【正文】 史玉柱： “我是一個著名的失敗者 ” 29 插圖說明：右下角是巨人大廈爛尾樓，后邊是信息大廈，遠處是檢察院大樓 30 巨人大廈爛尾樓衛(wèi)星空照圖 31 巨人大廈爛尾樓衛(wèi)星空照圖 32 大敗局之巨人史玉柱：我的四大失誤 ?盲目追求發(fā)展速度 ?盲目追求多元化經(jīng)營 ?“巨人 ”決策機制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 ?沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置 33 ?三九 （醫(yī)藥行業(yè)以外的房地產(chǎn)、進出口貿(mào)易、食品、酒業(yè)、金融、汽車） ?德隆 （農(nóng)業(yè)、食品、汽車、建材、旅游、金融 ）、 ?三株 （醫(yī)療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品 ） ?愛多 （ VCD、電話機，數(shù)碼電視） ?秦池 (酒、化工、印刷、食品、飲料、生物工程 ) ?太陽神 （保健品、石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等２０多 個項目 ） ?健力寶 （運動服裝、制罐、醫(yī)院、精品貿(mào)易公司、酒店、汽車維修、制 藥、證券公司、酒廠、平安保險、興業(yè)銀行、俱樂部、旅游） 多元化失敗的典型案例還有： 34 原三九集團董事長 趙新先 ■ 1985年創(chuàng)業(yè) 500萬元起家 ■ 一人身兼四職集團欠銀行 98億元 趙新先承認，公司在多元化方面犯了許多錯誤。 37 三株集團董事長 吳炳新 吳炳新于 1989年開始創(chuàng)業(yè)。 38 1995年，胡志標(biāo)以 80萬元起家，僅用了兩年時間就將一個作坊式的VCD裝配公司，擴張成一個產(chǎn)值超20億元的集團公司。 1993年姬長孔出任秦池廠長 。 今日的秦池酒廠與當(dāng)年面貌相差不大，只是少了一分喧囂 姬長孔 40 健力寶創(chuàng)始人、集團董事長 李經(jīng)緯 因為涉嫌貪污而被罷免了全國人大代表職務(wù) 原健力寶集團董事長張海 一審被判有期徒刑十五年 原廣東健力寶集團董事長 李經(jīng)緯 （右）與新健力寶集團總裁 張海 廣州健力寶大廈 41 實施多元化戰(zhàn)略的誤區(qū)（之一） 多數(shù)企業(yè)往往希望通過多元化來開拓經(jīng)營空間，尋找新的利潤增長點。但市場似乎為這個企業(yè)提供了更多的機會。為了抓著一系列的機會，這個企業(yè)相繼進入了幾十個不同的產(chǎn)品領(lǐng)域。 ?根據(jù)對國內(nèi)外許多企業(yè)的統(tǒng)計資料來看，集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利最高，其次是相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)，最低的是不相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)。但如果就 5~6個雞蛋，每個都再買個籃子的話，最后的結(jié)果必然是賠本的買賣。公司創(chuàng)立以來，通過一系列兼并收購，經(jīng)營范圍擴展到航空、石油、天然氣及輸油管線等各領(lǐng)域。他經(jīng)營的石家莊造紙廠原本效益很好，后來一口氣在全國兼并和承包了 36家造紙廠，企業(yè)的領(lǐng)地從石家莊一下子擴散到山東、浙江、貴州等許多省市。馬勝利兼并這些企業(yè)后，一不能給資金，二不能給管理，三不能給市場，四不能給體制。另外，行業(yè)的競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。 ?四是內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險 新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。比如企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在研究發(fā)展、市場營銷、原材料采購等各方面降低成本，甚至反映在企業(yè)文化上也要提倡節(jié)約的風(fēng)氣；而企業(yè)在另一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在其整個價值鏈內(nèi)尋求差異化的來源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價，因此企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的同時經(jīng)營就會造成管理理念上的沖突，結(jié)果管理效率大大降低。 ?品牌忠誠 是一種行為過程和心理過程，是在一個購買決策單位中，多次表現(xiàn)出來對某個品牌的偏好性 (而非隨意性 )行為反應(yīng) (購買 )。這也正是大多數(shù)家電企業(yè)在品牌知名度很高的情況下不能形成名牌群的原因所在。但由于企業(yè)管理者一般都有通過擴大企業(yè)邊界來追求權(quán)力、報酬及社會聲譽的趨向，而多元化經(jīng)營擴張效果明顯，更有利于企業(yè)及企業(yè)家形象的樹立，因此備受管理者青睞。結(jié)果到 2023年中國汽車市場行情發(fā)生劇變，許多汽車企業(yè)面臨銷售的嚴重下降，再加上汽車產(chǎn)業(yè)政策限制，許多企業(yè)壯志難酬，不得已選擇退出。 以提高核心能力為目標(biāo)的企業(yè)必須以擁有核心能力為前提。它的前一任總裁曾經(jīng)有一個夢想，把奔馳公司變成一個全球最大的科技公司，至于什么樣的公司他沒有限定。新的總裁上任后，算了一筆總賬，結(jié)果嚇了一大跳： 1996年整個集團虧損 76億馬克，往年都是贏利 20多億馬克。 52 選擇和實施多元化戰(zhàn)略之道（之四） ?集中優(yōu)勢，各個擊破 ?許多企業(yè)都希望自己在各方面都做得最好，經(jīng)營最優(yōu)、產(chǎn)品最優(yōu)、顧客忠誠度最高。 