物料零庫(kù)存管理-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 密是聯(lián)系。 表 13 戴爾公司物料管理表 戴爾周轉(zhuǎn)速度和存料率舉例 : 一年內(nèi)使用金額 1200 萬(wàn) ,年初存貨金額 80 萬(wàn) ,年末存貨金額 120 萬(wàn) ,月平均存料金額 100 萬(wàn) 周轉(zhuǎn)率 = 期間使用金額247。 2 ］ =12 周轉(zhuǎn)速度 = 360 天247。 1200 = % 作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，戴爾能夠嚴(yán)格要求其客戶，甚至要求他們每隔一小時(shí)與其聯(lián)系一次。這些難點(diǎn)包括：追加料的處理流程、緊急用料的處理流程、常備料的處理流程以及退倉(cāng)流程。見圖 21所示。工程更改的情況一旦出現(xiàn)，需要物料管理部門迅速做出反應(yīng)，進(jìn)行調(diào)整。 從該圖可以看出，發(fā)生工程更改的原因在于客戶，是客戶提出更改的。其他的內(nèi)容如更改前的物料、更改后的物 料處理、單價(jià)的變化等大致相同。物料部門要有效地承擔(dān)起這一職責(zé)，必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖，此外，物料部門還要對(duì)產(chǎn)品非常熟悉。呆料小組每個(gè)月舉行會(huì)議，根據(jù)制作的呆料清單進(jìn)行評(píng)審，分析呆料產(chǎn)生的原因以及處理辦法。 補(bǔ)料是物料管理部門需要處理的日常業(yè)務(wù)之一。 【案例】 補(bǔ)料處理見成效 東莞的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭，該產(chǎn)品主要用于手機(jī)上的照相機(jī)。補(bǔ)料流程的改善很快收到成效。 JIT 采購(gòu)是企業(yè)內(nèi)部 JIT 系統(tǒng)的延伸，是實(shí)施JIT 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的必然要求和前提條件。即在 JIT 采購(gòu)的理想狀態(tài)下，貨物恰好在企業(yè)最需要的時(shí)間到達(dá)，不多不少，不早不遲，并且質(zhì)量完全符合企業(yè)要求。因此，只要選擇比較好的供應(yīng)商，并且與供應(yīng)商建立比較順暢的交接合作關(guān)系，零庫(kù)存的目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)在加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商長(zhǎng)期投入的同時(shí)，供應(yīng)商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中，與企業(yè)共同發(fā)展盈利，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 要實(shí)現(xiàn)精益采購(gòu)，就要建立及時(shí)化采購(gòu)流程，即準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)流程。 供應(yīng)商管理庫(kù)存（ VMI） —— 鼓點(diǎn)式交貨方式 物料管理發(fā)展的趨勢(shì)是供應(yīng)商管理庫(kù)存，即 VMI，也被稱為鼓點(diǎn)式交貨方式。 ? 完善供貨進(jìn)度表，同時(shí)確定合理的價(jià)格。 ? 上游成本轉(zhuǎn)移下游成本。 VMI不僅加快了整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場(chǎng)的回應(yīng)時(shí)間，較早得知市場(chǎng)準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與制造商因市場(chǎng)變化帶來(lái)的不必要的庫(kù)存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。 東莞培訓(xùn)網(wǎng) 圖 32 VMI 實(shí)施對(duì)策圖 要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理庫(kù)存，企業(yè)必須與供應(yīng)商建立電子數(shù)據(jù)交換（ EDI）以及條碼倉(cāng)庫(kù)管理（ BARCODE）系統(tǒng)。 采購(gòu)過(guò)程包括兩個(gè) 階段：與供應(yīng)商信息共享和適時(shí)視頻采購(gòu)。安全 存量的計(jì)算方法為： 安全存量 =緊急訂貨所需天數(shù) 每天使用量 ? 最高存量 最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫(kù)存的最高存量。 訂購(gòu)點(diǎn) =安全存量 +訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量 圖 41 定量訂購(gòu)管制系統(tǒng) 【圖解】 該系統(tǒng)適用于 B 類物料。此種訂購(gòu)和存量方式適用于 C 類物料，即常備料。 圖 42 定期訂購(gòu)管制程序圖 ? 