【正文】 些作用在通達公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？答：分析要點：（1）績效考評在人力資源管理中具有如下作用：為員工薪酬管理提供依據(jù)；為員工的職務調整提供依據(jù)；為員工培訓提供依據(jù)，為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會；能幫助和促進員工自我成長；為企業(yè)組織決策提供參考依據(jù)。需要進一步細化，加以量化。要進行考評反饋，要面談。它是采用科學的方法，對于一定物力相結合的人力予以合理的培訓、組織和調配，使人力物力經(jīng)常保持合理比例，同時對企業(yè)員工的思想、心理和行為進行恰當誘導、控制和協(xié)調，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，從而最大限度地實現(xiàn)組織的目標。（4）評價職能工作評價、績效考核、滿意度調查。（3）留住符合需要的員工。（7）發(fā)掘員工的潛能。（3）提高經(jīng)濟效益，即獲得更多的盈利。（3）人力資源開發(fā)的價值將發(fā)生變化。（7）更加注重情商的開發(fā)。人力資源管理的新趨勢：（1）人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分。（5）人力資源管理逐漸柔性化、扁平化和復雜化。工作分析的方法：工作實踐法、關鍵事件法、標準問卷法第五節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的概念：人力資源規(guī)劃是系統(tǒng)的評價人力資源需求，確保必要時可以獲得所需要數(shù)量且具備相應技能的員工的過程。來源：內部來源、外部來源。內部招聘程序：發(fā)布招聘信息；應聘者報名；測試；確定聘用人員。外部招聘的方法：通過“熟人”介紹；從專業(yè)機構推薦；通過廣告招聘；合作伙伴之間推薦；其他渠道外部招聘的內容：（1）招聘渠道：學校招聘、人才市場招聘、網(wǎng)上招聘、廣告招聘、推薦（2）招聘條件：基礎素質、綜合素質（3）廣告和宣傳第四節(jié) 員工挑選的策略和方法員工挑選的過程和方法：初步面試、評價申請表和簡歷、選擇測試、面試、個人證明材料檢查和背景調查、選擇決策、體檢、錄用求職者測試種類：認知能力測試、運動神經(jīng)能力測試、業(yè)務知識及經(jīng)驗測試、工作樣本測試、職業(yè)興趣測試、個性測試第四篇：人力資源開發(fā)與管理1．試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？答:因為職位分析是人力資源管理的一項核心基礎職能，它是一種應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程。有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。（4）缺少合理的晉升機制和績效考核標準。可見，有效的職位分析能夠解決該公司存在的組織和人力資源管理問題。一般來說，職位分析需要遵守：（1）以戰(zhàn)略導向：強調職位與組織和流程有機銜接；（2）以現(xiàn)狀為基礎，強調職位對未來的適應；（3）以工作為基礎，強調人與工作有機融合；（4）以分析為基礎，強調對職位的系統(tǒng)把握；（5）以穩(wěn)定為前提，但重視對職位說明書的動態(tài)管理。而該公司的人力資源部沒有考慮該如何有效全面的收集信息，收集信息的來源只有組織內部與職位相關的各類人員，方式只是從流行的書籍中選取一份職業(yè)分析問卷和進行職位訪談。再次，職位分析說明書是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合形成的成果。這樣寫出來的職位說明書肯定不能通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統(tǒng)，給企業(yè)提供能真正解決問題的職位說明書。最終導致這次編寫的職位說明書徹底的失敗。進行職位分析訪談法需要把握的關鍵點有：訪談者培訓、事前溝通、技術配合、溝通技巧、信息確認等。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息。而該公司的問卷是在閱讀了國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取的一份職位分析問卷。因此，該公司的問卷是不成功的。第一，人本理論形成階段人力資源管理之父彼德?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》提出并加以明確界定“人力資源”這一概念；美國著名的行為科學家道格拉斯?麥格雷戈，在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發(fā)展，也不斷成熟。