【正文】 第三節(jié) 人力資源管理制度與費用預算 Y 76 [相關知識 ] 企業(yè)人力資源管理費用的項目構成 ? 人力資源管理費用預算的含義：企業(yè)在一個生產經營周期（一年）內，人力資源全部管理活動預期的費用支出的 計劃 。切實保證企業(yè)合法經營。 ? 如安全規(guī)范、服務規(guī)范、業(yè)務規(guī)范、操作規(guī)范等。 缺陷： 一是進行估計時需要對計劃期的業(yè)務增長量 、 目前人均業(yè)務量和生產率的增長率進行精確的估計； 二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量 ， 沒有說明其中不同類別員工需求 的差異 。 R=技術進步＋經驗積累導致－由于勞動者及某些因素引起的生產率降低系數； 例： N=11000工件 /天 247。 通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數關系 ， 從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化 。 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 Y 50 第三單元 企業(yè)人員需求分析 一、集體預測方法 二、回歸分析方法 三、勞動定額法 四、轉換比率法 五、計算機模擬法 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 Y 51 人力資源需求預測技術 一 、 德爾菲 (delphi)法 ：又名集體預測法 、 專家評估法 ， 是一種定性預測技術 。 優(yōu)點：工作安全、簡單可靠； 缺點：易被誤用（過于強調嚴密的監(jiān)督和僵硬的標準，重點關心工作任務，很少考慮社會需要和個人需要） 2. 工作豐富化 3. 工作擴大化 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 X 45 相關知識（ P17） 一． 人力資源規(guī)劃的概念 二． 人力資源規(guī)劃的內容 三． 企業(yè)勞動組織 四． 崗位分析的概念和作用 五． 勞動定員管理 六． 勞動定額管理 七． 勞動定員定額的標準 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 46 第二單元 企業(yè)人員供給分析 一、企業(yè) 內部 人力資源供給 二、企業(yè) 外部 人力資源供給預測 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 47 一、企業(yè)內部人力資源供給。 (2)影響勞動環(huán)境的自然因素：空氣、溫度、濕度、噪聲，以及廠區(qū)綠化等因素。辦法： ① 多樣化 ，使員工在不同工序或設備上輪流進行操作； ② 任務的整體性 ，使員工了解所承擔的任務與總任務、總目標的關系； ③ 明確任務的意義 ，使員工對完成本崗位任務的意義與作用有正確的認識和理解； ④ 自主權 ，使員工自行制定目標，提高工作責任感； ⑤ 反饋 ，使員工可以獲得各種有關更多的信息，特別是與自己的工作成果有關的信息。 ?崗位分析的中心任務 ：為人力資源管理提供依據，保證事 (崗位 )得其人，人盡其才，人事相宜。 3. 崗位 職責 的分析：職責是職務與責任的統(tǒng)一。 ? 分析各種職能的性質及類別。 ? 外部環(huán)境的復雜程度和變化速度： 穩(wěn)定 — 直線職能制；不穩(wěn)定 — 事業(yè)部。 ? 規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大 —— 能有效保證企業(yè)總體目標的實現，尚能適應環(huán)境的要求； ? 規(guī)模大、外部環(huán)境復雜多變 —— 員工不安全感上升，企業(yè)適應性隨之下降。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 X 24 6. 環(huán)境變化 ? 環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性 ：在劃分權力時要給中下層管理人員較多的經營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。有六項要求： 1. 明確工作內容和性質、職權和職責關系； 2. 溝通渠道要短捷、高效； 3. 信息必須按既定的路線和層次進行有序傳遞； 4. 要在信息聯系中心設置稱職的管理人員； 5. 保持信息聯系的連續(xù)性，即要求組織設計把重點放在職位上，要因事擇人，而非因人設崗； 6. 重視非正式組織在信息溝通中的作用。 ? 優(yōu)點 ： ⑴ 縱橫結合較好，有利于部門間協作配合，溝通情況解決問題； ⑵ 能在不增機構和編制的前提下集中專業(yè)人員，組建方便； ⑶ 較好解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間的矛盾，使臨時、跨部門的任務執(zhí)行不再困難； ⑷ 為綜合管理與專業(yè)管理結合提供了恰當的組織形式。實際上是一個個“生產單位”?？傇瓌t ? 總公司主要負責 ： 研究和制定重大方針政策 ， 掌握投資 、 重要人員任免 、 價格幅度和經營監(jiān)督權 ， 通過利潤指標對事業(yè)部進行控制 。 1. 具有直線式的特點 ：總經理對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各直線管理人員在職權范圍內對直線下屬有指揮和命令權力，并對此承擔全部責任； 2. 具有職能式的特點 ：職能部門是總經理的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門實施指導和監(jiān)督。 ? 掌握： 五種 組織結構形式的 三個 要點： 1. 能夠回答各種組織結構的定義； 2. 能夠畫出框架圖； 3. 能夠指出其適用性或優(yōu)缺點 ? 直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 X 4 （一）直線制 ? 最簡單的集權式組織結構形式，又稱軍隊式結構。尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 ? 適用于： 規(guī)模不太大，產品品種不太多、工藝較穩(wěn)定、 市場信息易掌握的企業(yè)。 ? 模擬分權出現的原因： 組織結構形式許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產的鋼鐵、化工企業(yè)由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 14 模擬分權制 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 15 （四）矩陣制組織結構 ? 特點 ： 具有 雙道命令系統(tǒng) 。 ? 區(qū)別： 是否在法律上和經濟上具有獨立性。管理成本高而市場適應力差； ? 面向市場的組織結構： 擁有自主經營權、組織結構的設置和調整權，強調對市場的快速反應能力。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Z 26 四、部門結構設計的不同模式 1. 以 工作和任務為中心： 模式 —— 直線制、直線職能制、矩陣制。一般不采用。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 29 第二單元 企業(yè)組織機構的調整與分析 一、組織結構調查 ? 調查正式組織關系現狀與問題 所需資料： 1. 工作崗位說明書 ：崗位名稱、職能、權限、關系 2. 組織體系圖 ：部門職責、權限、關系 3. 管理業(yè)務流程圖 ： ① 業(yè)務程序； ② 業(yè)務崗位； ③ 信息傳遞（載體、手續(xù)、路線等）； ④ 崗位責任制（責任、權限、考核指標） 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 30 二、組織結構分析 （一）組織結構現狀與分析。 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 32 （三）組織關系分析 ? 某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯系？ ? 要求別人給予何種配合和服務？ ? 應對別的單位提供什么協作和服務？ 第一節(jié) 組織機構的設置與調整 Y 33 第二節(jié) 企業(yè)人員計劃的制定 第一單元 企業(yè)人員計劃的前提 第二單元 企業(yè)人員供給分析 第三單元 企業(yè)人員需求分析 第四單元 企業(yè)人員供需平衡分析 34