【正文】 【摘要】隨著人民物質(zhì)生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。但是，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的外國強勢洋品牌紛紛搶占中國市場，嚴重擠壓了本土日化企業(yè)的生存空間。一、選題背景與意義上海家化作為國內(nèi)化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，是國內(nèi)日化行業(yè)中的龍頭企業(yè)。上海家化發(fā)展軌跡亦具備中國老牌企業(yè)發(fā)展的典型性。2001年，上市使其走上了資本平臺。目前對于內(nèi)部控制，學(xué)術(shù)界有著豐富的理論和實踐方面的研究。作為龍頭企業(yè)，上海家化的經(jīng)營管理必然被同行業(yè)其他企業(yè)視為模仿的對象，指出上海家化內(nèi)部控制的缺點，亦可為同行業(yè)的其他企業(yè)敲響警鐘；而指出上海家化內(nèi)部控制的優(yōu)點，則可為其他企業(yè)提供借鑒，鼓勵其他企業(yè)在立足自身的條件下模仿上海家化。該報告是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的重要里程碑，它對內(nèi)部控制的發(fā)展所做出的最重要的貢獻在于它對內(nèi)部控制下了一個迄今為止最為權(quán)威的定義：“內(nèi)部控制是由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為經(jīng)營的效率和有效性、財務(wù)報告的可靠性、遵循適用的法律法規(guī)等目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。2008年5月，我國財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會出臺《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求在上市公司范圍內(nèi)實行，同時鼓勵非上市的大中型企業(yè)也執(zhí)行基本規(guī)范。三、案例分析（一）、案例概述——被否定的內(nèi)部控制報告2014年3月13日，上海家化2013財務(wù)報告披露。因此，公司無法保證關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易被及時識別，并履行相關(guān)的審批和披露事宜，影響財務(wù)報表中關(guān)聯(lián)方及關(guān)聯(lián)方交易完整性和披露準確性，與之相關(guān)財務(wù)報告內(nèi)部控制設(shè)計失效。更正包括與代加工廠的委托加工交易的會計處理、銷售返利及應(yīng)付運費的計提、應(yīng)付營銷類等費用的重分類以及預(yù)計在一年內(nèi)出售的可供出售金融資產(chǎn)的重分類。顯而易見的是，上海家化并沒有對自己與滬江日化的數(shù)次關(guān)聯(lián)交易進行審計與披露。公告顯示，上海家化與滬江日化的關(guān)聯(lián)關(guān)系開始于2008年3月，上海家化和家化集團退管會一起出資滬江日化。上海家化發(fā)布的會計差錯更正公告顯示，銷售返利和運輸費的核算問題對上海家化2012年合并利潤表的影響金額為：、（詳見表2）；而上海家化2012年合并報表營業(yè)收入、銷售費用、2012年銷售返利、運輸費核算問題產(chǎn)生的錯報金額分別相當(dāng)于當(dāng)期營業(yè)收入的%、%%。（三）五要素分析內(nèi)部控制的內(nèi)容由基本要素組成的。內(nèi)部環(huán)境方面2011年，平安成為上海家化最大股東。這為上海家化后期的治理埋下了矛盾的種子。但是，平安作為投資者與資本運作者，更加看重的是家化資產(chǎn)增值。緊跟著，平安信托對外證實，上海家化集團召開臨時董事會議，決議免去葛文耀上海家化集團董事長和總經(jīng)理職務(wù)，由家化集團董事、平安信托副總經(jīng)理張禮慶出任家化集團董事長。最后，大股東和管理層意見不統(tǒng)一時，內(nèi)部控制的體制也會相應(yīng)陷入困境，沒有直接的匯報對象及負責(zé)人員。反觀財務(wù)風(fēng)險，主要產(chǎn)生于融資行為的財務(wù)風(fēng)險，仍在合理范圍?？刂苹顒臃矫婵刂苹顒邮侵附Y(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項，運用相應(yīng)的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。其完善和加強了公司層面的控制，以促進公司業(yè)務(wù)規(guī)范發(fā)展；其梳理業(yè)務(wù)流程層面風(fēng)險控制點，修訂和完善相關(guān)制度；其開展自我評價，對內(nèi)部控制缺陷進行識別、評估，開展整改工作。投資者的懷疑是有道理的，若是嚴格執(zhí)行財務(wù)報告內(nèi)部控制制度，遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，則不會暴露出上海家化內(nèi)部控制的三大缺陷。在投資者與管理層發(fā)生矛盾之時，外部溝通顯得尤為重要。