如何更好的激勵你的員工-預(yù)覽頁
【正文】 目標(biāo)過高或過低之外，目標(biāo)在標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施、結(jié)果等幾方面也造成了形成士氣低落。 關(guān)鍵點(diǎn)是你對下屬的批評是否妥當(dāng)，是不是總愛批評某個(gè)人，是不是某個(gè)人不符合你的口味或剛剛受完你的上司的數(shù)落、憤怒的情緒還沒有發(fā)泄，正巧一位員工你看著不順眼，結(jié)果員工當(dāng)了你倒霉的出氣筒。,隊(duì)伍士氣的作用,士氣低落 過高的離職率 費(fèi)用上升 抱怨 不務(wù)正業(yè),士氣高昂 組織忠誠 主人翁行為 績效高,士氣的本質(zhì),士氣（morale）就是指個(gè)人對環(huán)境的心理和情感態(tài)度。相反，低少的士氣則表現(xiàn)為不滿、離職傾向和對組織目標(biāo)的漠不關(guān)心。 第四，員工之間的社會互動，這可能是對團(tuán)隊(duì)士氣最重要的影響因素。我歡迎別人的置疑。我努力向員工傳達(dá)未來的清晰的前景。我很少讓員工對我的主意提供反饋意見。在工作場所的很多地方，我都用顏色來激發(fā)效率。不清楚怎樣把一群群人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我經(jīng)常對表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎賞。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能做相似的貢獻(xiàn)。令人煩躁的聲音會破壞人的積極性。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，合作遠(yuǎn)比競爭重要。我經(jīng)常幫助我的團(tuán)對在關(guān)鍵問題上達(dá)成共識。我常常從我的員工中得到好點(diǎn)子。我盡量激發(fā)我的員工好好表現(xiàn)。我歡迎別人的置疑。我努力向員工傳達(dá)未來的清晰的前景。我很少讓員工對我的主意提供反饋意見。在工作場所的很多地方，我都用顏色來激發(fā)效率。不清楚怎樣把一群人變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我經(jīng)常對表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行獎賞。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都能做相似的貢獻(xiàn)。令人煩躁的聲音會破壞人的積極性。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，合作遠(yuǎn)比競爭重要。我經(jīng)常幫助我的團(tuán)隊(duì)在關(guān)鍵問題上達(dá)成共識。我常常從我的員工中得到好點(diǎn)子。我盡量激發(fā)我的員工好好表現(xiàn)。有效溝通：你能誘發(fā)別人的思想和反饋，能清楚地提供未來的遠(yuǎn)景，并努力向別人提供信息，教育和啟發(fā)他們。管理環(huán)境：你能創(chuàng)造和維護(hù)一個(gè)引人入勝的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作場所，并能夠促進(jìn)健康關(guān)系的發(fā)展。也許，這是因?yàn)槟阕龅煤芎?，但也許是因?yàn)檎嫦啾谎谏w著罷了。一提起激勵就是錢，好象有錢激勵的事都好辦，沒有錢什么激勵的事都不用做。誰鬧情緒了，誰提出要走了，才想起激勵。 不講策略，不講方法，認(rèn)為反正自己是好心，反正自己是為了下屬，豈不知你的一廂情愿，常常不僅沒有起到激勵作用，反而打擊了下屬的積極性，引起下屬信的不滿。,（5，5）型經(jīng)理，適度型經(jīng)理，這類經(jīng)理對業(yè)務(wù)和工作都不是太過關(guān)心又都能平和二者的關(guān)心度，他們在保證完成工作的同時(shí)，也注意將士氣保持在適當(dāng)?shù)乃剑苟哌_(dá)到必要的平衡達(dá)到較好的績效水平，是一種比較好的管理模型。