【正文】 力相結(jié)合，進行分析、推理、判斷后才能確定。優(yōu)勢與劣勢評判公司的優(yōu)勢和劣勢主要采用競爭性標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵因素標(biāo)準(zhǔn)。機會與威脅宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的調(diào)研，將兩者聯(lián)合起來，就能分析、判斷出企業(yè)未來發(fā)展可利用的機會和環(huán)境可能構(gòu)成的威脅。建立SＷOT矩陣的途徑如下： 列出公司關(guān)鍵的外部環(huán)境提供的機會； 列出公司關(guān)鍵的外部環(huán)境構(gòu)成的威脅； 列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部優(yōu)勢； 列出公司關(guān)鍵的內(nèi)部劣勢；將企業(yè)優(yōu)勢和外部機會相結(jié)合，制訂出發(fā)揮優(yōu)勢利用機會的SO戰(zhàn)略； 將企業(yè)優(yōu)勢和外部威脅相結(jié)合，制訂出發(fā)揮優(yōu)勢，避開威脅的ST戰(zhàn)略； 將企業(yè)優(yōu)勢和劣勢和外部機會相結(jié)合，制訂出利用機會，彌補劣勢的WO戰(zhàn)略； 將企業(yè)優(yōu)勢和外部威脅相結(jié)合，制訂出彌補劣勢，避開威脅的WT戰(zhàn)略。此外，在調(diào)查分析中應(yīng)強調(diào)實證分析，用數(shù)據(jù)反映現(xiàn)象，分析推理得出本質(zhì)。如果企業(yè)戰(zhàn)略不正確，執(zhí)行得越好，企業(yè)錯得越多，企業(yè)危機就越大。特別提示：本次任務(wù)的評分網(wǎng)上發(fā)貼情況占20%，指定內(nèi)容的總結(jié)占80%。在工作中遇到問題能從企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中學(xué)習(xí)的知識去加以領(lǐng)會和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業(yè)道德和職業(yè)素養(yǎng)，從而更好地服務(wù)于企業(yè)。目前每天來該加油站加油的車輛約有1000輛左右，其中出租車約200多輛，小客車400多輛，大貨車300多輛。假設(shè)你是該加油站的經(jīng)理，請你根據(jù)上述條件，為該加油站設(shè)計企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并提出主要的戰(zhàn)略措施，字數(shù)在1000字以內(nèi)。【戰(zhàn)略措施】在以高度競爭為特點的市場上，只有使自己對顧客具有特殊性，懂得發(fā)展和維護顧客忠誠的驅(qū)動力，樹立良好的形象，提供具有競爭價值的產(chǎn)品和服務(wù)，盡力節(jié)省顧客的時間和精力，營造良好加油環(huán)境和氣氛，才能成為一家成功的加油站得以長期的生存和發(fā)展。針對一些在加油站停留一段時間的司機，為他們提供多種便利商品和廣泛服務(wù)，滿足他們需求的多元化。對本區(qū)域內(nèi)的其他加油站進行調(diào)研，提供獨特的商品和服務(wù)，以迎合那些有特殊需要的顧客。加油站的經(jīng)營狀況與財務(wù)管理是否得力息息相關(guān)。用自己優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和特色的服務(wù)使顧客在心目中樹立一個明確、清晰和始終一致的形象。近幾年來，全球經(jīng)濟發(fā)生了巨大變化，尤其是今年以來，國際金融危機和全球股市的下挫等因素，經(jīng)濟環(huán)境越來越復(fù)雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，而且對眾多的中小企業(yè)提出了更高的要求，沒有規(guī)模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰(zhàn)略眼光，從現(xiàn)在開始，對系統(tǒng)、對企業(yè)進行戰(zhàn)略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。近年來，中國石化不斷加強企業(yè)管理，提升服務(wù)水平，中國石化IC卡加油業(yè)務(wù)，不但為顧客提供便捷、高效的服務(wù)，也為一些企事業(yè)單位和個體用油大戶解決了加強對車輛用油的管理的問題。比如針對一些在加油站停留一段時間的司機，為他們提供多種便利商品和廣泛服務(wù)，滿足他們需求的多元化。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標(biāo)，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。B．生產(chǎn)為大眾消費需求的腳上用品。有部分顧客抱怨商場的裝修檔次太低，商場里的椅子太少。D．建議的措施可能會降低商場的利潤。A． 市場開發(fā)戰(zhàn)略 B． 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略??C． 