通過電氣公司集中力量一門心思地用在降低成本上。零售商一旦某種商品出現(xiàn)短缺，通用公司便及時送上門來。通用公司在家用器具行業(yè)取得領(lǐng)先地位，其原因不言而喻。公司考核和獎勵的標(biāo)準是新產(chǎn)品的成功與否。幾年后，這個下屬公司搶占了美國隱形眼鏡市場 25％的份額。最關(guān)鍵的是要看你自身的能力，或者說關(guān)鍵看你的名牌、你的市場發(fā)育到什么程度。這種情況下的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移，即通過進入新的行業(yè)，企業(yè)逐步從現(xiàn)有行業(yè)中撤出，并將 “生命線 ”建立在新行業(yè)領(lǐng)域中。 20世紀 50年代，美國的禁煙運動日益高漲 (其原因在于 1952年美國《讀者文摘》某期專門討論吸煙和人體健康的關(guān)系， 1953年醫(yī)學(xué)界第一次證明了吸煙有害健康 )，從而發(fā)出煙草行業(yè)將會衰退的信號。由于米勒公司是世界第二大啤酒企業(yè)，該項收購影響巨大，莫里斯公司由此進入啤酒行業(yè)，并居世界前列。 1988年收購凱拉夫公司。莫里斯公司憑著強大的資金實力和管理能力，大舉進入食品行業(yè)。 58 選擇和實施多元化戰(zhàn)略之道（之七） ?選擇多元化戰(zhàn)略要注意行業(yè)的技術(shù)特性 公司名稱 所在國 家用電器行業(yè) 重電、電力行業(yè) 電子及半導(dǎo)體行業(yè) 數(shù)控設(shè)備行業(yè) 其他行業(yè) GE 美國 24 18 14 44 日立 日本 21 15 29 17 18 松下 日本 61 11 17(含信息 ) 11 飛利浦 荷蘭 37 46 12(照明器材 ) 5 西門子 德國 6 45(含 FA) 8 31(通信機器 ) 10 東芝 日本 31 26 33 10 西屋 美國 40(含 FA) 34 10(廣播 ) 16 三菱電機 日本 29 28 24 19(含汽車用 ) EMI 英國 26 27 18(唱片制作 ) 29 ThomsonCSF 法國 5 67 15 13(醫(yī)用電子 ) 三星集團 韓國 30 10 9(通信機器 ) 51 全球 1l家大電器公司銷售額的行業(yè)分布 (1985年 ) ％ (1)所有電器公司在某個行業(yè)內(nèi)的銷售額占總銷售額的比重最大為 61％ (松下公司 )，即說明這些公司都是多角化經(jīng)營程度很高的企業(yè)。 60 ? 綜上所述我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是專業(yè)化還是多元化與行業(yè)性質(zhì)密切相關(guān)，汽車行業(yè)就不太適合多元化，而適合專業(yè)化，電器行業(yè)就適合多元化，不太適合專業(yè)化，這種差異的原因就在于企業(yè)所處的行業(yè)的技術(shù)特性不同。 61 選擇和實施多元化戰(zhàn)略之道（之八） 專業(yè)化 專業(yè)化或多元化 多元化 幼稚期 成長期 成熟期 衰退期 行業(yè)銷售額 時間（年） ?選擇多元化戰(zhàn)略要注意行業(yè)的生命周期 0 從行業(yè)生命周期來看，在行業(yè)幼稚期及成長期，企業(yè)應(yīng)采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在行業(yè)成熟期，企業(yè)可采用多元化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略；在行業(yè)衰退期，企業(yè)應(yīng)采用多元化戰(zhàn)略。 100多年過去了，許許多多的公司來的來，去的去，惟獨通用電氣英雄不倒。 1879年，愛迪生電燈公司與愛迪生的另外幾個公司合并，組建了愛迪生電力照明公司。在飛航引擎、電力設(shè)備、塑料制品、醫(yī)療器材、金融消費信用等各領(lǐng)域， GE公司更是大放異彩。例如多個事業(yè)單位中有些產(chǎn)品在市場上獨占鰲頭、居領(lǐng)導(dǎo)地位，但并非樣樣杰出。韋爾奇。在隨之而來的改革中，公司只保留那些可能在全球市場上居第一或第二位的業(yè)務(wù)部門，其余的一律被整頓、關(guān)閉或賣掉。韋爾奇使 GE公司脫胎換骨，攀登上成功的頂峰，成為全球最大、價值最高的公司。具體地說，就是企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場范圍。如何做好這眾多領(lǐng)域的經(jīng)營事業(yè)，是一個十分突出的問題。公司投身于可能成為市場上第一把交椅的事業(yè)，力求最頂峰的位置。 在 “不是第一，就是第二 ”的理念下，杰克 如果將其分開排名，有 8個事業(yè)部可以獨立名列《財富》雜志 500大企業(yè)中。隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，越來越多的企業(yè)開始認識到企業(yè)文化的重要性。他的管理理論中認為企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質(zhì)就是企業(yè)文化。有成功的事情，但那是過去的成功， “通用 ”并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。 通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。公司雖然從制造業(yè)起家，但隨著市場的變化，公司把利潤來源定位在滿足客戶需求、追求客戶滿意度的服務(wù)業(yè)務(wù)上。 總結(jié) GE公司多元化經(jīng)營戰(zhàn)略特點可以看出，一個企業(yè)要保持旺盛的活力必須在變化中生存，有預(yù)見和適應(yīng)競爭的能力；從內(nèi)部的經(jīng)營能力來看，一個龐大的企業(yè)用企業(yè)文化、管理創(chuàng)新、組織改造、人才技術(shù)保證了公司大而不亂，決策靈敏，執(zhí)行力強。而多元化戰(zhàn)略是企業(yè)常用的發(fā)展戰(zhàn)略之一