復(fù)倉(cāng)式管制系統(tǒng)。在具體進(jìn)行管理時(shí)，把全部物料分為 A、 B 兩區(qū)進(jìn)行管理。這種方法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同。 ? MRP 輸入系統(tǒng)管理。企業(yè)應(yīng)該向供應(yīng)商了解一段時(shí)期備料的情況，尤其是備料的進(jìn)度表。 ? 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早 察覺變動(dòng)。 ? 生產(chǎn)計(jì)劃部門：生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理，經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃。 ? 貨倉(cāng)部門：貨倉(cāng)部門的賬物不一致、盤點(diǎn)不準(zhǔn)確以及財(cái)務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物料供應(yīng)不足。 分析：公司的流程有問(wèn)題，按照正常流程，市場(chǎng)部接到客戶的要求后，馬上要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門，又找 PMC 部門（生產(chǎn)計(jì)劃部門），將大概的生產(chǎn)時(shí)間預(yù)定出來(lái)，研發(fā)中 BOM要制定，物料計(jì)劃表要制定，規(guī)格可 能要修改，這是做同步工程，采購(gòu)部和 PMC 部參與研發(fā)的打樣的過(guò)程中， PMC 部只負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度，不會(huì)考慮技術(shù)上的原因。 建議：要與客戶充分的溝通，并且協(xié)調(diào)好各部門的工作，定期召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)議。在圖 52 中，虛線代表下訂單的方向，即送物料的方向；三角形代表庫(kù)存。 圖 53 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖一 圖 54 拉動(dòng)式生產(chǎn)控制系統(tǒng)圖二 【圖解】 東莞培訓(xùn)網(wǎng) 在拉動(dòng)式生產(chǎn)方式中，客戶下訂單給企業(yè)生產(chǎn)流程中的最后一個(gè)車間，該車間下訂單給半成品車間，依此類推。投產(chǎn)工序只下達(dá)最后一道工序，而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌”和“廣告牌”完成。在機(jī)器使用上，均衡化是通過(guò)專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 生產(chǎn)計(jì)劃控制中有三種模式：事前控制方式、事中控制方式和事后控制方式。 此外，事前控制部門還要求車間進(jìn)行尾件檢查。事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中。 東莞培訓(xùn)網(wǎng) 圖 55 東莞某公司管理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng) 【圖解】 該公司以前產(chǎn)量表、日?qǐng)?bào)表等使用傳統(tǒng)的手寫方式，后來(lái)該公司采用了同步監(jiān)控的管理方式。按照生產(chǎn)計(jì)劃，每個(gè)部門的采購(gòu)、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的 時(shí)間。 生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制要根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)。譬如生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門要準(zhǔn)時(shí)配合銷售計(jì)劃，那么可以進(jìn)行績(jī)效考核的管理項(xiàng)目就是準(zhǔn)時(shí)交貨率，依據(jù)準(zhǔn)時(shí)交貨率這個(gè)目標(biāo)值進(jìn)行考核。 ? 渠道三：管理要求。車間的要求被量化為備料到位率，備料到位率就是考核物料部門的一個(gè)重要管理項(xiàng)目。在例會(huì)檢討中，每一個(gè)部門每一周有多少指標(biāo)、完成狀況如何、沒(méi)有完成的是何種原因都應(yīng)該被討論。需要執(zhí)行的事項(xiàng)一般包括部門理性本職工作、會(huì)議記錄、工作計(jì)劃表、上司委派工作、公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)、配合其他部門運(yùn)作事項(xiàng)等。 【自檢 52】 在具體制定考核指標(biāo)時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制部門一般依據(jù)哪些渠道？
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