【正文】 合同結構圖 表達含義 圖中矩形框含義 矩形框連接線表達 項目結構圖 項目的所有工作任務 項目組成部分 直線 組織結構圖 各部門之間組織關系（指令關系） 工作部門 單箭線 合同結構圖 單位之間合同關系 項目參與單位 雙箭線 ? 項目結構圖：是一個 組織工具 （不是技術工具），通過 樹狀圖 的方式對一個項目結構進行 逐層分解 ，以反映組成該項目的所有 工作任務 （ 工作對象） 之間的關系；矩形框表示工作任務；矩形框之間 用線連接 （工作任務沒有指令關系） ? 組織結構圖：用來描述 組織結構模式；也是一個重要組織工具；反應一個組織系統(tǒng)中各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的 組織關系（指令關系） ；矩形框表示工作部門，上級工作部門對下級工作部門的指令管理用 單向箭線 表示。（不是建設和使用增值，還沒有到這個階段） ? 工程項目策劃實質：是 知識管理 的過程；是一個 開放性 的工作過程，需要整合多方專家的知識。 ? P40建設工程項目委托模式 ? 項目管理咨詢公司工作服務性質屬于 工程咨詢（工程顧問）服務。 設計任務委托 2種模式： 委托一個設計單位或多個設計單位組成設計聯(lián)合體或設計合作體為設計總負責單位；設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。 ? 分包單位按照分 包合同約定對 總承包 單位負責。 ? 建設項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過 設計與施工（不是總承包和分包） 過程 組織集成 ，促進設計與施工的緊密結合；目 的：為 項目建設 增值。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活） ? 施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工 總承包單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務的一部分分給其他符合資質的分包人。 8 質量控制方面，質量好壞取決于 施工 總承包單位 的管理水平和技術水平（不能說采用施工總承包對質量不利或有利） 合同管理方面，業(yè)主只需要進行 一次 招標，有利于合同管理； 組織與協(xié)調方面，業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，比平行發(fā)包工作量大大減少。 質量控制方面，分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行；分包工程任務符合質量控制的“ 他人控制 ”原則；減輕業(yè)主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人會認真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質量） 合同管理方面，所有分包合同招投標、合同談判、簽約由業(yè)主負責，業(yè)主 方工作量大；分包人的工程款支付可由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理； 組織與協(xié)調方面，大大減輕業(yè)主方的工作量，這也是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主方認可。 施工總承包管理的合同價格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常按建筑安裝工程造價的百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價。 ? 按照合同約定，建筑材料、設備、建筑構配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件、設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。 ? 項目管理規(guī)劃大綱： 由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內容） ? 項目管理實施規(guī)劃： 由項目經(jīng)理組織編制，用于指導施工。 ? 單位工程施工組織設計： 以單位（子單位）工程為主要對象的施工組織設計，對單位（子單位）工程施工過程起 指導 和制約 作用。 順序可交叉進行：確定施工總體部署和擬定施工方案 ? P54施工組織設計的編制方法 ? 施工組織設計的編制原則 ( 1 )符合施工合同或招標文件中有關工程進度、質量、安全、環(huán)境保護、造價等方面 的要求； (2) 極開發(fā)、使用新技術和新工藝，推廣應用新材料和新設備； ( 3 )堅持科學的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡計劃等方法，科學 配置資源，合理布置現(xiàn)場，采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，達到合理的經(jīng)濟技術 11 指標； ( 4 )采取技術和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工； ( 5 )與質量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結合。