亞和新西蘭其余的可口可樂瓶裝公司，并且還在奧地利收購了兩家瓶裝公司。 截至 1997年，由于公司在歐洲和澳亞市場實現(xiàn)高增長，公司銷售額達 49億澳元（ 38億美元）。此外，該公司與加拿大空軍和北約合伙，在加拿大創(chuàng)辦了一所北約飛行訓練學校。 70年代，該公司開始向交易商提供存貨融資服務。目前，鮑姆巴迪爾的業(yè)務范圍包括飛機制造和維修、公共運輸車制造、摩托雪橇和個人船只等運動機械制造、金融服務以及其他與運輸有關的企業(yè)。這些公司采取分散管理的方式，形成了 400多個利潤中心。 主要歷程 價值創(chuàng)造系統(tǒng)革新： 貝塔斯曼的增長始于 50年代。隨著巴里克的增長機會和計劃得到市場的認可，公司股票價格直線上升。公司還成立了突擊隊，深入挖掘儲備金礦的潛力，并傳授巴里克金礦現(xiàn)成的好經(jīng)驗。由于擁有北美最低的成本結構，該公司還是世界利潤最大的金礦公司。作為實現(xiàn)全球化的步驟之一，該公司與美國箭牌（ CLUEN PEABODY）公司、李（ VF公司）以及針織公司（ ALMAC）等世界一流公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作關系。 1986年，該公司搭起了第一座粗棉布廠房，每年生產(chǎn)能力為 360萬米。該公司生產(chǎn)的紡織品包括高級棉襯衫衣料、達到出口質(zhì)量標準的紗線、巴里紗（一種用絲、人造纖維或羊毛織成的微透明薄紗）和斜紋粗布。它收購相關業(yè)務，建立合資企業(yè)，并在美國、墨西哥、荷蘭和德國廣結聯(lián)盟。宏基是最早開發(fā)中文軟件的公司之一，此舉有助于它在當?shù)厥袌稣紦?jù)優(yōu)勢地位。現(xiàn)在，該公司制造和銷售一系列桌式和筆記本個人電腦，以及相關設備與軟件，它不僅面向臺灣市場，而且面向全世界。該公司的業(yè)務范圍遍及 44個國家，產(chǎn)品出口到 100多個國家，雇傭員工達 2300人。在海外，宏基建立起麥當勞式制造網(wǎng)，將亞洲地區(qū)的低成本生產(chǎn)和可靠質(zhì)量以與受人尊敬的品牌結合起來。 增長記錄 1996年 12月 31日 1元新臺幣 = 總銷售額 凈收入 10億元新臺幣 10億元新臺幣 年遞增率（1990~1996） 29%0102030405060701990 1991 1992 1993 1994 1995 1996年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）9 0 %012345671990 1991 1992 1993 1994 1995 1996年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）1 2 %0121990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 股東收益 市場資本價值 每投資 1元新臺幣的價值 10億元新臺幣 年遞增率（1 9 9 0 ~ 1 9 9 6 ）1 4 %0102030405060701990 1991 1992 1993 1994 1995 1996數(shù)據(jù)來源： Datastream年度報告 阿爾文 米爾斯 1986~1996 公司概覽 阿爾文 米爾斯于 1930年由卡斯土爾拜、納羅泰姆拜和奇曼拜 拉爾拜三兄弟創(chuàng)立。經(jīng)理桑吉依 拉爾拜說：“ 10年之內(nèi)，公司的粗棉布生產(chǎn)從 300萬米增至 ，而且這種爆炸式增長還在繼續(xù)。阿爾文目前生產(chǎn)印度 70%的斜紋粗棉布。隨后不久，公司還在北美展開了一系列小規(guī)模購并。為了提高生產(chǎn)力，公司接著進行人員精簡，引進高效技術。從市場行情看，公司未來的增長選擇項目有限。 1986年~1996年間，公司創(chuàng)造了高達 500%的年遞增率。 1998年，公司收購了蘭登書屋，成為世界最大的書籍出版商。貝塔斯曼還從象素公園多媒體公司購進50%的股份，這家公司設在柏林，專門提供互聯(lián)網(wǎng)服務。 主要歷程 跨上新的競爭舞臺： 1973年，全球出現(xiàn)能源危機， SKIDOO摩托雪橇的生產(chǎn)和銷售損失慘重。 90年代， 公司繼續(xù)尋求新的發(fā)展，該公司正在對一種鄰區(qū)電動車作市場測試，這種小車將用于電路聯(lián)通的社區(qū)，滿足載人或運送輕便貨物的需要。 1989年，可口可樂公司已擁有當時已改名為可口可樂阿馬蒂爾公司（ CCA） 60%股份。最后， CCA終于從一家立足于澳大利亞、經(jīng)營多種消費品的公司發(fā)展成全球型的飲料生產(chǎn)商。這一舉措突出了公司在亞太地區(qū)巨大的增長潛力，并且使這兩個地區(qū)能得到充分的資源，受到更多的重視。 