【正文】 革的 8個步驟 步驟 1 無論是大型私有企業(yè)的高屋主管，還是身處非營利組織的基層部門，那些在組織變革中取得成功的人士，都會在發(fā)動變革之前，在相關(guān)人員心里創(chuàng)造一種緊迫感。 增加緊迫感的途徑 1 ．制造危機：允許出現(xiàn)財政虧損；通過同競爭對手進行對比，讓經(jīng)理們了解公司存在著嚴(yán)重的問題；允許錯誤暴露而不是在錯誤出現(xiàn)的最后一分鐘加以糾正。堅持主張讓更多的人受到涉及范圍廣泛的業(yè)績衡量尺度的考核。 8 ．無論在公司的報紙上還是在高級管理人員的講話中，都應(yīng)該對公司的問題開展更坦率的討論。 ? 向人們展示來自企業(yè)外部富有戲劇性的證據(jù)，以此來表明企業(yè)需要進行變革。 ? 對緊迫感的必要性認(rèn)識不足，直接跳到為組織變革確立愿景和戰(zhàn)略的環(huán)節(jié)。這支團隊?wèi)?yīng)該有著很強的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。 ? 以身作則，表現(xiàn)出團隊協(xié)作中所必需的信任和團隊合作精神。 ? 不能直接面對土氣低落和權(quán)力中心分散所帶來的團隊建設(shè)問題。或者制定的愿景不符合當(dāng)今世界及企業(yè)的實際情況，或者制定的愿景沒有得到指導(dǎo)團隊的認(rèn)同。 ? 不斷發(fā)展完善的愿景 —— 就像委員會為人們提供服務(wù)。 ? 在制定愿景時過分強調(diào)財務(wù)分析。過程當(dāng)中，實際行動的力量通常要大于侃侃而談。 有效傳播設(shè)想的關(guān)鍵要素 *簡潔： 必須刪除所有廢話和不明確的技術(shù)用語。 *領(lǐng)導(dǎo)人的楷模作用： 如果重要人物的行為同設(shè)想的內(nèi)容不一致，那么不管采取何種交流方式都不會起任用。 ? 在溝通之前一定要做好準(zhǔn)備，尤其是要理解人們的真實感受。 行不通的方式 ? 溝通不足，這種現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)，以及人們心中的盲目自信。 下放權(quán)力進行有效的改革 *向職員們宣傳一項合理的改革設(shè)想： 如果職員們有了一個共同的目標(biāo)，那么為了實現(xiàn)這些目標(biāo)行動起來就容易多了 *使體制適應(yīng)改革設(shè)想： 不相稱的體制會阻礙采取必要的行動 *為職員們提供必要的培訓(xùn)： 沒有適當(dāng)?shù)募寄芎驼_的態(tài)度，人們會感到被剝奪了權(quán)力 *使信息制度和人事制度適應(yīng)改革設(shè)想： 不合理的制度也會阻礙采取必要的行動 *解決老板阻礙改革的問題： 糟糕的老板會剝奪人們的權(quán)力，而且危害最大 行得通的方式 ?找到一些有變革經(jīng)歷的人，他們可以提高人們的自信心。 行不通的方式 ?忽視（或試圖繞過）那些不肯賦予下屬權(quán)力式來解決老板問題（這樣會使他們感到恐懼或發(fā)瘋）。這是非常關(guān)鍵的。 領(lǐng)導(dǎo)、管理、短期收益與改革成功的關(guān)系 改革可能暫時獲得成功，但短期收益出了問題之后改革常會走向失敗 改革要取得巨大的成功，必須同時具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)和良好的管理 改革根本進行不下去 通過降低成本或收購與兼并，有可能取得短期利益，但真正的改革計劃一開始就會遇到麻煩，而且，重大的長期改革變化根本不可能獲得成功 2 1 領(lǐng) 導(dǎo) 0 1 2 管 理 行得通的方式 ? 能夠很快實現(xiàn)的時期成效。 ? 能夠爭取到有權(quán)力的人的支持的成效。 ? 夸大事實。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯性急病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣，就會使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。 ? 讓大家不斷看到組織變革的階段性成果。 ? 超負(fù)荷運轉(zhuǎn)過度，以至于在肉體上和情感上都陷入崩潰狀態(tài)（或者徹底犧牲掉自己工作以外的生活）。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進行的變革往往流于表面。 ? 用提升機制將那些按新標(biāo)準(zhǔn)行事的人安置到顯眼、有影響力的職位上。 ? 試圖在變革的一開始就改變公司文化。緊迫感、樂觀或信任等情緒開始增強，憤怒、自滿、懷疑或恐懼等心理開始下降。在完成工作之前，他們絕不會放棄，即使這條道路看起來非常漫長。從 1991年起，其全面地重整和改造了它的營運，并以產(chǎn)品品質(zhì)和顧客回應(yīng)為其主要目標(biāo)。