【正文】 界上許多著名企業(yè)，如福特、松下、現(xiàn)代等都實(shí)行過家族制。因此，現(xiàn)階段的許多企業(yè)面臨著產(chǎn)業(yè)升級，只有提高競爭力，企業(yè)才可以得以生存和發(fā)展。在人力資源開發(fā)中出現(xiàn)的性別差異要求，或者說是性別歧視，給整個勞動力市場穩(wěn)健發(fā)展帶來了一定的 沖 擊 [4]。 人力資源 管理 的作用 根據(jù)人力資本的測度研究，學(xué)歷為大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)勞動者的勞動能力的比例為25： 7： l，可見文化程度 越高，勞動者在社會生產(chǎn)活動中能發(fā)揮出更大的協(xié)調(diào)、 管理 、造能力，實(shí)現(xiàn)更高 的經(jīng)濟(jì)效率 [7]。然而也是民營企業(yè)所存在的問題，因此在做好人力資源 管理 時應(yīng)注重員工的發(fā)展要與企業(yè)相結(jié) 合，在進(jìn)行人員 管理 是要做到人盡其才，能力與崗位相配合。好的人力資源管理制度無形中提高了企業(yè)的競爭力和避免了資源的浪費(fèi)。 第 6 頁 共 16 頁 2 保利 制衣廠的人力資源 管理 的現(xiàn)狀及問題 保利 制衣廠的 概況 保利 制衣廠位于佛山市南海，是一間有著十多年制衣經(jīng)驗(yàn)的工廠，前期服裝的承包加工起家，中期后發(fā)展至包辦成衣的制做。 廠長：跟進(jìn)板房的訂單的樣版制作，樣版與批量生產(chǎn)的貨版落實(shí)，分配貨版到相應(yīng)的車間生產(chǎn)（廠里有 3 組車間）或者發(fā)外廠生產(chǎn)，車間的總體質(zhì)量的把握 ，學(xué)歷水平是高中 。 （大概有 4 個人） 裁床：負(fù)責(zé)布料的裁剪（外發(fā)承包的，但是在工廠里面工作的） ，一般是一些長期從事這方面的工人。 車間管理：有 3 個組，每個組有兩個組長負(fù)責(zé)指導(dǎo)衣服的制作和質(zhì)量的控制，車衣服的大概每個組十幾個人 ，學(xué)歷水平是 初中 。所以總經(jīng)理的思想是主要的問題。 （ 3） 企業(yè)人力資源 管理 混亂 該廠 人力資源管理體系不完善，制度不健全， 完全是按照當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的那樣， 成立了 有幾 個員工在內(nèi)的人事部。 人事部門只能做一些一般的人事管理工作。只有工資的獎懲，適當(dāng)?shù)募倨冢ɡ缑糠曛芰崆耙粋€小時下班）。然而現(xiàn)階段盡管發(fā)現(xiàn)有些人親戚“做法”讓他看不過眼，說了也不改，但是礙于親戚這種關(guān)系而不能對其進(jìn)行開除或處罰，導(dǎo) 致整間工廠形成一種潛規(guī)則。在管人與用人方面絕大多數(shù)是依靠以往的方法，沒有系統(tǒng)性和長遠(yuǎn)性。 這種“近親繁殖”的模式 導(dǎo)致工人 對工廠中出現(xiàn)的某些問題 有苦卻不敢言，從而導(dǎo)致有時會因?yàn)榍榫w上的問題而影響到工作。由于許多民營企業(yè)主存在功利主義， 有一種開發(fā)培養(yǎng)人才是“為他人做嫁衣裳”的顧慮，對人才只用不養(yǎng)，缺乏充分開發(fā)與培養(yǎng)、合理使用、有效管理人才的觀念。 該 廠一般由于人員的流動性很大，從來不會對人員進(jìn)行培訓(xùn)或者制定相關(guān)的人力資源規(guī)劃，只是聘請一些熟手的工人。這樣 也會導(dǎo)致許多人是“靠關(guān)系”進(jìn)來的，而親人也會越來越多，總經(jīng)理的親信也會越來越多。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位、缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化，專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。努力走出人力資源管理的困境，需要要解決這一問題也是該廠的當(dāng)務(wù)之急。 將人力資源資本化，就涉及到人力資本的計(jì)價問題，很多企業(yè)意識到了企業(yè)因?yàn)槿瞬帕魇г斐傻慕?jīng)濟(jì)損失和社會影響。通過工資來留人 暫時是可以行 得 通的， 但以后一定會出現(xiàn)人才遇到更好的待遇而 跳槽 的情況 。 大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理 程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機(jī)制。 