【正文】 Michael Porter：競爭五力分析 基業(yè)長青企業(yè)生存法則 Jim Collins 有紀律的員工 有紀律的行動 有紀律的思考 第五級 領導 先找對人 再決定做 [甚麼 面對殘酷 的現(xiàn)實 刺蝟原則 強調(diào)紀律 的文化 以科技 為加速器 厚植實力 飛輪 刺激進步 改變 文化習慣 營運方式 目標策略 保存核心 保存 核心價值觀 核心目的 世代交替 兼容並蓄 Good to Great 厚植實力 飛輪 有紀律的員工 有紀律的思考 有紀律的行動 第五級領導 先找對人 … 再決定做什麼 面對殘酷的現(xiàn)實 刺蝟原則 強調(diào)紀律的文化 以科技為加速器 保存 核心價值觀 與核心目的 改變 文化習慣和營運方式 具體的目標和策略 從優(yōu)秀到卓越再到基業(yè)長青 海爾的理念 ?理念問題解決不了，靠事後檢驗不能提高質(zhì)量 ?有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ?企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本 ?只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場 ?只有淡季思想，沒有淡季市場 ?顧客的難題，就是開發(fā)的課題 ?創(chuàng)造需求，引導消費 ?名牌 =質(zhì)量＋策劃 ?最不容易的事情，就是把公認最容易的事情，作對 1000遍 企業(yè)界最忽略的重要議題 ?許多人認為執(zhí)行屬於細節(jié)事務的層次，不值得企業(yè)領導人費神。 ?執(zhí)行才是今日企業(yè)界所忽略的最重大問題。 執(zhí)行為何不受重視 ? ?因為「執(zhí)行」這個名詞，聽起來平淡無奇。然而，策略失敗的原因大都是因為執(zhí)行不力，而不在於策略本身。 ?如果不知道如何執(zhí)行，領導人的努力註定會事倍功半。 ?領導人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。 具執(zhí)行力的領導人在設定目標時 ?讓所有要為策略計畫成果負責的人員，包括重要的生產(chǎn)部門員工，參與計畫規(guī)劃的過程，並根據(jù)組織的能力來設定目標。 了解你的企業(yè)與員工 ?在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領導人往往與日常運作的真實情況脫節(jié) – 雖然有人呈送大量的資訊。 ?解釋為什么要做某事，如此員工會把事情做得更好 ?實地接觸員工、了解他們的興趣、習慣。 ?如果團隊有某種改變，應事先通知。 誰有能力判斷目前是實事求是 ? 設定明確的目標與優(yōu)先順序 ? 有執(zhí)行力的主管會將焦點集中於少數(shù)幾項優(yōu)先執(zhí)行的重點，讓大家都能清楚掌握。 ?即使有了簡單明確的目標，如果沒有人把它當回事也不管用。 ?在所見到缺乏執(zhí)行力的公司中，許多都是因為不會評鑑員工，不懂得論功行賞，也不提拔有工作績效的優(yōu)秀人才。 ?傳授經(jīng)驗是幫助別人提升能力最重要的一個環(huán)節(jié)。 ?傳授經(jīng)驗的技巧，首重發(fā)問的藝術。 ?情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關係的基礎所在。 ?有些人以為要改變文化，要先改變價值觀，其實這是放錯了焦點。因為這些會受到各種因素的制約，例如學養(yǎng)、經(jīng)驗、有關公司前景的傳言、隊領導人言行的觀感等。 ?勇於採取果斷行動 ?許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復一年穩(wěn)如泰山。 ?若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴重的問題。 ?這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔任企業(yè)內(nèi)部的財務、會計或策略規(guī)劃人員。 ?這些務實的領導人腳踏實地，專注於完成短期性的階段性任務 – 這些目標有如強心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。做不到這一點，就不算是個領導人。 ?能做後續(xù)追蹤 ?後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計畫不可或缺的要素。 ?我們應注意應徵者是如何設定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運氣好 ? ?確認應徵者過去的成就、想法及工作抱負背後的驅(qū)動力。 人員流程 執(zhí)行力的 核心流程 策略流程 營運流程 執(zhí)行力的三個核心流程 請謹記：三大核心流程是「執(zhí)行力的加值循環(huán)」， 而非執(zhí)行力的本體 策略流程 人員流程 營運流程 執(zhí)行力 執(zhí)行力 執(zhí)行力 健全人才流程的三項目標 評量每位員工 領導人的架構，以配 合組織未來執(zhí)行策略 的需要 管道，以作為健全 接班計劃的基礎 人才流程的四項關鍵作法 短、中、長期的階段目標，乃至於營運計劃的目標 （ 包括持續(xù)改善摘要表、接班人深度分析與人員流失風險分析 ） 來建構領導人才儲備管道 差的員工 與企業(yè)營運成果的（找出關鍵性職務）基礎 人員流程 策略流程 制訂策略計劃時該探索的問題 – 對外在環(huán)境的評量如何？ – 對現(xiàn)有客戶與市場瞭解多少？ – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何？ – 競爭者是誰？ – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力？ – 計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？ – 是否能兼顧短期與長期的平衡？ – 企業(yè)面對的關鍵性課題為何？ – 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利？ 基本概念 如何「執(zhí)行」才是重點 策略的基本要素只能少，不需多 缺分策略的層次 (事業(yè)單位策略 ≠ 公司策略 ) 制訂策略計劃 誰來制訂計劃？ 策略評估 ** 檢驗策略的最後機會 策略評估會議 ** 策略評估該提出的問題 → 各事業(yè)單位團隊對競爭情勢的掌握如何？ → 組織執(zhí)行策略的能力如何？ → 計劃的焦點是分散或是集中？ → 我們選擇的構想是否恰當？ → 與人員流程及營運流程的銜接是否清楚？ ** 後續(xù)追蹤 策 略 流 程 策略，原本就是為執(zhí)行而擬定出來的 九大問題 ， 讓策略更健全 1. 對外在環(huán)境的評量如何 ？ 2. 對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ？ 3. 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ？ 4. 競爭者是誰 ？ 5. 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ？ 6. 計畫執(zhí)行過程中的階段性目標為何 ？ 7. 是否能兼顧短期與長期的平衡 ？ 8. 企業(yè)面對的關鍵性課題為何 ？ 9. 該如何在永續(xù)性的基礎上追求獲利 ？ 營運流程 制訂營運計劃 營運評估的三階段流程 A. 確認各項關鍵性目標（營收、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)率、市佔率、每股盈餘、毛利率等） B. 研擬行動計劃（短、長期目標間的必要取捨、對特定領域研擬應變方案 ） C. 取得參與者的共識與結論，建立後續(xù)追蹤機制，確保參與者完成承諾與承諾無法實現(xiàn)時的補救措施 營運計劃 ： 將策略轉(zhuǎn)化為行動的計劃 A. 對預算編列方式的重新思考 先有預算才編營運計劃？或相反？ B. 如何在三天內(nèi)完成預算編列 （同時性 共同勾勒公司的完整圖像＆聚焦 20項預算） C. 讓各部門同步邁向目標 （同步化） D. 目標要務實，假設要健全 （由團體公開對假設進行辯論並做出取捨） 懂得如何 取捨的藝術 營 運 流 程 後續(xù)追蹤 三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應變之道 – 每季進行檢討 營運計劃的最後結果：確立足以具體清晰地反應企業(yè)期望、並「可能」達成的目標 ， 並跟相關人員確認及討論 ， 做出取捨 ， 公開承諾 ， 而不是先編好預算 ，再去執(zhí)行 ， 以達成目標 有執(zhí)行力的營運流程 A P C D 確立目標與方針 作業(yè)過程再檢核 尋找真因 教育訓練 防止再發(fā)與標準化 對策成效確認 確立解決對策 執(zhí)行工作計畫 建立績效指標 設定工作計畫 管理實務運作 ? Quality 質(zhì)量 ? Cost 成本 ? Delivery 交期 ? Moral 士氣 ? Safety 安全 ? Service 服務 目標涵蓋 目標管理的 SMART法則 S p e c if ic 具體 目標必須著重於具體的結果，而不是概括或籠統(tǒng)的行動，要能明確描述行動內(nèi)容及結果。 T im e b a s e d 有時效性 目標要有預訂的達成時間表，具體訂出每個階段的完成期限。 ，立刻查明原因并向顧客 說明。 , March 15, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :08:4423:08:44March 15, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 下午 11時 8分 44秒 下午 11時 8分 23:08: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 23:08:4423:08:4423:08Wednesday, March 15, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 3月 15日星期三 11時 8分 44秒 23:08:4415 March 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :08:4423:08Mar2315Mar23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 3月 15日星期三 下午 11時 8分 44秒 23:08: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于