對下列達到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結果，經(jīng)施工單位技術負責人、總監(jiān)理工程師簽字后實施： 1 )基坑支護與降水工程； 2) 土方開挖工程； 3 )模板工程； 4 )起重吊裝工程； 5 )腳手架工程； 6 )拆除爆破工程； 7 )國務院建設行政主管部門或者其他有關部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。 ( 4 )規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按單位工程施工組織設計進行編制和審批。 3) 主要施工方法有重大調整 說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設計已不能正確地指導施工，需要對施工組織設計進行修改或補充。 ( 2 )經(jīng)修改或補充的施工組織設計應重新審批后實施。為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視 事前主動控制 ，并對影響因素采取有效預防措施。 ? 項目投資目標的分解：通過編制 項目的投資規(guī)劃 ，分析和論證投資目標實現(xiàn)的 可能性 ，并對項目投資目標進行 分解 。要堅持落實 項目經(jīng)理責任制 。 ? 發(fā)包人有權書面通知承包人更換其認為不稱職的項目經(jīng)理：承包人接到通知后 14d內提出改進報告；發(fā)包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后 28d 內進行更換；承包人無正當理由拒絕更換項目經(jīng)理，應按專用合同條款的 約定承擔違約責任。 對比區(qū)分職責和權力；職責是義務，必須履行；權力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。 主持也協(xié)助區(qū)別； 職責和權力區(qū)別 參與：沒有決策權，不是選擇，不是確定 授權范圍內： 不是項目范圍 ? 施工企業(yè)項目經(jīng)理室一個施工項目方的總組織者、總協(xié)調者、總指揮者，依靠企業(yè)各職能管理部門的指導、協(xié)作、配合和支持，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。 ? 溝通介體：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中 介， 包括溝通方法、溝通方式 ； ? 溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。 ? 溝通障礙來至 3個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙 ? 溝通通道的障礙：選擇溝通媒介不當；幾種媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾 ? 溝通障礙 2種形式：組織的溝通障礙；個人的溝通障礙 ? 資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理 ? 項目資源管理全過程包括：資源計劃、配置、控制、處置 ? 項目人力資源管理全過程：資源管理計劃、資源管理控制、資源管理考核 ? 項目人力資源管理目的是調動 所有項目參與人 的 積極性 ，承擔組織內部和外 部建立有效地工作機制，以實現(xiàn)項目目標。 ? 風險評估處于風險區(qū) A，則應采取措施，降低其概率，即使它移位至風險區(qū) B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風險區(qū) C。 ? 風險量 =損失量 X損失概率 ? 風險響應對策：風險規(guī)避、減輕、自留、轉移（買保險）及其組合策略。（正義） ? 獨立性：指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟上不能依附于監(jiān)理工 ? 公平 性：當業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構應以事實為依據(jù)，以法律和有關合同為準繩，在維護業(yè)主的合法權益時，不損害承包商的合法權益。 ? 監(jiān)理工程師檢查形式：旁站、巡視、平行檢驗 ? 發(fā)現(xiàn)存在安全事故隱患的，應簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單，要求施工單位整改；情況嚴重的，總監(jiān)理工程師應及時下達工程暫停 指令，要求施工單位暫時停止施工，并及時報告業(yè)主；施工單位拒不整改或不停止施工的，應通過業(yè)主及時向有關主管部門報告。 ? 施工成本管理任務和環(huán)節(jié)：（預計控，核分考）預測、計劃、控制、核算、分析、考核 ? 施工成本計劃以貨幣形式編制施工項目在計劃期內的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃書面方案。 ? 竣工工程完全成本：企業(yè)財務部門核算分析，考核企業(yè)經(jīng)營效益。 ? 局部成本偏差：月度核算成本偏差 、專業(yè)核算成本偏差、分部分項作業(yè)成本偏差 ? 累計成本偏差：已完工程在某一時間點上實際總成本與相應的計劃總成本的差異。 ? 