其中最主要的是總經(jīng)理在思想觀念上的局限性，他可能認(rèn)為的激勵手段最能見效的是 物質(zhì)激勵 。 第 12 頁 共 16 頁 4 改善 保利 制衣廠人力資源 管理 的 對策 去除唯親而用的觀念 “80/20” 法則表明，企業(yè)中存在一個特殊群體，他們?nèi)藬?shù)不多，卻具有很高的創(chuàng)造價值的能力，能夠?yàn)榻M織帶來很高的回報(bào)，這部分人通常被視為企業(yè)的高績效員工。 而對于那些濫竽充數(shù)的親戚則應(yīng)該下定決心將他走出公司。中小企業(yè)人力資源 管理 離不開企業(yè)良好的內(nèi)外部環(huán)境，只有在全社會發(fā)揚(yáng)“尊重知識、尊重人力”的良好風(fēng)尚 。 才能提高人力資源的使用效率，才能增加中小企業(yè)的競爭力。 從而使企業(yè)發(fā)展壯大。 企業(yè)可節(jié)約初期培訓(xùn)成本 。高職院校是培養(yǎng)生產(chǎn)、建 設(shè)、管理、服務(wù)第一線的高等技術(shù)應(yīng)用性人才，這些人才是企業(yè)將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的主力軍。 人力資源的 管理 和使用不可能是一勞永逸的 。加大對人力資本的投資力度，提高企業(yè)人力資源的 質(zhì)量。要實(shí)現(xiàn)人力資源合理 管理 ，企業(yè)管理者必須通過有意識、有計(jì)劃、有組織地采用各種切實(shí)有效的手段，充分挖掘企業(yè)人力資源的潛力，提高企業(yè)人力資源的質(zhì)量。也可考慮 人才培訓(xùn)的外包或與高校合作，進(jìn)行人才培訓(xùn)。明確、詳細(xì)的職位要求和工作說明書可以保證公司招聘到的也許不是最好的人卻是最適合崗位要求的人。內(nèi)部招聘可以確保招聘的新員工對公司的忠誠度較高；同時，內(nèi)部招聘也能很好的激勵現(xiàn)有崗位的員工不斷的進(jìn)步，使公司的成長與員工的成長同步。 讓培訓(xùn)成為誘人的待遇 培訓(xùn)并不是簡單的對企業(yè)員工進(jìn)行授課，而是一個完善的體系。 采取 有效 的激勵手段 在薪酬制度的完善中要有一個公平的評估體系。同時評估也要因人而異，真正做到“以人為本”。人是 管理 的中心，一切都要圍繞人來進(jìn)行。現(xiàn)實(shí)能力是由一個人以前的學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累而成的；而潛在能力則主要依據(jù)一個人的興趣、性格、氣質(zhì)等。 從招聘到培訓(xùn)、薪酬管理以及到人力資源的合理 管理 ，是一個企業(yè)人力資源管理上的主要問題，能夠合理的安排，將會發(fā)現(xiàn)，人才其實(shí)就在身邊，依靠身邊的人才，企業(yè)就可以獲得高速的發(fā)展。做好日常管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行制定的規(guī)章制度、考核辦法。 提高人力資本核算意識 由于人員的流動勢必會對企業(yè)造成影響，影響工廠的作業(yè)流程，而且像 保利 制衣廠 制衣廠有時如果因?yàn)槭炀?的技術(shù)工走了一時間是很難可以找到合適的人選，這樣一來就不得不向其他廠借用一下人員，而造成的額外成本是很大的。所以民營企業(yè)應(yīng)建立一系列吸引人才的機(jī)制是十分 必要的。 (2)建立起準(zhǔn)確、可行的工作績效評價系統(tǒng)。當(dāng)工作策略有變更時，注意要重新檢查、核對績效評價標(biāo)準(zhǔn)，而且，只要有必要，就必須一一再作檢查、核對。對于低的工作績效，必須給予批評，但必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。 對員工績效的評價最終都應(yīng)在獎勵上找 到對應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎勵是微不足道的，也要“始終不渝”地進(jìn)行。我們就應(yīng)該對以往的 家族式 管理模式去糟取精，以體現(xiàn)現(xiàn)代的參與型管理模式，用符合現(xiàn)代員工的人本管理方法，使人力資源 管理 達(dá)到最好的效果。其實(shí)很多企業(yè)在實(shí)行人力資源 管理 的時候都存在著任人唯親、毫無針對性的問題，從而使得人才不能發(fā)揮其才能崗位因此而虛設(shè)。