,（9，1）型經(jīng)理，可以說是權(quán)威型或重業(yè)務(wù)型，這種經(jīng)理對業(yè)務(wù)、任務(wù)高度重視和關(guān)心，對下屬的關(guān)心明顯不足。下屬跟我說這困難、那困難——要錢 下屬業(yè)績突出點(diǎn)兒——獎金、提成 我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題 我的下屬好對付，給點(diǎn)小恩小惠就行 管理者的任務(wù)就是去識別、理解和引導(dǎo)員工的動機(jī)。 所以我們應(yīng)該做的就是營造一個(gè)能夠讓員工實(shí)現(xiàn)自我激勵的良好環(huán)境。,對 對員工激勵首先區(qū)分員工的受激勵類型,然后選擇合適的激勵工具并保持適當(dāng)?shù)募顝?qiáng)度和頻度.,員工受激勵的類型,員工的激勵,報(bào)酬是否值得去努力？,更好的績效是否帶來更多的報(bào)酬？,更好的努力是否帶來更好的績效？,更大的努力,維持現(xiàn)狀或減少努力,是,是,是,否,否,否,激勵的條件,滿足的需要提高績效需要三個(gè)條件,條件1:報(bào)酬必須是員工期望的，也就是說，它可以滿足某些需要；,條件2:員工必須確信，報(bào)酬取決于他們的績效，而且他們必須準(zhǔn)確了解需要什么樣的績效來獲得報(bào)酬；,條件3:員工必須確信這樣的績效上進(jìn)可以達(dá)到的。但是，銷售部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，小李并不比自己拜訪更多的客戶，通常他的拜訪總是到足以達(dá)成其業(yè)績時(shí)即停止，很少依規(guī)定的頻率去拜訪新的客戶。 銷售部經(jīng)理和小李談話，以便了解他，激勵他，因?yàn)榻?jīng)理知道小李可以做得更好。 在一個(gè)季度，小李明顯付出了更多努力，作出了更好的業(yè)績，銷售部經(jīng)理又給他增加了工資，在以后的一個(gè)月里，業(yè)績繼續(xù)上升。這是一種追求個(gè)人能力極限的內(nèi)在驅(qū)動力。（一個(gè)業(yè)績很好的下屬，其薪金比不過一個(gè)傻瓜經(jīng)理）,我們在現(xiàn)實(shí)工作中應(yīng)該怎么辦？,既然工作本身可以帶來心理上的滿足，可以滿足人的多個(gè)層次的需要。 ——由于員工不喜歡工作，因此必須爭取強(qiáng)制性措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 ——如果員工對某些工作作出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。 根據(jù)Y理論，較高層次的需求支配著個(gè)人行為，因此應(yīng)采取“胡蘿卜”政策，員工才會好好地工作。,Y經(jīng)理的通常做法： ——取得廣泛一致才做決定，幫助人們樹立主人翁責(zé)任感； ——鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)造性和首創(chuàng)性； ——對別人進(jìn)行輔導(dǎo)，為別人完成工作提供便利； ——以身作則； ——對工作出色的員工給予贊賞； ——幫助人們在工作中有所發(fā)展，并承擔(dān)更多的責(zé)任； ——重視并鼓勵團(tuán)隊(duì)精神； ——想聽到同事的批評。員工對薪酬不滿意，加薪就能激勵他嗎？ ,雙因素理論,雙因素理論認(rèn)為，有一些因素會激勵員工，給員工帶來滿意，還有一些因素可以消除不滿意，但是并不能帶來激勵。 要點(diǎn)二：在這兩種因素中，能激勵員工的叫激勵因素，只能消除不滿意而不能激勵員工的因素叫維持因素。 要點(diǎn)五：激勵因素多為內(nèi)在因素。因此，要想激勵員工，必須通過激勵因素才行。必須注意消除不滿意之后再設(shè)法提供滿意。,激勵員工的6個(gè)要素 領(lǐng)導(dǎo)者能為創(chuàng)造激勵環(huán)境做些什么？,我們能夠激勵他人嗎？,答案是否定的。樂趣 3。明確目標(biāo)任務(wù),領(lǐng)導(dǎo)者能為創(chuàng)造激勵環(huán)境做些什么？,根據(jù)人格類型進(jìn)行激勵,Q：大家思考一下，針對以上四種不同的人格類型，如果你是管理領(lǐng)導(dǎo)者你會如何激勵每種類型的人呢？
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