【正文】 ?影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 ?如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的 ?如何界定投訴的大小與范圍 ?什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi) 摘自新華信管理咨詢報告 01911 34 整個 KPI評估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合 統(tǒng)一 ?首先要做到評估標準的統(tǒng)一 ， 同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù) ， 以求客觀反映 ?明確評估工作的核心部門 ， 即評估操作統(tǒng)一 ， 各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 ?要做到對評估目的認識統(tǒng)一 ， 通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量 、 增強責任心和加強部門間協(xié)作 、 促進員工職業(yè)規(guī)劃 控制 ?通過綜合部門對整體評估結(jié)果進行控制 ， 避免太大偏頗 ?指定另一個部門匯總其他部門對負責評估綜合部門的評估結(jié)果 ， 作必要牽制 ?在評估指標體系設計時 ， 應包括上級對下級 、 部門對部門 、 主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標 ?最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應用效果的控制 。尤其是對于季度評估，由于相對較簡單，可能不需要四個步驟。討論重點是最好和最差20%人員的處理方案 績效評估包含有四大標準步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫表格、開會評議、溝通反饋 步驟一 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 開會評估 步驟四： 溝通反饋 – 決策反饋負責人：被評估人的隔級領(lǐng)導人。 績效評估目標 關(guān)鍵評估指標 (KPIs) 01911 10 基于公司戰(zhàn)略分解的績效指標體系 標桿體系 戰(zhàn)略評估手段 （定量指標） （定性指標） 財務指標 F1提高收入 F2擴大收入混合 F3降低成本結(jié)構(gòu) 投資回報 投資者風險 收益增長率 投資者評價 客戶指標 C1用我們的產(chǎn)品和人員提高客戶滿意程度 C2提高對“售后”服務的滿意程度 客戶流失率 客戶利潤貢獻度 關(guān)系的廣度 關(guān)系的深度 口碑 內(nèi)部指標 I1流程效率 I2信息化程度 …... 服務周期 服務成本，效率 產(chǎn)品開發(fā)周期 服務誤差率 員工滿意度 應用軟件實施效果 學習能力指標 L1培養(yǎng)戰(zhàn)略性技能 L2提供戰(zhàn)略性信息 L3樹立相應的個人目標 戰(zhàn)略性信息的可用比例 知識轉(zhuǎn)移速度 知識分享程度 企業(yè)文化的創(chuàng)新性 學習型組織實現(xiàn)程度 摘自新華信管理咨詢報告 01911 11 ? 公司部門和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成 ? 公司某些部門和分支機構(gòu)的職責不夠明確 ? 部分業(yè)務流程尚未理順， ? 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 ? 各部門、分支機構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 ? 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 績效管理循環(huán) (2)確認績效障礙 一般情形下 , 企業(yè)可能會在六個方面存在“績效障礙” 01911 12 ? 重組公司和各分支機構(gòu)的組織架構(gòu)， ? 調(diào)整理順業(yè)務流程 ? 明確各部門和分支機構(gòu)的職責 ? 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系，為績效評估提供參照標準 ? 加強對各部門、分支機構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓，建立各種正式 /非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理 ? 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度 績效管理循環(huán) (3)克服績效障礙 一般情形下 , 企業(yè)可能會從六個方面克服“績效障礙” 01911 13 “監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標 對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距 績效管理循環(huán) (4)評估和監(jiān)控 采取 “平衡記分卡” （ BALANCED? SCORE? CARD）的方法，即確定各項評估目標和具體評估指標的權(quán)重 ?原因 :由于績效管理存在相互關(guān)聯(lián)、相互影響的目標和具體評估指標 ?目的 :均衡各項評估目標，達到最大程度激勵部門遵循公司的發(fā)展目標前進的目的 ?方法 : ?對相對重要的或需要特別強調(diào)的評估目標和具體指標選用較大的權(quán)重 ?對其它評估目標和具體指標選取較小的權(quán)重。 ? 公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應調(diào)整 ? 績效管理目標包括短期目標和長期目標 績效管理循環(huán) (1)設定績效目標 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是溝通業(yè)務結(jié)果的主要方法 ? 