多元化戰(zhàn)略 D． 市場滲透戰(zhàn)略（6）某牙膏廠原來只生產(chǎn)藥物牙膏，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于（B）。字數(shù)控制在1000字以內(nèi)。雖然中國紡織服裝每年創(chuàng)造的出口利潤非?？捎^，但是多數(shù)企業(yè)卻仍停留在替國際知名品牌做加工的階段?，F(xiàn)在，“中國創(chuàng)造”的序幕已經(jīng)拉開，雅戈爾愿意作為先行者，以敦煌“天垂麗象”品牌概念發(fā)布會為契機，通過國際化的視角和完全市場化的運作，不斷進行卓越創(chuàng)新，并激勵其他企圖以創(chuàng)新促進中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展的企業(yè)和個人，共同為中國服裝業(yè)從“中國制造”走向“高品質(zhì)創(chuàng)新”作出自己的貢獻。品牌競爭格局。” 弄清楚“消費者是誰？”才能制定正確的傳播策略。雅戈爾在業(yè)內(nèi)率先推出“CS（顧客滿意）工程”，以顧客為中心，以消費者滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)，將消費者現(xiàn)在的和潛在的需求在最短的時間內(nèi)變成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的營銷系統(tǒng)工程，其主旨是把傳統(tǒng)營銷的“以商家為中心”轉(zhuǎn)為“以顧客為中心”。在細分市場內(nèi)，雅戈爾不僅面臨低價競爭者的替代競爭，還面臨同檔次品牌的直接競爭。這是以顧客滿意為終極目標(biāo)，以服務(wù)為手段，以快速的信息渠道為基礎(chǔ)，將顧客現(xiàn)在的和潛在的需求在最短的時間內(nèi)變成產(chǎn)品和服務(wù)輸出的營銷系統(tǒng)工程。雅戈爾的個人量體定制對顧客不收額外費用。這是也企業(yè)生存的目的所在。憑借強大的設(shè)計力量，企業(yè)連續(xù)推出新風(fēng)格西服、挺柔西服、非粘合襯西服等新品，不斷引領(lǐng)潮流，給消費者以最大價值。所謂″貼身版″西服就是依據(jù)華東地區(qū)消費者的體形特點精心設(shè)計制作而成，從西服的消費群體來說，南方消費者較北方更顯修長和細膩，南方人穿傳統(tǒng)版型的西服顯得較為臃腫，有人喻為像一個鋼筆帽套在了鉛筆上。在近幾年競爭激烈的服飾行業(yè)也是難得一見。讓消費者分享雅戈爾對高品質(zhì)生活的承諾，對前衛(wèi)生活方式的向往，對成功的理解和追求，因此，雅戈爾品牌將讓消費者體驗對現(xiàn)代生活的激情與夢想。我們要要加大開發(fā)執(zhí)行力度，永遠走在時尚的前面。字數(shù)控制在1000字以內(nèi)。柳州兩面針股份有限公司起源于1941年成立的亞洲枧廠等5家小型私營肥皂廠；1956年經(jīng)公私合營組成“柳州市肥皂廠”；1963年肥皂廠更名為“柳州市日用化工廠”；1978年其牙膏車間分離，單獨組建“柳州市牙膏廠”；1980年新廠建成；1993年經(jīng)廣西壯族自治區(qū)經(jīng)濟體制改革委員會桂體改股字[1993]156號文批準(zhǔn),由柳州市牙膏廠獨家發(fā)起,采取定向募集方式設(shè)立為股份有限公司；2004年成為行業(yè)內(nèi)首家掛牌上市的企業(yè)。多元化的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：實現(xiàn)公司管理從工廠制模式向集團化上市公司模式過渡，從而達到高效管理模式與要求，最終利于整合與優(yōu)化兩面針的整體資源，實現(xiàn)股份公司價值最大化。字數(shù)控制在1000字以內(nèi)企業(yè)使命：成為制造具有時尚設(shè)計感的功能性休閑外套的制造商。（2）價格。我國是世界公認的生產(chǎn)要素與部分生產(chǎn)資料相對低廉的國家，因此吸引了許多外國制造商和投資商在我國建立企業(yè)，從另一個角度來說我國大部分廉價勞動力與資料被直接與兼職的為國外制造商和投資商創(chuàng)造利潤，站在國內(nèi)的角度觀察加以經(jīng)濟學(xué)來解釋應(yīng)稱這種現(xiàn)象為資源浪費。（3）遠期目標(biāo)：當(dāng)中期目標(biāo)完成時在國內(nèi)市場份額中已經(jīng)有一些較大的成就，但與國外品牌相比較還有一些差距，此時應(yīng)設(shè)計與制造適合國外大眾的服飾進軍國外市場，之后再進一步進行整合后融資上市。目前可口可樂在世界各地市場皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷量遠遠超越其主要競爭對手百事可樂，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。商品經(jīng)濟社會 是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟體制改革和對外開放的需要，我國 經(jīng)濟立法工作加快，諸如消費者權(quán)益保護法、反不正當(dāng)競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等 法律法規(guī)陸續(xù)頒布實施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機會和威脅。