另外，管理層與股東之間的矛盾，亦是因為沒有達到內(nèi)部信息傳遞的總體要求。這虛假的承諾，掩蓋了二者完全不同的戰(zhàn)略目標。為了保證內(nèi)部監(jiān)督的客觀性，內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)由獨立于內(nèi)部控制執(zhí)行的機構(gòu)進行監(jiān)督。而是外部會計師事務(wù)所在進行審計之時，方指出這三大內(nèi)部控制缺陷。針對上海家化的內(nèi)部環(huán)境，我認為首要解決的問題便是管理層與股東之間的矛盾。所以，在妥協(xié)之下，二者應(yīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略達成共識，減少內(nèi)斗。若是企業(yè)認為，在企業(yè)內(nèi)部建立風(fēng)險評估機制的成本太高，亦可將風(fēng)險評估外包給第三方機構(gòu)，委托第三方機構(gòu)深入企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)內(nèi)部存在的風(fēng)險進行識別、評估。從企業(yè)所制定的《內(nèi)部控制規(guī)范實施工作方案》中可知，雖然上海家化建立了工作小組及負責(zé)部門，并且明確了工作全責(zé)，但是并沒有確認具體的工作流程。但是，由工作小組的編制上看，小組成員具體向誰報告，誰有權(quán)利下發(fā)整改任務(wù)單，誰有權(quán)利命令整改并且整改之后的審核。面臨著市場的變化，以及國際強勢品牌的爭奪，上海家化在努力維系自身市場的同時，卻暴露了企業(yè)內(nèi)部控制的丑聞?！趤喰驴乒I(yè)技術(shù)有限公司的案例研究[J].(3):4752[9]：從財務(wù)報告導(dǎo)向到價值創(chuàng)造導(dǎo)向[J].(4): 5460+9596[10] 張曉嵐。摘要如下：（1）控制目標。會議一致通過了優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境的決議，包括：嚴格規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，各類業(yè)務(wù)事項均應(yīng)提交董事會或股東大會審核批準；調(diào)整機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)分配，做到所有不相容崗位或職務(wù)嚴格分離、相互制約、相互監(jiān)督；完善人力資源政策，建立優(yōu)勝劣汰機制，同時注重就業(yè)和員工權(quán)益保護，認真履行社會責(zé)任，加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)誠實守信、愛崗敬業(yè)，開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作精神。會議明確了公司應(yīng)從以下三個方面強化控制措施：一是實施全面預(yù)出的各項措施有哪些不當(dāng)之處，并分別簡要說明理算管理，將各類業(yè)務(wù)事項均納入預(yù)算控制；二是將控制措施“嵌入“信息系統(tǒng)中，通過現(xiàn)代化手段實現(xiàn)自動控制；三是完善合同管理制度，所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均應(yīng)簽訂書面合同。確保舉報、投訴成為公司有效掌握信息的重要途徑。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，分析、判斷該公司董事會會議形成的上述決議中有哪些不當(dāng)之處，并簡要說明理由。理由：內(nèi)部控制的任務(wù)是將風(fēng)險控制在可承受度范圍內(nèi)。或：重大業(yè)務(wù)事項才需要提交董事會審核批準。或：受公司規(guī)模、業(yè)務(wù)特點等因素影響，無法對不相容崗位或職務(wù)實現(xiàn)有效分離的，可不予分離。（1分）理由：不符合成本效益原則。（1 3 分）理由：舉報投訴制度和舉報人保護制度應(yīng)傳達至公司全體員工。理由：董事會負責(zé)內(nèi)部控制的建立和有效實施；除內(nèi)部審計機構(gòu)之外，經(jīng)理層及公司其他內(nèi)部機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中也須承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)案例分析題二（本題15分）2010年4月，財政部，證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建了我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。聘請負責(zé)本公司財務(wù)報表審計的B會計師事務(wù)所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際；全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)流程，識別主要風(fēng)險和關(guān)鍵控制點。