公司決心扭虧為盈。 啟動增長： 為了使康柏公司恢復從前的增長率，法伊弗實行了幾項創(chuàng)舉。 增長記錄 總銷售額 凈收入 10億美元 百萬美元 20 年遞增率（ 1986~1996)37% 0 1986 1988 1990 1992 1994 1996 10 5 10 15 年遞增率（ 1992~1996)45% 年遞增率（ 1986~1992)31% 0 300 600 900 1200 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1500 年遞增率（ 1992~1996)58% 股東收益 市場資本價值 每投資 1美元價值 10億美元 35 年遞增率（ 1986~1992)31% 0 10 15 25 30 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1992~1996)58% 5 50 年遞增率（ 1986~1992)40% 0 10 20 30 40 1986 1988 1990 1992 1994 1996 年遞增率（ 1992~1996)5% 數(shù)據(jù)來源： 《 電腦統(tǒng)計） 康阿格拉公司 1980~1996 公司概覽 康阿格拉公司創(chuàng)立于 1919年，由內(nèi)布拉斯加州四家谷物加工公司合并而成。 1982~1990年，公司進入成品海鮮、瘦肉和冷凍食品領域，造就了美國一批最有名的品牌。公司的 100多種業(yè)務每一種都作為獨立經(jīng)營的公司來管理。 CRH公司已成為全球第四大建材公司。截至 1983年， CRH美國控股公司古堡集團公司已在 9個州擁有 20家工廠。你必須不斷地給他們壓商你原以為他們挑不起的擔子，他們對手下的員工也必須如法炮制”。 1997年，迪斯尼公司創(chuàng)收 225億美元，這個數(shù)字幾乎是 1995年的兩倍。 第三層面 ：在消費品企業(yè)中，迪斯尼實驗性地運用了新的銷售理念。首席執(zhí)行官艾斯納雄心勃勃，公司的全體員工團結一心，目標一致：“在創(chuàng)造力發(fā)展戰(zhàn)略和資金方面繼續(xù)保持世界領先娛樂公司的地位，創(chuàng)造更高的股東價值”。艾默生電器公司改變了公司高度重視的規(guī)劃程序，使營業(yè)額開始增長。 解脫不良企業(yè)： 艾默生電器公司雖然憑自己卓越的經(jīng)營之道贏得了增長權利，但它仍然必須整頓清理，刪除業(yè)績不良、不能增長的業(yè)務。 1985年以 23億美元的價格收購休斯敦天然氣公司之后，安然公司這一新實體成為美國最大的管理系統(tǒng)所有者，其輸送管道長達在 38000英里。這使公司能將到期時間各不相同的儲備天然氣匯聚到一起，并資助那些風險較小的氣庫。它還在全球范圍內(nèi)建立了獨立的發(fā)電企業(yè)，最近，公司又著手電力零售和供求系統(tǒng)企業(yè)。在國際競技場上，聯(lián)邦信號公司收購時瞄準的是霸占市場的直接競爭對手。美國食品業(yè)的擴大自然帶動了公司的增長。 主要歷程 產(chǎn)品更新： 從 90年代初期開始，福來托 =雷公司全力以赴擴大現(xiàn)有生產(chǎn)線，推出新品牌和新產(chǎn)品。像百事可樂集團一樣，福來托 雷對員工要求苛刻：“不增長，走人”。同年，通用電氣金融服務公司的營業(yè)收益增長了 %，而通用電氣集團的其他公司收益平均下降了 %。公司每年花在收購方面的資金達 30多億美元。至 1920年，該公司再美國市場的份額已經(jīng)超過 80%，剃須刀片年銷售額超過了 。它采取的舉措包括緊縮經(jīng)營活動，最大限度地提高近期盈利，解脫包袱型或業(yè)績不佳的業(yè)務，以振興核心業(yè)務。公司注重科研投資，力爭產(chǎn)品和工藝技術能取得專利突破。這一工藝是從半導體技術中借鑒而來的，它使刀片的強度達到鋼的三倍。 產(chǎn)品更新： 吉列公司是美國技術革新的帶頭人之一。 主要歷程 啟動增長： 1980年至 1985年，可替換剃須刀的推出引發(fā)了一場價格大戰(zhàn)，刀片和剃須刀的利潤大跌，公司不再創(chuàng)收。 1994~1995年，通用電氣金融服務公司美國公司收益增長僅為%，而其歐洲公司收益增長卻達 %，亞洲公司達 %。公司發(fā)現(xiàn)，收購是獲得增長機會最快捷、最劃算的方法。 1997年，通用電氣金融服務公司收益達 393億美元，資產(chǎn)總額達 2554億美元。在這家企業(yè)，每項價值 4000萬 ~5000萬美元的市場營銷決策是由 100名區(qū)域經(jīng)理制定的，每位經(jīng)理都要求達到很高的收益、生產(chǎn)利潤和市場份額指標?，F(xiàn)在美國小量最大的 10種食品種，由