禍不單行，去年在美國本土可口可樂 等碳酸飲料由于被指責(zé)導(dǎo)致兒童肥胖而要求被撤離本國中小學(xué)。2．經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。2003年中國人均 消費量22．9升，是全球軟飲料消費水平最低的市場之一，遠遠少于美國的300升，日本的 250升和西歐的200升人均消費量。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的 現(xiàn)狀。社會環(huán)境的內(nèi)容廣泛，主要包括人口的數(shù)量及增長、人口的年齡結(jié)構(gòu)、家庭結(jié)構(gòu)、人口的地區(qū)性流動、社會結(jié)構(gòu)、人們的生活方式、價值觀念等等。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之 地，年輕消費者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。工藝技術(shù)的不斷更新和進步 使得飲料日新月異，品種日益豐富?？煽诳蓸饭?進入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。他認為一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的 競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者的討價還價能力、供應(yīng)眷討價還價 能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。1998年，已成行業(yè)前列的娃哈 哈開始力推“非?？蓸贰?，直指國內(nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。甚至還將非?？蓸反蛉氲健皟蓸贰钡谋?土美國。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。確實，百事可樂是目前 世界上唯一一位可以和稱雄百年的可口可樂抗衡的最強勁的競爭對手。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京 和南方主要大中城市。除緊握核心產(chǎn)品可樂市場外，不遺余力地推廣其他業(yè)務(wù)，現(xiàn)在它旗 下年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個，百事可樂、激浪、七喜、奇多、美年達、樂事薯片、佳得樂運動飲料、都樂果汁等?！鞍偈履Ｊ健?的產(chǎn)品生動化擁有自己的lO項執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點、陳列方式、標(biāo)價方式和輪 換清潔方式等方面詳細規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實際 執(zhí)行中起著明確的指引作用。百事可樂還通過多種形式參與中國體育，擴 大在體育愛好者中的影響。3．代用品的壓力從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流 產(chǎn)品。從下圖3．1可以看出：這兩年來，瓶裝水、茶 飲料、果蔬飲料三種飲料已越來越獲得消費者的青睞，喜愛程度都超過了碳酸類飲料。加劇的競爭不但迫使價格下降，而 且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。以2004年109億升的總銷量，中國目前為止已經(jīng)成為亞太地區(qū)最 大的瓶裝水市場。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。另外，一些大型企業(yè)的涉足參與，對培育、擴大和影響茶飲料市場起到了巨大的推動作用。(3)果蔬飲料發(fā)展情況。在消費群體中，兒童是果蔬汁飲料最初面對的群體，國際性果汁飲料品牌“酷兒”(Qoo，可口可樂旗下)已經(jīng)在推動它們的消費中起了舉足輕重的作用。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。涼茶作為嶺南乃至東南亞地區(qū)特有的一 種功能飲料，其基于中藥原理的“清熱、祛火”功能受到了越來越多消費者的認可。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。2002年百 事可樂與其在四川灌裝廠發(fā)生沖突，導(dǎo)致關(guān)系破裂，直接致使百事可樂在四川的市場占廣西 有率大幅縮水，可口可樂趁機擴大了其在那里的市場。憑借其影響和實力，經(jīng)過進二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98％的原材料是向中國供應(yīng)商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。可13可樂之所以能雄居飲料業(yè)之首而百年不到，與其卓越 的人才戰(zhàn)略有者密切的關(guān)系。