利用舉辦培訓(xùn)班、開設(shè)網(wǎng)絡(luò)課堂、編發(fā)專題資料等多種形式開展宣傳培訓(xùn)，力爭在3個月內(nèi)將公司所有員工輪訓(xùn)一遍，全面掌握《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》和《公司內(nèi)部控制手冊》。2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。2011年底；開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。建立公司激勵約束制度，將公司各責(zé)任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系?！痉治雠c解釋】。（1分）或：僅圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開不符合全面性原則的要求。（）理由：該項目工作應(yīng)當(dāng)經(jīng)企業(yè)負責(zé)人（或：董事會；或：董事長：或：經(jīng)理層：或；總經(jīng)理）批準后實施。（1分）。（1分）或：審計委員會主席應(yīng)該具有獨立性。（）理由：內(nèi)部控制自我評價應(yīng)當(dāng)綜合評價內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況。（）理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計。鑒于本公司在2008年5月《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布后就已經(jīng)著手建立、完善自身內(nèi)部控制體系并取得了較好效果，甲公司決定從2010年開始提前實施內(nèi)部控制評價制度，并由審計部牽頭擬訂內(nèi)部控制評價方案。（二）關(guān)于內(nèi)部控制評價的內(nèi)容和方法內(nèi)部控制評價圍繞內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五 8 要素展開?？紤]到公司現(xiàn)階段經(jīng)營壓力較大，為了減輕評價工作對正常經(jīng)營活動的影響，在本次內(nèi)部控制評價中，僅采用調(diào)查問卷和專題討論法實施測試和評價?，F(xiàn)場評價報告無需和被評價單位溝通，只需評價工作組負責(zé)人審核、簽字確認后報審計部。對于重大缺陷及其整改情況，只進行內(nèi)部通報，不對外披露。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷甲公司內(nèi)部控制評價方案中的（一）至（五）項內(nèi)容是否存在不當(dāng)之處；存在不當(dāng)之處的，請逐項指出不當(dāng)之處，并逐項簡要說明理由。（）或：經(jīng)理層負責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。（）（1）不當(dāng)之處：組織架構(gòu)相關(guān)內(nèi)容不納入公司層面評價范圍。（1分）（2）不當(dāng)之處：在實施業(yè)務(wù)層面評價時，主要評價上海證券交易所重點關(guān)注的對外擔(dān)保，關(guān)聯(lián)交易和信息披露等業(yè)務(wù)。（）理由：評價過程中應(yīng)按照有利于收集內(nèi)部控制設(shè)計、運行是否有效的證據(jù)的原則、充分考慮所收集證據(jù)的適當(dāng)性與充分性，綜合運用評價方法。（）理由：現(xiàn)場評價報告應(yīng)向被評價單位通報（或：與被評價單位溝通）。（）理由：對重大缺陷及其整改情況，必須對外披露。（1分）或：內(nèi)部控制審計不是對內(nèi)部控制評價進行審計，而視對特定基準日內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行審計。同時，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，相關(guān)部門參與其中，由財務(wù)部經(jīng)理兼任辦公室主任。在此基礎(chǔ)上，制定《公司內(nèi)部控制手冊》。(五)開展試運行，做好全面實施準備2010年11月，選擇本公司部分職能部門、分公司和子公司開展內(nèi)部控制試運行，及時發(fā)現(xiàn)和解決試運行中存在的問題，積累經(jīng)驗，為2011年1月1日起全面實施做好充分準備。(八)借助專業(yè)力量，引入外部審計鑒于B會計師事務(wù)所近年來在本公司的財務(wù)報表審計中體現(xiàn)出良好的專業(yè)素質(zhì)，根據(jù)促進內(nèi)部控制規(guī)范體系有效實施的要求，聘請B會計師事務(wù)所同時承擔(dān)財務(wù)報表審計和內(nèi)部控制審計工作，以便于溝通協(xié)調(diào)、整合審計。要求：根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，逐項判斷A公司實施方案中的(一)至(九)項工作安排是否存在不當(dāng)之處。（）不當(dāng)之處：梳理流程、完善制度主要圍繞風(fēng)險評估和控制活動展開。（1分）。（1分）或：該項工作屬于企業(yè)重大事項，應(yīng)當(dāng)實行集體決策。