【正文】 競爭優(yōu)勢的最基本單位 。營運效益包括了效率 ， 卻不僅限於效率 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 為了跟上不斷外移的生產(chǎn)力前線 ，管理者致力於持續(xù)的改善 ， 授權(quán) 、 變革管理 ， 甚至所謂的學(xué)習(xí)型組織 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 第二個原因比較微秒而具潛伏性 。 單靠營運效益的競爭 ， 是在進行相互毀滅的消耗戰(zhàn) 。 附錄一 策略大師萬可 持續(xù)改善這四個字早已經(jīng)烙印在每個管理者的腦中 ， 但是各種改善的工具卻很不智地引導(dǎo)企業(yè)模仿與同質(zhì)化 。波特談“策略” 策略有賴於獨特的活動 : 競爭策略所研究的 ， 就是要與眾不同 ， 就是要刻意選擇一套不同的活動來提供一套獨特的價值 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 它并不提供餐點 、 指定座位 、 或者頭等服務(wù) 。 一般家具所提供的價值鏈是盡量訂制 、 盡量服務(wù) ， 但是成本也高 。這種定位在企業(yè)能發(fā) 特殊活動產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務(wù)時 ， 最合乎經(jīng)濟考量 。波特談“策略” 所以吸引許多顧客寧愿 “ 分批采購 ” ， 到吉費盧來換油 。波特談“策略” 第二種定位則是 需求定位 ,這種定位比較接近傳統(tǒng)上以鎖定某個族群顧客為主的做法： 某個顧客群有特殊需求 ， 而某一套經(jīng)過特別設(shè)計的活動能夠滿足這些需求 。 附錄一 策略大師萬可 以美國的卡邁克連鎖電影院（ Carmike Cinema） 為例 ， 它選擇只在人口不到二十萬的城鎮(zhèn)開設(shè)電影院 。 單靠著獨家的資訊系統(tǒng)和管理流程 ， 每家當?shù)貞蛟褐恍韫蛡蛞粋€經(jīng)理 ， 省去了許多行政人力 。 重要的是 ， 這些顧客群的需求并無不同 ， 不同的是滿足個別顧客群需求的活動組合 ， 例如行銷 、 訂單處理 ， 后勤運輸與售后服務(wù) ， 通常很不一樣 。 策略定位的本質(zhì) ， 就是要挑選出跟你的競爭對手都不一樣的活動 。 附錄一 策略大師萬可 模仿者一方面試圖追趕成功定位者的優(yōu)點 ， 一方面又維持著本身既有定位 。 它一方面維持原先全面服務(wù)的定位 ，另方面也模仿西南航空 ， 推出若干定點直飛航線 ， 取名為大陸輕便班次 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 以露得清 （ Neutrogena） 洗面皂為例 ， 它的種類定位是提供一種對皮膚溫和 ， 不留殘余物 、 酸堿度平衡的洗面皂 。 它放棄了超市通路和價格促銷可能帶來的可觀銷售量 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 比方說 ， 以基本 、 價廉為定位的象牙肥皂如果要重新塑造形象 ，來與露得清的高價 、 藥用形象一別苗頭 ， 注定會很辛苦 。 不同的定位需要不同的產(chǎn)品組合 、設(shè)備 、 員工行為 、 技能 ， 以及管理系統(tǒng) 。 明確選定競爭方向 ， 能讓管理高層理清優(yōu)先順序 。 大陸航空的 [輕便班次服務(wù) ]后來失敗的原因 ， 就出在這里 。波特談“策略” 大陸航空想要魚與熊掌兼得的結(jié)果 ， 賠上了千百萬資金 ， 最高主管被迫下臺 。波特談“策略” 但是 ， 管理者都應(yīng)切記不做取舍的風(fēng)險 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 現(xiàn)在再回頭來看 [策略是什么 ]，取舍為我們的答案又增添了一個新的層面 。 附錄一 策略大師萬可 但是更大的原因 ， 在於西南航空如何執(zhí)行其他的活動 。波特談“策略” 究竟 ， 西南航空的核心能力是什么 ？ 成功關(guān)鍵因素是什么 ？ 正確的答案是 ， 每一件事都有關(guān) 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 例如 ， 某個活動的成本會因為其他活動執(zhí)行得當而得以降低 。波特談“策略” 整合在策略上的重要性 ，近年來逐漸被管理者忽略 。 例如 ， 當企業(yè)的產(chǎn)品是極先進技術(shù) 、 行銷上強調(diào)顧客支援時 ， 擁有專業(yè)的銷售人員便是一種優(yōu)勢 。 而且企業(yè)也比較容易與顧客 、 員工和股東溝通策略 ，讓公司上下專心一意地執(zhí)行 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 最常見的力量最適化 ， 是以活動之間的協(xié)調(diào)與資訊交換 ， 來淘汰多余 ， 減少力量的浪費 ， 另外 ， 還有更進一步的最適化 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 而這些主題都具體表現(xiàn)在一組緊密相連的活動中 。 定位在整套活動系統(tǒng)之上的競爭位置 ， 要比定位在單獨少數(shù)活動上的位置持久的多 。 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 經(jīng) 常 改變定位的代價高昂 ， 企業(yè)不僅必須重新配置各別活動 ， 連整個系統(tǒng)也必須重新排列 。波特談“策略” 策略是什么 ？ 這個問題現(xiàn)在有了完整的答案 。波特談“策略” 重新正視策略 : 為什么許多企業(yè)無法找到策略 ？ 為什么管理者會逃避策略性決策 ， 或者任由過去所做的策略荒廢褪色 ？ 附錄一 策略大師萬可 營運效益的追求 ， 因為具體可行而充滿了吸引力 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 因為取舍與限制明顯妨礙企業(yè)的成長 。波特談“策略” 來自成長或目標市場飽和的壓力 ，迫使管理者不得不擴大定位：擴充生產(chǎn)線 、 增加新特色 、 模仿對手受歡迎的服務(wù) 、 流程 ， 最后干脆進行購并 ， 將對手買下來 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 波特談“策略” 也就是說 ， 管理者可以自問 ， 哪些活動 、 特色或競爭的形式是由於公司其他互補性活動執(zhí)行得當 ， 而變得可行或成本比較低的 。 附錄一 策略大師萬可 它的好處之一 ， 是讓企業(yè)得以追求與策略一致的成長 ， 為集中的策略打開更大的市場 。 這也是美臺所面臨的難題 。 如果某個事業(yè)單位試圖以不同的定位來競爭不同的產(chǎn)品或服務(wù) ， 勢必難逃妥協(xié)的結(jié)果 。 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 附錄一 策略大師萬可 因此 ， 策略需要持續(xù)的規(guī)律和清楚的溝通 。 如果沒有這個層面 ， 就算有再好策略的企業(yè)也是脆弱的 。 附錄一 策略大師萬可 183