收購與重組戰(zhàn)略-預(yù)覽頁
【正文】 部的股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達(dá)到更加有效的利用其核心競爭力的目的。 —— 混合并購 ? 混合并購是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門、不同市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間的生產(chǎn)技術(shù)沒有多大聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。 以并購結(jié)果劃分 二、全球并購浪潮和歷史特征 全球并購浪潮 第一次浪潮： 19世紀(jì)末 20世紀(jì)初 第二次浪潮： 20世紀(jì) 20年代 第三次浪潮： 20世紀(jì) 5060年代 第四次浪潮： 1970年代中期 1980年代末 第五次浪潮： 20世紀(jì) 90年代 2023年 911事件 19世紀(jì)末至 20世紀(jì)初，高峰時(shí)期在 18981903年. 主要形式是橫向并購，即有競爭關(guān)系、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域相同或生產(chǎn)產(chǎn)品相同的同行業(yè)之間的并購。其形式是大企業(yè)并購小企業(yè)，與中小企業(yè)之間的并購交錯(cuò)共存。 第四次浪潮 ? 發(fā)生于 19751992年間 ， 1985年達(dá)到高峰 。 近年來的全球同行業(yè)橫向并購幾乎涉及所有行業(yè)：石油 、 化工 、 汽車 、 金融 、 電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè) 。 （一）美國企業(yè)并購 （ 3）二十世紀(jì) 60年代 特點(diǎn)： ； 的提高； 。 ? 英國 特點(diǎn)： ，規(guī)模、效果遜于美國； 。 （三）中國的企業(yè)并購 國內(nèi)的企業(yè)兼并 ? 外資企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的兼并 ? 上市公司對其它企業(yè)的兼并 ? 民營企業(yè)對國有企業(yè)的兼并 三、并購戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)研究 （一）并購戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) ? 追求規(guī)模經(jīng)濟(jì) 一個(gè)企業(yè)要取得最佳經(jīng)濟(jì)效益，就需要有合理的企業(yè)規(guī)模。 （一）并購戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī) 加強(qiáng)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系 當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)聯(lián)系不斷趨向廣泛，企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化分工不斷深化，生產(chǎn)專業(yè)化與協(xié)作關(guān)系大大發(fā)展，企業(yè)通過多種渠道充分利用各個(gè)國家和地區(qū)的最優(yōu)條件，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，使公司產(chǎn)品成本低、利潤高、市場范圍大、協(xié)作關(guān)系廣。 （二）并購戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)并購戰(zhàn)略的實(shí)施而出現(xiàn)財(cái)務(wù)損失或資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題的各種風(fēng)險(xiǎn)。而使并購不能進(jìn)行或增加并購過程的困難。 ? 反收購具有以下特征： （ 1）反收購行為的主體是目標(biāo)公司的管理層； （ 2）目標(biāo)公司反收購的核心在于防止其控制權(quán)轉(zhuǎn)移，公司收購與目標(biāo)公司反收購之間爭奪的就是控制權(quán)； （ 3）目標(biāo)公司反收購措施分為兩大類：一類是預(yù)防收購者收購的事前措施，另一類為阻止收購者收購成功的事后措施。 ? (2)金降落傘： “ 金降落傘 ” （ Golden Parachute）是指目標(biāo)公司通過與其高級管理人員簽訂合同條款，規(guī)定目標(biāo)公司有義務(wù)給予高級管理人員優(yōu)厚的報(bào)酬和額外的利益，若是公司的控制權(quán)發(fā)生突然變更，則給予高級管理人員以全額的補(bǔ)償金。 ? (2)焦土戰(zhàn)術(shù)：目標(biāo)公司手中尚有大量的現(xiàn)金并準(zhǔn)備用來回購其股票、或者目標(biāo)公司可能大量舉債來回購其股份。 （ 2）業(yè)務(wù)整合：重新設(shè)置經(jīng)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)重組、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢。 業(yè)務(wù)整合：在對目標(biāo)公司進(jìn)行上述戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上，緊接著必須進(jìn)行業(yè)務(wù)整合。 圖：戰(zhàn)略上相互依存與組織上獨(dú)立自主之組合關(guān)系 要求戰(zhàn)略上相互依存 保留型 共存型 控股型 吸收型 要求組織獨(dú)立自主 高 低 高 低 ? 吸收型整合 ? 在吸收型并購中 ， 整合意味著雙方公司以往的運(yùn)作 、組織和文化等方面的完全合并； ? 保留型并購 ? 在保守型并購中 ， 對獨(dú)立自主的要求強(qiáng)烈 ， 收購方對目標(biāo)公司的資源只能是謹(jǐn)慎而有限度的干預(yù) ， 比如財(cái)務(wù)控制方面 ， 而且允許目標(biāo)公司開發(fā)和利用這些資源和能力； ? 共生型并購 ? 在共存型并購中 ， 兩家公司起初彼此共存 ， 但此后逐漸變得相互依賴 ， 以共存型為基礎(chǔ)的并購 ， 要求雙方同時(shí)保護(hù)和滲透雙方之間的邊界 。 ? 在 共生型整合 中 ， 沒有發(fā)生運(yùn)營資源的統(tǒng)一使用 ， 但職能技術(shù)會(huì)逐漸轉(zhuǎn)
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