（）不當(dāng)之處：由審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席。（1分）。()不當(dāng)之處：聘請B會計師事務(wù)所承擔(dān)內(nèi)部控制審計工作。（1分）第四篇：內(nèi)部控制案例分析企業(yè)內(nèi)部控制案例分析豐田汽車“召回門”事件11財務(wù)分析3班鄭明心111062284【摘要】：在2008 年美國次貸危機的影響下，全球經(jīng)濟進入了百年寒冬，一批批企業(yè)的倒閉，暴露出企業(yè)管理的種種問題。豐田汽車公司自2008始逐漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。“品質(zhì)和安全”這一曾經(jīng)的“看家法寶”，正在為頻繁出現(xiàn)的“召回門”事件所侵蝕。此外，8種問題車型因修復(fù)油門踏板而被停售導(dǎo)致的損失也將高達 7 億美元。傳統(tǒng)的豐田從來不追求市場份額、利潤等短期利益，做決定也都是從長期著眼。在豐田急劇擴張的同時，一些隱憂被驕傲的經(jīng)營數(shù)字所取代。但到 2008 年，美國的汽車銷售陷入低迷，豐田在北美的庫存積壓嚴重，公司幾乎陷入全面產(chǎn)能過剩的境地。企業(yè)規(guī)模的擴張幅度和速度不能超出自身監(jiān)管能力及人才培養(yǎng)速度。所謂“豐田生產(chǎn)方式”,其核心思想是Jus t In Time(JIT),即只在需要的時候,按需要的數(shù)量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。隨著豐田汽車在海外市場的 不斷擴張,“精益生產(chǎn) 方式”也隨之滲透到海外,豐田供應(yīng)體系內(nèi)的零部件廠商要按此理念提供及時、高質(zhì)量的零部件,同時,各分公司與總部之間要保持信息暢通。無論是“腳墊門”、“踏板門”還是“剎車門”,都讓豐田汽車深陷召回泥潭,而精益生產(chǎn)方式在海外市場的適用性也因此受到質(zhì)疑。但是隨著零部件通用平臺的發(fā)展,利益追求似乎超越了對品質(zhì)的掌控,豐田生產(chǎn)方式在成本、利潤、競爭等多重壓力的共同作用之下,逐漸偏離了原來的軌道,這是大家都不愿看到的結(jié)果。在過去的5年里為豐田節(jié)約了100億美元,保證了豐田近年來利潤額的持續(xù)上升。一個小部件的失誤,使得一系列使用同種零件的汽車受到牽連。而汽車廠商在此過 程中,面臨的首要問題就是對分 布于全球范圍內(nèi)的零部件供應(yīng)商進行質(zhì)量監(jiān)督與控制?！话l(fā)事件應(yīng)急處理機制不足此次由召回演變?yōu)槲C的另一個重要原因,是豐田高層處理危機的態(tài)度。豐田汽車之后又因油門踏板、剎車系統(tǒng)有問題大批召回,危機已經(jīng)愈演愈烈。危機發(fā)生后,消費者首先關(guān)心的是企業(yè)的態(tài)度。（一）樹立“循序漸進”的控制文化企業(yè)的長遠發(fā)展要有正確的理念。再先進的技術(shù)，如果沒有正確的理念作統(tǒng)領(lǐng)，是不會為企業(yè)帶來長久的利潤的。磨刀不誤砍柴功。我們在學(xué)習(xí)經(jīng)驗的同時，更要善于總結(jié)教訓(xùn)，以便警示我們的企業(yè)在源頭上把好質(zhì)量關(guān)，把隱患消除在產(chǎn)品出廠之前。（三）采取符合國情的質(zhì)量控制活動學(xué)習(xí)發(fā)達國家先進的生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗是有必要的，但在學(xué)習(xí)過程中不要忘記我國的國情，否則很容易“水土不服”。至此，整個三九集團的財務(wù)危機全面爆發(fā)。另外，從我國國有上市公司的發(fā)展環(huán)境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。國資委指定德勤會計師事務(wù)所對華源集團做清產(chǎn)核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合并財務(wù)報表的凈資產(chǎn)25億元，（，）。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。澳柯瑪危機的最直接導(dǎo)火索。魯群生在特定環(huán)境中創(chuàng)業(yè)成功，然而在擴張中缺乏應(yīng)有的風(fēng)險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象是企業(yè)對市場缺乏應(yīng)有的敏感度。澳柯瑪集團大額占用上市公司資金，用于其非相關(guān)多元化投資；然后頻頻發(fā)生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風(fēng)險也轉(zhuǎn)嫁給上市公司。應(yīng)當(dāng)說此類操作模式及其風(fēng)險發(fā)生案無論是國外還是國內(nèi)并不鮮見：比如1997年日本發(fā)生的八百伴（YOHAN）破產(chǎn)案（日本戰(zhàn)后最大的一宗企業(yè)破產(chǎn)案）；又比如2004年國內(nèi)發(fā)生的德隆系崩潰案。另外，多元化投資風(fēng)險很多都