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實，目標(biāo)得以很好地實現(xiàn)。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝恕芭嘤?xùn)由總公司統(tǒng)一負責(zé)”這樣的原則，使 可口可樂取得了迅猛的發(fā)展。這種經(jīng)營模式成功地把可口可樂產(chǎn) 品配送到全國各個角落。對于一個具有百年歷史的大 企業(yè)來講，更重要的是如何面對日新月異的市場變化。重點是找一個辦法讓所有員工都有機會表達意見。(6)分析研究應(yīng)從整個行業(yè)出發(fā)，學(xué)習(xí)其他行業(yè)的經(jīng) 驗，不要只看自己內(nèi)部的情況等等。各部門各司其職，但有個共同的目標(biāo)就是如何更好的協(xié)助銷售及市場部，服務(wù) 于客戶及消費者。SWOT分析與戰(zhàn)略的具體實施SW優(yōu)勢—劣勢—機會—威脅矩陣(SWOT Matrix)是幫助我們預(yù)測競爭企業(yè)未來行為軌跡的有效工具。下面建構(gòu)一個有關(guān)可口可樂公司的SWOT矩陣，展示其可行的備選戰(zhàn)略(如 表3_4所示)。(3)OT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，把握外部環(huán)境所提供的機會的戰(zhàn)略 我國國土面積大，區(qū)域發(fā)展不平衡，城鄉(xiāng)差距大，如果戰(zhàn)線拉得太長，后勤保障難 以跟上。因此，嚴格控制擴張速度和規(guī)模，切實降低成本，開拓二三線城市和廣大農(nóng)村市場，開發(fā)低價位飲料產(chǎn)品，是可口可樂可以考慮的戰(zhàn)略選 擇(4)wT戰(zhàn)略：即努力克服企業(yè)內(nèi)部劣勢，規(guī)避外部環(huán)境威脅可口可樂的狀況有點尷尬，一方面百事可樂在大城市和可口可樂爭奪市場，并且在 不少地方勢頭還很猛烈，有的甚至超過了可口可樂；在縣城、小城鎮(zhèn)和農(nóng)村，非?？蓸?捷足先登，憑借原來的純凈水網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了大部份的三線市場和農(nóng)村市場。 （D）。 （B）作為企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。 10.（A）是企業(yè)戰(zhàn)略制定的出發(fā)點、依據(jù)和限制條件。，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會增加 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會減少 ，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本保持不變 ，生產(chǎn)成本會越低 14.（D）不是執(zhí)行多樣化戰(zhàn)略的原因。 。 （二）問答題。第四，戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。？答：價值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。如果企業(yè)的發(fā)展能導(dǎo)致企業(yè)股價的升高，則他們會有自己的資本增值中直接受益。？答：根據(jù)波特教授對競爭對手的分析模式，對競爭對手的分析有四種診斷要素：競爭對手的長遠目標(biāo)、競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略、競爭對手的假設(shè)和競爭對手的能力。（2）企業(yè)文化是處于一定社會經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成和穩(wěn)定的獨特點價值觀、企業(yè)精神等，以及由此為核心衍生的行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣、管理制度、典禮儀式、企業(yè)形象等，是全體成員在工作過程中所創(chuàng)造的由觀念形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化和制度形態(tài)文化構(gòu)成的綜合體。文化建設(shè)是圍繞企業(yè)使命展開的，文化建設(shè)將企業(yè)使命的精髓和內(nèi)涵代代延續(xù)下去。答：企業(yè)資源相當(dāng)于人的身體，是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，核心能力相當(dāng)于人的大腦，是企業(yè)壯大的關(guān)鍵。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)的企業(yè)也不一定擁有相同資源和能力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的選擇必須最大限度有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源獨特的運用能力，即核心能