施工成本控制措施：組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施、合同措施 ? 組織措施：施工采購規(guī)劃、加強施工定額管理、施工任務單管理、加強施工調度 ? 技術措施：技術經(jīng)濟分析、確定最佳施工方案、確定合適的施工機械、設備使用方案、應用先進的施工技術、運用新材16 料、使用新開發(fā)機械設備 ? 經(jīng)濟措施：最易為所接受和采用的措施；對施工成本管理目標進行風險分析；做好資金使用計劃；嚴格控制各項開支；及時做好增減賬；及時落實業(yè)主簽字；及時結算工 程款 ? 合同措施：選用合適的合同結構；密切注視對方合同執(zhí)行情況；尋求合同索賠的機會； P82施工成本計劃 ? 施工成本計劃按形成深度和作用不同分 3類：競爭性成本計劃；指導性成本計劃；實時性計劃成本 ? 競爭性成本計劃： (時間 )工程在投標及簽訂合同階段 ，的估算成本計劃 ? 指導性成本計劃： (時間 )選派項目經(jīng)理階段 ，的預算成本計劃；是項目經(jīng)理的責任成本目標；（依據(jù)）按照企業(yè)的 預算定額 標準制定的預算成本計劃 ? 實施性計劃成本： (時間 )項目施工準備階段 ，的施工預算成本計劃；（依據(jù)）采用企業(yè) 施工定額 通過施工預 算的編制而成。 ? 材料消耗量及材料費的對比分析：由于技術措施的材料節(jié)約量；施工預算比施工圖預算，材料消耗量及材料費一般要低。 ? 競爭性成本計劃，帶有成本戰(zhàn)略的性質，是項目投標階段商務標書的基礎。（沒有工程類型、工程性質） ? 施工成本按成本構成分解為：人工費、材料費 、施工機械使用費、 企業(yè)管理費 。 ? 施工成本計劃表示 2種方式：時標網(wǎng)絡圖上按月編制的成本 計劃；利用時間 —成本累積曲線（ S形曲線）表示。 施工成本控制 —各崗位主要職責 項目 經(jīng)理 項目工程師 施工員 主管材料員 成本會計 建立項目成本管理組織 制定采用新技術降低 編制月度用工計劃 編制材料采購計劃 編制月度成本計劃 17 組織編制項目施工成本管理手冊 定期或不定期地檢查有關人員管理行為是否符合崗位職責要求 成本的措施 編制總進度計劃 編制總的工具及設備使用計劃 編制與材料需求計劃 編制月度工具及設備計劃 開具限額領料單 編制材料采購月報表 對材料管理工作每周組織檢查一次 編制月材料盤點表及材料收發(fā)結存報表 進行成本核算，編制月度成本核算表 沒有編制一次材料復核報告 ? 施工成本控 制步驟：比較；分析；預測；糾偏（施工成本控制中最具實質性的一步）；檢查 ? 人工費控制原則：實行量價分離。 ? 限額領料形式 按分項工程實行限額領料：以施工班組為對象進行限額領料 按工程部位實行限額領料：以施工專業(yè)隊為對象進行限額領料 按單位工程實行限額領料：以項目經(jīng)理或分包單位為對象開展的限額領料 ? 材料價格的控制，材料價格主要是由材料采購部門控制（不是項目經(jīng)理控制）； ? 施工機械使用費控制：由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定 ? 施工分包費控制：主要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、監(jiān)理穩(wěn)定的分包關系網(wǎng)絡、加強施工驗收和分包結算工程；決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。但是反映信息量少，一般在項目較高管理層應用。 18 ? 會計核算：主要是 價值核算 ，用貨幣反映各種經(jīng)濟指標；資產(chǎn)、負債、所有 者權益、收入、費用、利潤六要素指標。有單獨核算、迅速取得資料，及時采取措施進行調整的特點。能提供絕對數(shù)指 標、相對數(shù)指標、平均數(shù)指標，計算當前實際水平，確定變動速度，預測發(fā)展趨勢?？加嬎憧?P105例題，課本計算思路太亂 產(chǎn)量 單價 損耗 計算式 計算結果 差值 計劃值 600 710 4 600*710* 443040 第一次產(chǎn)量替換 630 710 4 630*710* 465192 22152 產(chǎn)量增加，導致費用上升 22152 第二次單價替換 630 730 4 630*730* 478296 13104 單價增加，導致費用上升 13104 第三次損耗替換 630 730 3 630*730* 473697 4599 損耗率下降，導致費用下降 4599 合計 30657 產(chǎn)量、單價、損耗率三變量，導致費用增加 30657 一次只能替換一個變量；替換過的變量不能變的基礎上替換第二個變量；計算相鄰替換結果差值（不是計算每次替換結果與目標值的差值） 排序規(guī)則：先實物量、后價值量；先絕對量，后相對值。 ? 構成比率法：又稱比重分析法、結構對比分析法；通過構成比率，考察成本總量的構成情況及各成本項目占成本總量的比重，同時可看成 量、本、利的比率關系 ，從而尋求降低成本的途徑指明方向。 ? 分部分項工程成本分析對象：已完分部分項工程。 ? 竣工成本分析內容： 竣工成本 分析； 主要資源節(jié)超對比 分析； 主要技術節(jié)約措施 及 經(jīng)濟效果 分析。 收集資料和調查研究的基礎上編制進度計劃； 進度計劃跟蹤檢查與調整； ? 進度控制的目的：通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標。 ? 項目進度控制的依據(jù)：多個相互關聯(lián)的 進度計劃組成的系統(tǒng) （沒有實施性進度計劃），它是 逐步形