變革后，他們所關(guān)心的永遠是顧客的需求，他們認(rèn)為他們的事業(yè)為發(fā)現(xiàn)顧客所需，然后安排組織的資源創(chuàng)造新產(chǎn)品以滿足該需求。如此造成產(chǎn)品發(fā)展需要很長的時間，而且其重點是在產(chǎn)品而非顧客。為了更了解顧客的需求， Eastman Chemicals要求他們的主要顧客指定一專案經(jīng)理與每一小組合作。 第五，高階經(jīng)理人也改造部門關(guān)系以促進創(chuàng)新，并以來自于各部門的經(jīng)理組成跨部門小組。很多部門經(jīng)理人對高階經(jīng)理人的努力感到懷疑，如同各部門經(jīng)理人在各自的部門里也曾被感到懷疑。 光明乳業(yè)的變革之路 “我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，到少可以說已經(jīng)取得了階段性的成功。然而，王佳芬并不滿足于此，并由此開始了主動求變之路。在達能，她看到了幾十倍于國內(nèi)的勞動生產(chǎn)率，種類繁多的產(chǎn)品線?！睆倪_能回來以后，王佳芬馬上召集公司中層以上經(jīng)理開會，尋找差距，并派遣經(jīng)理層分批去達能等國際領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)。人家已經(jīng)在實施“輕資產(chǎn)”（ Light Asset）戰(zhàn)略，國內(nèi)的企業(yè)卻還停留在大搞基本建設(shè)的階段。其實， 1992年以前的上海牛奶公司也有自己的企業(yè)目標(biāo)。 世界乳業(yè)十強對于光明乳業(yè)來說是個什么概念呢？戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)陳延武解釋說，光明乳業(yè)公司的目標(biāo)是 2023年銷售額達到 20億美元，大約會在排名世界乳業(yè)第 23位左右；再用 10至 15年時間，銷售額超過 40億美元，就可以躋身世界乳業(yè)十強。在光明乳業(yè)公司，筆者采訪過的所有員工都毫不遲疑地在一分鐘內(nèi)完成了這個任務(wù)，并且很清楚本部門距離這個遠景還有多遠，大約需要多少年能夠?qū)崿F(xiàn)這一遠景 。這名主管很不服氣，說我一沒犯錯誤，二沒到年齡，憑什么辭退我？王佳芬說，你的確沒犯過錯誤，那是因為你平時不敢承擔(dān)責(zé)任。 1999年，光明乳業(yè)面向全國招聘了一大批銷售經(jīng)理，然而，經(jīng)過一段時間以后，其中絕大部分人都離開了。招聘來的第一個是市場總監(jiān)，王佳芬介紹說，這位總監(jiān)“非常敢講”，每次開會都提很多意見，現(xiàn)在已經(jīng)升任公司的副總經(jīng)理。王佳芬解釋說，多元化的股東結(jié)構(gòu)能給光明乳業(yè)帶來更多思想的火花和撞擊，給光明乳業(yè)更多的壓力和挑戰(zhàn)。我特別喜歡畫戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)圖。王佳芬斷然決定取消下面的法人地位，統(tǒng)一全公司的資源到“光明”品牌上來；此外，她還大量削減了行政后勤方面的機構(gòu)，增加了與市場、消費者有關(guān)的部門。 塑造適應(yīng)遠景的企業(yè)文化 談到光明乳業(yè)過去的企業(yè)文化，所有的受訪者都回答是“提倡奉獻老黃牛精神”。他回憶起有一次他的太太生病，他驚訝地發(fā)現(xiàn)公司其他高層經(jīng)理都非常關(guān)心他太太的病情，這是在外企工作時所不曾碰到過的，令他大為感動。當(dāng)然也有更多的人欣賞光明乳業(yè)的速度，鄧啟良就是其中之一。而那些不合拍的、不能適應(yīng)光明乳業(yè)企業(yè)文化的人最終會選擇離開，不論他在公司的工作時間有多長。忻榕：《哈佛商業(yè)評論》（ 2023年 10月） 2023年， 在上海證 券交易所 公開上市 2023年， 實行事 業(yè)部制 2023年，引 入達能能等 四個新股東： 推行 ERP項目 1999年，在 北京、西安、 武漢建立生 產(chǎn)機構(gòu) 1998年， 制定“光明” 品牌戰(zhàn)略 1997年，完 成國有企業(yè) 股份制改造， 成立光明乳 業(yè)公司 1996年， 在黑龍江、 內(nèi)蒙設(shè)立 生產(chǎn)基地 1995年， 制定全 國戰(zhàn)略 1992年，王佳芬出任上海牛奶公司總經(jīng)理，整合公司資源，成立市場部 400000 350000 300000 250000 202300 150000 100000 50000 28000 23000 18000 13000 8000 3000 銷售收入（萬元） （萬元）利潤 光 明 之 路 演講完畢，謝謝觀看！