第三，知識管理時代21世紀的人力資源管理面臨外部環(huán)境的變化——經(jīng)濟全球化和知識化所帶來的挑戰(zhàn)。作為知識經(jīng)濟微觀基礎的知識型企業(yè)，應該更加重視知識的創(chuàng)造、整合與利用，重視知識的管理。因此，人力資源管理將成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，而不再只是戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行過程。第二階段是人力資源發(fā)展，包括培訓和發(fā)展、組織發(fā)展和員工生涯發(fā)展。4）未來人力資源管理的方式將由內部培管理逐步向外部管理的轉變的趨勢計算機和數(shù)據(jù)處理技術的進步擴大了人力資源信息系統(tǒng)的作用，使得各種規(guī)模、各種類型的企業(yè)的人力資源經(jīng)理和工作人員都能利用計算機來開展日常管理工作，國際互聯(lián)網(wǎng)已成為企業(yè)發(fā)布和獲得人力資源活動信息的主要渠道之一。(2)首席執(zhí)行官職位的主要競爭者。在此基礎上，企業(yè)可以根據(jù)員工特點將其安排到最適合他的工作崗位上，達到人盡其才的目的。訪談法分為個體訪談：結構化、半結構化、無結構；一般訪談、深度訪談；群體訪談：一般座談、團體焦點訪談。此外，分析者的觀點影響工作信息正確的判斷；職務分析者問些含糊不清的問題，影響信息收集。訪談法也適合于腦力職位者，如開發(fā)人員、設計人員、高層管理人員等。開放型：由被調查人根據(jù)問題自由回答。正式進行工作分析前，考量各部門之工作內容及可行時間，先行擬定了進行時間表，若不可行，則可彈性調整。如果事先已請?zhí)顚懻邔热蒉D換成計算機檔案，則工作分析員只需以原檔案進行修改即可，不需再花費許多時間將問卷內容轉換成計算機文書文件，且只要資料確認無誤，即可完成職務說明書之撰寫。這種方法對問卷設計要求較高，設計比較費工，也不像訪談那樣可以面對面地交流信息，因此，不容易了解被調查對象的態(tài)度和動機等較深層次的信息。利用觀察法進行崗位分析時，應力求觀察的結構化，根據(jù)崗位分析的目的和組織現(xiàn)有的條件，事先確定觀察的內容、觀察的時間、觀察的位置、觀察所需的記錄單等，做到省時高效。（2）階段觀察法有些員工的工作具有較長的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進行觀察。（3）工作表演法對于工作周期很長和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。采用關鍵事件法進行崗位分析時，應注意三個問題：調查期限不宜過短；關鍵事件的數(shù)量應足夠說明問題，事件數(shù)目不能太少；正反兩方面的事件都要兼顧，不得偏頗。與其他方法相比，參與法的優(yōu)勢是可獲得崗位要求的第一手真實、可靠的數(shù)據(jù)資料。6）工作日志法工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關崗位工作信息資料的方法。7）交叉反饋法交叉反饋法，即由工作分析專家與從事被分析崗位的骨干人員或其主管人員交談、溝通，按企業(yè)經(jīng)營需要，確定工作崗位；然后由這些主管人員或骨干人員根據(jù)設立的崗位按預先設計的表式，草擬工作規(guī)范初稿。不足之處在于，所需化費時間較多，反饋周期較長，工作任務量大。實際上，公司的任何改進都難免會削弱一部分人的權利、降低一部分人的收入或者同樣的收入給員工更大的壓力，這種情況下，這些原來滿意的人當然不滿意！但是，他們的工作效率反而提升了。但是，公司需要的是更高的業(yè)績，公司的發(fā)展速度必須要高于行業(yè)平均水平，公司的利潤增長必須高過對手的利潤增長，公司的競爭力必須要強于對手。相反，如果公司里充滿了安于現(xiàn)狀的員工，員工的滿意度可能很高，但是，公司的業(yè)績一定不高。他們因為不滿意，就會設法改變現(xiàn)狀。另外他的高超的演講藝術也起了重要作用。四、設計題(1)目的考察高層管理者綜合性管理技能，尤其是考察總經(jīng)理一級管理者的勝任能力。完全模擬現(xiàn)實中真實發(fā)生的經(jīng)營、管理情境，對實際操作有高度似真性，因而預測效度高。它需要受測人員具有對多方面管理業(yè)務的整體運作能力，包括對人、財、物、信息等多方面的控制和把握。測驗中所用的材料共有十幾份，每份材料上均標有材料編號，材料是隨機排放在公文筐中的，被試在測驗的各個部分都要用到這些材料。5．測驗的施測過程6．測試的樣題(含指導語)總指導語：這是一個“公文筐”測驗，它模擬實際的管理情境，請你處理商業(yè)信函、文件和管理人員常用的信息?，F(xiàn)在的時間是：上午7 點45 分。7．維度定義公文筐測驗所要測評的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性的管理問題，有效地履行主要管理職能所具備的能力。3)預