關(guān)鍵評估指標 (KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進 設定績效評估的目標和關(guān)鍵評估指標 (KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。 – 會議討論的主要問題：聽取直接領(lǐng)導人的評估意見；研究決定對被評估人的評估結(jié)果和獎懲方案等。 這四個步驟是標準流程的操作步驟，并不是所有評估工作都要完全按照這四個步驟進行。 – 通過與該職務的直接上級 、 主管經(jīng)理進行溝通 ， 找出該職務工作的關(guān)鍵點在哪里 。 ?人力資源體系會通過本系統(tǒng)的進一步關(guān)注，并將評估結(jié)果報總經(jīng)理參考?？偨?jīng)理雖然不是被評估人的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的咨詢權(quán)，以及參與評估會，提出相關(guān)培訓、崗位變遷以及職業(yè)發(fā)展方面的要求。部門領(lǐng)導作為指導人，對該員工作出初步的評估 如果某員工屬于有潛質(zhì)人員，受到管理層重視，這時仍然可以采取三級評估體系 摘自新華信管理咨詢報告 01911 50 數(shù)據(jù)收集 填寫表格 開會評議 決策反饋 季度考核 年度績效評估 考慮到時間跨度和復雜程度，建議李寧公司采用季度考核和年度績效評估相結(jié)合的辦法 必須 必須 在異常情況發(fā)生時由人事負責人召集 相對簡單 必須 必須 必須 復雜 01911 51 ?每季度起始月5日開始 ?直線系統(tǒng)的直接領(lǐng)導人 ?數(shù)據(jù)來源： 由財務部、信息發(fā)展部送達該部門領(lǐng)導 ?直線領(lǐng)導人負有搜尋和催交數(shù)據(jù)的責任。 01911 52 季度考核表格式 崗位： 在崗人員： 指標 目標 權(quán)重 完成情況（分值） 1. 2. 3. 4. …... 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標： 崗位主要職責： 綜合考評分值： —————————— 主要成績、缺點及改進建議： 直接領(lǐng)導人： 人事負責人； 最終決策人： 被考評人 : …... 本季度主要工作計劃： 01911 53 季度考核 評估會議的召開由人事負責人視具體情況決定是否召開 季度考核評估會議 ? 季度評估會議不需要季度進行，它根據(jù)人事負責人的具體考慮而召開： ? 被考核人業(yè)績出現(xiàn)異常波動 ? 被考核人提起投訴 ? 被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，但沒有得到相應處理 ? 其它需要人事部門進行干預的理由 明確業(yè)績波動原因 ? 對異常狀況發(fā)生原因進行備案 公司人力資源配置情況和改進目標 ? 該崗位人力資源配置狀況的簡要評估 ? 可以改進的余地和可供選擇的改進計劃 評估結(jié)果 警示 ? 對業(yè)績異常狀況發(fā)生責任人提出警示性建議 01911 54 ?每季度起始月5日開始 ?采購主管 ?數(shù)據(jù)來源： 由財務中心、信息中心送達該部門領(lǐng)導 ?采購主管負責催交和搜尋數(shù)據(jù) 舉例：采購員季度考核詳細操作流程 步驟一： 數(shù)據(jù)收集 步驟二： 填寫表格 步驟三： 初步溝通 步驟四： 表格提交 步驟五： 評估會議 步驟六： 核算薪酬 ?每季度起始月15日前 ?采購主管 ?表格內(nèi)容： 采購員的 KPI完成數(shù)據(jù)；對采購員當月業(yè)績表現(xiàn)的初步評估意見 ?每季度起始月15日前 ?采購主管 ?溝通內(nèi)容： 采購主管就初步評估意見與采購員進行溝通，聽取采購員的自我評價 ?每季度起始月18日前 ?采購主管 ?提交對象： 人力資源業(yè)務主管 ?每季度起始月20日前 ?人力資源業(yè)務主管 ?召開條件： 出現(xiàn)業(yè)績異常波動或采購員提起投訴，由人力資源業(yè)務主管負責召集采購中心總經(jīng)理、采購主管等參加 ?每季度起始月22日前 ?薪酬與費用管理業(yè)務主管 ?相應職責： 核算績效工資并提交績效工資表給采購中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理審核、發(fā)放 時間 負責人 工作內(nèi)容 01911 55 崗位： 采購員 在崗人員： 張一 完成采購計劃 控制采購成本 平衡物料庫存 …... 崗位關(guān)鍵業(yè)績指標： 崗位主要職責： 加強物料成本控制，降低采購成本 5%。建議該采購員加強生產(chǎn)計劃和采購業(yè)務方面的工作力度。 …... 本季度主要工作計劃： 指標 目標 權(quán)重 完成情況（分值） 1. 準時供貨 100% 40% 80% 2. 采購成本降低 8% 20% 100% 3. 平衡物料庫存量 10％ 20% 100% 4. 部品退料及超期物料處理 100% 20% 80% 摘自新華信管理咨詢報告 01911 57 ?12月 30日 ?人力資源部經(jīng)理 ?發(fā)出年度評估工作開始的通知 年度評估詳細操作流程 步驟一： 年度評估啟動 步驟二： 評估動員 步驟三： 數(shù)據(jù)收集 填寫表格 步驟四： 表格提交 步驟五： 評估會議 步驟六： 溝通交流 ?12月 31日 ?部門領(lǐng)導人 ?部門領(lǐng)導人對本部門全體職員進行年度評估總動員。 ?1月 2023日 ?隔級領(lǐng)導人 ?與被評估人進行面對面直接溝通，告知評估結(jié)果，提出改進、培訓與發(fā)展建議。 ?1月 15日前 ?采購部經(jīng)理 ?數(shù)據(jù)來源：財務中心與信息中心及相關(guān)部門的送達；采購中心總經(jīng)理負責催交。 工作能力方面 ：強。工作績效能夠超出公司的要求。 建議晉升職務。 – 人力資源業(yè)務主管通過會議、訪談、查閱客觀數(shù)據(jù)資料，對投訴事項進行全面查證工作 – 在查證過程中，投訴人和被投訴人以及相關(guān)部門都必須積極配合。 – 主要內(nèi)容：公布查證結(jié)果，作出